Phát triển dịch vụ thẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Kết quả mô hình nghiên cứu cho thấy R2 hiệu chỉnh là 0,639. Như vậy 63,90% sự phát triển dịch vụ thẻ của ACB được giải thích bởi 6 yếu tố là: TI, PL, TH, TL, CN, ML.

4.3.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu có 6 yếu tố tác động đến sự phát triển dịch vụ thẻ của ACB với nhiều mức độ khác nhau (từ 0,097 đến 0,309). Khoảng cách chênh lệch tương đối cao. Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng nhiều đến sự phát triển dịch vụ thẻ của ACB.

Từ kết quả hồi qui tác giả nhận thấy, các yếu tố: TL, PL, CN, TH, ML, TI có hệ số hồi qui mang dấu dương (+), nghĩa là quan hệ cùng chiều với biến phụ thuộc PTDVT và có mức ý nghĩa đều < 0,05. Như vậy, chấp nhận giả thiết H1, H2, H3, H4, H5, H6.

Bảng 4.13 Kết quả kiểm định các giả thuyết

Giả thuyết	Nội dung	Hệ số β	Kết quả
H1	Tâm lý khách hàng có tác động cùng chiều đến sự phát triển dịch vụ thẻ của ACB.	0,132	Chấp nhận Sig. = 0,004
H2	Pháp lý có tác động cùng chiều đến sự phát triển dịch vụ thẻ của ACB.	0,097	Chấp nhận Sig. = 0,097
H3	Cơ sở hạ tầng công nghệ có tác động cùng chiều đến sự phát triển dịch vụ thẻ của ACB.	0,278	Chấp nhận Sig. = 0,004
H4	Thương hiệu có tác động cùng chiều đến sự phát triển dịch vụ thẻ của ACB.	0,309	Chấp nhận Sig. = 0,000
H5	Mạng lưới ATM/POS có tác động cùng chiều đến sự phát triển dịch vụ thẻ của ACB.	0,238	Chấp nhận Sig. = 0,000
H6	Tiện ích có tác động cùng chiều đến sự phát triển dịch vụ thẻ ACB	0,229	Chấp nhận Sig. = 0,000

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 64 trang tài liệu này.

Nguồn: Kết quả khảo sát, SPSS, 2015

Tác giả nhận thấy rằng:

- Yếu tố thương hiệu có tác động cùng chiều và mạnh nhất đến sự phát triển dịch vụ thẻ tại ACB. Yếu tố này đóng vai trò quyết định đến sự phát triển của ACB. Thực tế cho thấy khách hàng có xu hướng tiếp tục lựa chọn sử dụng thẻ và dịch vụ thẻ của những ngân hàng có thương hiệu lớn... đơn vị nào có thương hiệu lớn và lâu đời sẽ giành chiến thắng, những đơn vị có thương hiệu thấp sẽ bị thua thiệt. Điều này hoàn toàn phù hợp với nhận định yếu tố thương hiệu ảnh hưởng nhiều đến sự phát triển dịch vụ thẻ của ACB.

- Yếu tố cơ sở hạ tầng công nghệ có tác động cùng chiều và mạnh thứ hai đến sự phát triển dịch vụ thẻ tại ACB. Công nghệ đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực ngân hàng vì nó ảnh hưởng đến tính bảo mật, sự chính xác, sự nhanh chóng…quyết định sự tồn tại và phát triển của ngân hàng. Đây là một trong những yếu tố quyết định đến sự phát triển dịch vụ thẻ của ACB. Vì nó liên quan đến sự phát triển của ACB.

- Yếu tố mạng lưới ATM/POS có tác động cùng chiều và mạnh thứ ba đến sự phát triển dịch vụ thẻ tại ACB. Yếu tố này là cơ sở khách hàng sử dụng thẻ khi thanh toán hoặc rút tiền. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến sự phát triển dịch vụ thẻ của ACB. Vì vậy ACB phải chú trọng đến yếu tố này khi xây dựng chiến lược phát triển.

- Yếu tố tiện ích có tác động cùng chiều và mạnh thứ tư đến sự phát triển dịch vụ thẻ tại ACB. Yếu tố này là cơ sở khách hàng có nhiều sự lựa chọn khi sử dụng dịch vụ thẻ của ACB. Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến sự phát triển dịch vụ thẻ của ACB. Vì vậy ACB phải chú trọng đến yếu tố này khi xây dựng chiến lược phát triển.

- Yếu tố tâm lý khách hàng có tác động cùng chiều và mạnh thứ năm đến sự phát triển dịch vụ thẻ. Hiện nay thói quen thanh toán không dừng tiền mặt đang dần được hình thành từ khách hàng sử dụng thẻ là các đối tượng trẻ, thích ứng dụng công nghệ hiện đại, tiện lợi. Vì vậy ACB phải chú trọng đến yếu tố này khi xây dựng chiến lược phát triển.

- Yếu tố pháp lý có tác động cùng chiều và có mức độ ảnh hưởng thấp nhất đối với sự phát triển dịch vụ thẻ tại ACB. Từ kết quả trên tác giả nhận thấy có mối

tương quan rõ ràng với các nghiên cứu trong, ngoài nước trước đây, đồng thời kết quả nghiên cứu phù hợp với giả thiết đưa ra.

Có sự khác biệt về thứ tự tác động mạnh yếu của các yếu tố khác trong mô hình vì các sản phẩm mà mỗi tác giả nghiên cứu là khác nhau do đó có sự khác biệt trên.

Kết luận chương 4

Tác giả đã trình bày kết quả nghiên cứu trong chương: kết quả kiểm định các thang đo, mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá cho thấy có 6 yếu tố ảnh hưởng đến phát triển dịch vụ thẻ.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy sáu yếu tố ảnh hưởng thuận chiều đến phát triển dịch vụ thẻ, mức độ ảnh hưởng theo thứ tự từ mạnh nhất đến thấp nhất của các yếu tố như sau: thương hiệu, cơ sở hạ tầng xông nghệ, mạng lưới ATM/POS, tiện ích, tâm lý khách hàng, pháp lý

Tác giả sẽ dựa vào kết quả này làm là cơ sở để đề ra các kiến nghị và được trình bày trong chương tiếp theo.

CHƯƠNG 5‌

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ THẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

Trong chương cuối cùng, tác giả sẽ trình bày giải pháp nhằm phát triển dịch vụ thẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB). Để có cái nhìn toàn diện, tác giả trình bày định hướng và chiến lược phát triển trong tương lai của ACB để các xây dựng giải pháp phát triển cho dịch vụ thẻ.

Tổng kết lại, tác giả trình bày giải pháp phát triển dịch vụ thẻ tại ACB và các kiến nghị đến ACB và Ngân hàng Nhà nước nhằm thúc đẩy sự phát triển của dịch vụ thẻ.

5.1 Định hướng phát triển kinh doanh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đến 2020

5.1.1 Định hướng tầm nhìn và sứ mạng của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu.

ACB đề ra định hướng phát triển dựa trên cơ sở tận dụng các thời cơ trong giai đoạn phát triển mới của Việt Nam để tiếp tục củng cố, nâng cao vị thế và xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính ngân hàng hàng đầu ở Việt Nam, thực hiện thành công sứ mệnh là “ngân hàng của mọi nhà”.

5.1.2 Tham vọng và mục tiêu phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu đến 2020

ACB quyết tâm và nỗ lực phấn đấu để đến năm 2020 trở thành 1 trong 3 ngân hàng có quy mô lớn nhất, hoạt động an toàn và hiệu quả ở Việt Nam.

Để thực hiện tham vọng, ACB xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn, có tính định hướng dài hạn với chiến lược cạnh tranh hướng tới thị trường và khách hàng. ACB đã vạch ra lộ trình ba giai đoạn tạo điều kiện để là Ngân hàng hàng đầu Việt Nam và thực hiện trong thời gian 5 năm từ 2014 đến 2018.

Giai đoạn 1 của sự phát triển bắt đầu từ năm 2014. Đây là giai đoạn thực hiện hoàn thiện các nền tảng, thực hiện quyết liệt các bước đi để ACB duy trì khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Giai đoạn 2 sẽ được thực hiện trong 2 năm 2015 và 2016. Đây là giai đoạn mà ngân hàng thực hiện đầy mạnh việc xây dựng năng lực. Xây dựng hoặc nâng cao những năng lực sống còn để tiến lên vị trí hàng đầu trên thị trường, như năng lực phân đoạn khách hàng nhằm cung cấp sản phẩm đúng yêu cầu của khách hàng để thắng thế trong phân đoạn khách hàng mục tiêu.

Giai đoạn 3 thực hiện trong 2 năm 2017 và 2018. Đây là giai đoạn “Định vị hàng đầu” trong đó chủ trương xây dựng nhiều năng lực tinh tế phức tạp hơn để phân tích và thấu hiểu khách hàng sâu hơn, tiến hành bán chéo sản phẩm dịch vụ cho khách hàng mục tiêu.

Trên cơ sở dự báo môi trường kinh doanh, đánh giá các cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của ACB, mục tiêu tài chính của Tập đoàn năm 2016 được đặt ra như sau:

-	Tổng tài sản tăng trưởng	18%
-	Tiền gửi huy động từ khách hàng tăng trưởng	18%
-	Tín dụng tăng trưởng	18%
-	Tỷ lệ nợ xấu không vượt quá	3%
-	Lợi nhuận trước thuế Tập đoàn khoảng	1.503 tỷ đồng

Nguồn: Báo cáo thường niên ACB năm 2015

ACB ưu tiên phát triển hoạt động kinh doanh ở khu vực thành thị, trước hết là các thành phố lớn như Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội, đồng thời ACB sẽ từng bước tiếp tục tăng sự hiện diện ra các tỉnh thành phố trong cả nước, theo hướng mở rộng hoạt động ở khu vực đô thị của các tỉnh thành nằm dọc theo trục giao thông Bắc – Nam (Quốc lộ 1 và đường Hồ Chí Minh qua Tây Nguyên) và một số đô thị lớn khu vực miền Đông và miền Tây Nam bộ.

Bên cạnh việc phát triển hoạt động ở thị trường trong nước, với sự trỗi dậy mạnh mẽ của các nước trong khu vực và quan hệ kinh tế, thương mại của các nước này với Việt Nam ngày càng tăng, trong tương lai ACB có thể xem xét khả năng mở rộng hoạt động ra một số nước trong khu vực.

Với mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam, bên cạnh việc tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân khúc thị trường truyền thống, ACB cần nâng cao năng lực để trở thành một ngân hàng hoạt động đa năng, trên các phân khúc thị trường rộng hơn, đáp ứng đầy đủ hơn các nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các khách hàng đa dạng hơn.

Cùng với việc mở rộng các phân khúc khách hàng mục tiêu, ACB cần tập trung xây dựng quan hệ khách hàng ngày càng có chiều sâu và bền vững, trên cơ sở chất lượng dịch vụ cao, sản phẩm đa dạng trên nền tảng công nghệ hiện đại, hoàn thiện cơ cấu tổ chức để nâng cao năng lực quản lý rủi ro, tăng năng suất vận hành, trên cơ sở đó, nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng

ACB tiếp tục định hướng tập trung vào hoạt động kinh doanh lõi là hoạt động ngân hàng thương mại ở địa bàn đô thị, chủ trương thực hiện rà soát lại các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm của Ngân hàng từ nay đến 2015 phù hợp với bối cảnh mới của nền kinh tế, theo hướng tăng trưởng phù hợp, an toàn, hiệu quả. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng ưu tiên tập trung phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, với các phân đoạn khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân.

Ngoài ra, ACB tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động với khách hàng công ty lớn và định chế tài chính một cách có chọn lọc. Ngoài quan hệ tín dụng, ACB cần tập trung phát triển các sản phẩm ngân hàng giao dịch, nâng cao tính chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ để phát huy được hiệu quả quan hệ đa dạng với nhóm khách hàng này. Tuân thủ các định hướng chiến lược là yếu tố cần thiết để đảm bảo khả năng phát triển bền vững, an toàn, hiệu quả của Ngân hàng trong giai đoạn sắp tới.

5.1.3 Chiến lược phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

Bên cạnh những thành công, thời gian gần đây ACB đã bắt đầu bộc lộ những điểm yếu, những bất cập, đòi hỏi ACB phải tự đổi mới mạnh mẽ, sâu rộng, toàn diện để đáp ứng các yêu cầu của giai đoạn phát triển tiếp theo. Hội đồng quản trị ACB trong phiên họp ngày 24 tháng 1 năm 2011 đã thông qua Định hướng Chiến lược Phát triển của ACB giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn tới 2020, thực hiện sứ mệnh là ngân hàng của mọi nhà, với phương châm hành động là “Tăng trưởng

nhanh- Quản lý tốt – Hiệu quả cao”, nhằm đưa ACB vào nhóm 4 ngân hàng lớn nhất và hoạt động hiệu quả ở Việt Nam năm 2015.

Để thực hiện mục tiêu này, ACB lựa chọn chiến lược phát triển là ngân hàng hoạt động đa năng, khai thác sâu hơn và đa dạng hơn thị trường hoạt động.

Về địa lý, ACB tiếp tục kiên trì nguyên tắc phát triển ở khu vực truyền thống là thành thị, trước hết là các thành phố lớn như Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội, đồng thời ACB sẽ từng bước tiếp tục tăng sự hiện diện ra các tỉnh, thành phố trong cả nước, ở khu vực đô thị của các tỉnh thành dọc theo trục giao thông Bắc – Nam và một số đô thị lớn khu vực miền Đông và miền Tây Nam bộ. Trong tương lai, ACB có thể xem xét mở rộng hoạt động ra một số nước trong khu vực.

Về khách hàng, bên cạnh việc tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân đoạn khách hàng truyền thống, ACB sẽ nâng cao năng lực, hoạt động với các phân đoạn khách hàng rộng hơn, cả doanh nghiệp cũng như cá nhân.

Về sản phẩm, bên cạnh các sản phẩm truyền thống, ACB sẽ từng bước nghiên cứu áp dụng sản phẩm mới và các sản phẩm trọn gói nhằm đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các khách hàng đa dạng hơn.

Để thực hiện chiến lược kinh doanh này, ACB sẽ thực hiện chuyển đổi hệ thống phân phối hiện nay sang mô hình hệ thống hiện đại, phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối là chương trình gồm nhiều bước, được nghiên cứu và triển khai thực hiện từ nay tới 2015. ACB sẽ nghiên cứu xác định các mô hình chi nhánh và phòng giao dịch phù hợp, được quy hoạch theo nhu cầu thị trường và khách hàng. Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối được thực hiện kết hợp với các kế hoạch chuyển đổi hệ thống vận hành theo hướng tiếp tục tập trung hóa để nâng cao năng suất và chất lượng. Các chương trình cũng cần được kết nối với các chương trình trung hạn về phát triển công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, phát triển hệ thống quản lý rủi ro v.v. Trong năm 2016, ACB sẽ nghiên cứu xây dựng và triển khai thực hiện bước đầu cơ chế quản lý chi nhánh - phòng giao dịch theo địa bàn, giảm đầu mối báo cáo trực tiếp về Tổng giám đốc, kết hợp

một bước rà soát phân bổ lại đầu mối phục vụ khách hàng, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng

Tăng cường năng lực về công nghệ thông tin, về nguồn nhân lực, về vận hành và kiểm soát, quản lý rủi ro là những lĩnh vực quan trọng mà ACB có kế hoạch phát triển trong giai đoạn 2016-2020 nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược.

ACB sẽ chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành ngân hàng, phù hợp với các yêu cầu của pháp luật Việt Nam, thực tế của ACB, hướng theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất, nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững.

5.2 Giải pháp phát triển dịch vụ thẻ tại ACB.

Thị trường thẻ được dự báo sẽ tăng trưởng với tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân là 10,79% với 100 triệu thẻ trong năm 2018. Trong bối cảnh hiện tại, các tổ chức tín dụng hoàn toàn có thể lạc quan về sự phát triển của thị trường thẻ.

Để dịch vụ thẻ của ACB phát triển nhanh, bền vững, phù hợp hơn nữa trong thời gian tới và đáp ứng mục tiêu của đề án đẩy mạnh việc thanh toán không tiền mặt của Ngân hàng Nhà nước, trên cơ sở lý thuyết và thực trạng hiện tại, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:

5.2.1 Giải pháp về thương hiệu.

Từ kết quả nghiên cứu, yếu tố thương hiệu này đóng vai trò quyết định đến sự phát triển của ACB. Thực tế cho thấy khách hàng có xu hướng tiếp tục lựa chọn sử dụng thẻ và dịch vụ thẻ của những ngân hàng có thương hiệu lớn... đơn vị nào có thương hiệu lớn và lâu đời sẽ giành chiến thắng, những đơn vị có thương hiệu thấp sẽ bị thua thiệt. Điều này hoàn toàn phù hợp với nhận định yếu tố thương hiệu ảnh hưởng nhiều đến sự phát triển dịch vụ thẻ của ACB.

Sau biến cố 08/2012, thương hiệu ACB bị ảnh hưởng rất lớn. Do đó, ACB cần chú trọng thực hiện đồng bộ các giải pháp để đảm bảo và tăng giá trị thương hiệu. Cụ thể:

- Ngân hàng cần thực hiện nhiều chương trình marketing nhằm phát triển thương hiệu ACB đến rộng rãi khách hàng: Tăng cường các hoạt động quảng cáo trên báo uy tín và có lượng độc giả lớn (Tuổi Trẻ, Thanh Niên, Thời Báo Kinh

Tế,...) , đài truyền hình thành phố và địa phương tại các khung giờ có lượng khán giả trẻ theo dõi nhiều (HTV, VTV, Vĩnh Long, ...), cũng như các Panel quảng cáo ngoài trời tại các khu vực thu hút sự chú ý đông người (Phố đi bộ, Trục đường sân bay, Lê Duẩn,...) như thế vừa dễ dàng xâm nhập thị trường vừa dễ tác động đến người tiêu dùng; Tham gia tổ chức hội nghị, hội thảo, các sự kiện kinh tế để có thể tiếp cận với nguồn khách hàng (Giới thiệu sản phẩm thẻ, khuyến khích kinh doanh, khởi nghiệp,...). Qua các buổi hội họp này, ACB giới thiệu đến khách hàng các dịch vụ thẻ mà ACB đang cung cấp, cung cấp cho khách hàng về những thông tin tiện ích thẻ khi khách hàng sử dụng dịch vụ, từ đó nâng cao nhận thức của khách hàng dần dần thay đổi thói quen sử dụng tiền mặt chuyển sang sử dụng dịch vụ thẻ, Tham gia các chương trình văn hoá, thể thao, ủng hộ các quỹ từ thiện và các hoạt động nhân đạo tại địa phương để từ đó quảng bá được hình ảnh của ACB nói chung và hình ảnh ACB nói riêng trong lòng công chúng.

- Bên cạnh đó ACB phải chú trọng công tác thực hiện đúng ngay từ đầu những cam kết đối với khách hàng. ACB cần xây dựng bản cam kết dịch vụ, trong đó quy định cụ thể thời gian, thái độ phụ vụ khách hàng và thể hiện bằng văn bản để khách hàng có thể nhận biết. Nhân viên ngân hàng cần ghi lại những gì hứa với khách hàng như tư vấn các chương trình khuyến mãi, thời gian phát quà khuyến mãi, thời gian và địa điểm gửi thẻ tín dụng phải đúng theo yêu cầu của khách hàng… Tránh tình trạng thất lạc thẻ tín dụng vì điều này ảnh hưởng rất lớn đến quyền lợi và điều khoản bảo mật của ngân hàng đối với khách hàng. Tuyệt đối không được hứa với khách hàng về hạn mức tín dụng khi cấp thẻ tín dụng

- Ngoài ra, ACB cần đảm bảo uy tín bằng việc đầu tư phần mềm công nghệ xử lý chính xác, nhanh chóng, an toàn, bảo mật thông tin khách hàng và thông tin giao dịch khách hàng. Ngoài ra ACB cần kiểm soát chặt chẽ những cộng tác viên bán thẻ cho ACB (Outsource) như thông tin tư vấn, đào tạo sản phẩm và các vấn đề liên quan đến luật ngân hàng và chứng chỉ chống gian lận (FRAUD) trong lĩnh vực ngân hàng cho đối tác nhằm hạn chế thấp nhất việc tư vấn sai lệch thông tin hoặc làm giả hồ sơ nhằm trục lợi riêng, Cần đưa ra các chế tài để quản lý hiện trạng này.

5.2.2 Giải pháp về cơ sở hạ tầng công nghệ

Bên cạnh các giải pháp về thương hiệu, ACB cần thực hiện tốt giải pháp liên quan đến cơ sở hạ tầng công nghệ. Cụ thể:

- Thứ nhất, ngân hàng thực hiện tăng cường, đẩy mạnh việc việc tiếp thị, giảm chi phí và cung cấp máy móc thanh toán thẻ (sử dụng máy chấp nhận thẻ EMV, Wireless) cho các điểm cung ứng hàng hoá, dịch vụ nhằm khuyến khích họ chấp nhận thanh toán thẻ.

- Thứ hai, ACB ứng dụng các chương trình tin học phù hợp với hệ thống CORE DNA mới đưa vào hoạt động từ 2015 vào công tác đối chiếu và xử lý giao dịch để rút ngắn thời gian giải quyết khiếu nại đồng thời tránh những sai xót do xử lý thủ công.

- Thứ ba, ACB cần chú trọng đầu tư, nâng cấp cho hệ thống phần mềm DNA phục vụ cho dịch vụ Internet banking, mobile banking. Đa dạng hóa ứng dụng cho các phần mềm trên để chúng không chỉ dùng cho việc tra cứu thông tin, hay thanh toán qua mạng mà còn thêm các ứng dụng khác.

- Thứ tư, Hệ thống hệ thống giữa các loại máy móc thiết bị dùng trong dịch vụ thẻ thanh toán như máy đọc, máy POS, ATM cần được đồng bộ hóa, và đảm bảo quá trình liên lạc online diễn ra tức thời để đẩy nhanh quá trình thanh toán cho khách hàng.

- Thứ năm, Thường xuyên nâng cấp hệ thống thông tin đảm bảo giao dịch thẻ cho các ngân hàng khác trong liên minh thẻ, tạo mối quan hệ thanh toán tốt giữa hai hệ thống ACB và NAPAS, Visa, MasterCard

- Thứ sáu, Song song với việc đầu tư cho hệ thống ATM, phần mềm quản lý thì phải thường xuyên kiểm tra, và bảo trì hệ thống thiết bị, cũng như tiến hành cập nhật, nâng cấp phần mềm quản lý nhằm đảm bảo, nâng cao tính bảo mật và an toàn cho người sử dụng cũng như toàn hệ thống. Cụ thể, Đầu tư nâng cấp thiết bị camera theo dõi và thực hiện kiểm tra hàng ngày tình trạng hoạt động của máy ATM thông qua tin nhắn báo về điện thoại của cán bộ phụ trách và báo cáo tình trạng, những lỗi

kỹ thuật xảy ra, các sự cố mà khách gặp phải khi giao dịch và các khiếu nại của khách hàng với cán bộ kỹ thuật để xử lý ngay cho khách hàng.

5.2.3 Giải pháp về mạng lưới ATM/POS

Việc mở rộng phát triển mạng lưới ATM và đơn vị chấp nhận thẻ sẽ có những đóng góp quan trọng đến sự phát triển của dịch vụ thẻ. Do đó, ACB cần đầu tư chú trọng thực hiện các giải pháp liên quan đến vần đề này. Cụ thể:

- ACB nên xây dựng chiến lược phát triển thêm hệ thống máy ATM phục vụ cho dịch vụ chi hộ lương hàng tháng để phục vụ khách hàng tại các công ty lớn có quan hệ lâu đời với ACB (Nestlé, Nhựa Duy Tân...) Nếu muốn phát triển dịch vụ chi hộ lương phải đi kèm với việc phát triển đồng bộ máy ATM. Vì đa phần đối tượng hưởng lương từ ngân sách nhà nước có thu nhập không đồng đều, nhưng đa phần khi nhận lương họ có nhu cầu rút tiền ra khỏi thẻ với mục đích tiêu dùng, họ thường không có tích luỹ, do đó phát triển đồng bộ hai dịch vụ này mới thoả mãn được nhu cầu của khách hàng

- Bên cạnh việc duy trì các đại lý hiện tại, ACB cần có chiến lược cụ thể cho hoạt động mở rộng đại lý. Tuỳ thuộc từng vùng, từng địa bàn với những đặc điểm riêng về hoạt động kinh doanh và thói quen mua sắm, ACB cần có chiến lược phù hợp. Ví dụ như ở khu vực du lịch tiềm năng như Nha Trang, Hạ Long, Hội An thì sẽ có nhu cầu chi tiêu lớn, đòi hỏi phải có mạng lưới đại lý rộng hơn so với khu vực ngoại thành ít người qua lại.

- ACB cần hoàn thiện hệ thống các máy ATM, xem đây là các trung tâm dịch vụ thẻ bằng hình thức đa dạng hoá các dịch vụ thực hiện trên ATM: Gửi tiền, rút tiền, chuyển tiền, kiểm tra số dư tài khoản và thanh toán các hoá đơn liên quan đến đời sống như hoá đơn tiền điện thoại, tiền điện, tiền nước sinh hoạt. Hệ thống ATM luôn được bảo dưỡng và vận hành 24 giờ/ngày nhằm tạo lòng tin cho khách hàng ở các địa chỉ bán lẻ này. Tiến hành rà soát lại hệ thống, mạng lưới ATM hiện tại trên địa bàn. Mở rộng, lắp đặt mới thêm mạng lưới ATM tại các khu đông dân cư, khu trường Đại học, Cao đẳng, khu công nghiệp trên địa bàn mà Chi nhánh quản lý.

- Có chính sách đãi ngộ đặc biệt để giữ những khách hàng là ĐVCNT có uy tín, doanh số thanh toán thẻ cao, ổn định.

- Để hiệu quả hơn, ACB cần phát triển thêm số lượng các POS tại các nhà hàng, khách sạn, các shop mua sắm tiêu dùng để nâng cao hiệu quả sử dụng thẻ ATM.

- Chú trọng phát triển thêm các phòng giao dịch, địa điểm giao dịch tại các địa bàn trung tâm thành phố lớn.

5.2.4 Giải pháp về tiện ích

Từ những chiếc thẻ đơn thuần để rút tiền, hiện nay rất nhiều tiện ích khác giúp cho thẻ thực sự là phương tiện thanh toán hiện đại, như vậy nếu dịch vụ thẻ của ngân hàng càng cung cấp nhiều tiện ích rõ ràng càng có thế mạnh trong việc thu hút khách hàng, đóng góp vào sự phát triển nói chung của dịch vụ này. ACB cần thực hiện:

- Thứ nhất, Mở rộng các tiện ích đi kèm cho khách hàng khi sử dụng thẻ ATM như dịch vụ cấp hạn mức thấu chi, chuyển khoản, thanh toán hoá đơn tiền điện, tiền nước, phí bảo hiểm, tiền gửi tiết kiệm thông qua ngân hàng.

- Thứ hai, Đội ngũ nhân viên cần tư vấn và giới thiệu về tính năng và tiện ích khi sử dụng thẻ ATM của ACB nhằm gia tăng số lượng khách hàng, tạo nguồn thu dịch vụ từ thẻ hàng ngày.

- Thứ ba, Tăng tiện ích của thẻ: Hiện tại thẻ thanh toán mới chỉ dừng lại ở một vài chức năng cơ bản như rút tiền, chuyển khoản tài khoản tiền gửi thanh toán nội bộ tại quầy – ATM và thanh toán hàng hóa. Chính vì thế việc gia tăng tiện ích của thẻ sẽ góp phần làm gia tăng thêm số lượng thẻ. Các tiện ích có thể sử dụng như: cho vay qua thẻ, gửi tiết kiệm... Phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ thẻ phù hợp đối với nhiều đối tượng khách hàng, chẳng hạn như thẻ doanh nhân, thẻ giáo viên, thẻ liên kết với các tổng công ty, thẻ đồng thương hiệu…gia tăng tiện ích cho các dịch vụ thẻ như: thanh toán hóa đơn qua ATM, gửi tiền tiết kiệm tại máy ATM, thanh toán qua mạng internet…Bên cạnh đó cần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ thẻ hiện có như: thay thế thẻ từ bằng thẻ chip, đơn giản hóa các thủ tục phát hành thẻ, rút ngắn thời gian phát hành thẻ, giải quyết nhanh các khiếu nại, phàn nàn của khách hàng…

- Thứ tư, Nâng cao tính bảo mật cho dịch vụ thẻ tại ACB bằng cách củng cố lại hệ thống mạng và thiết lập đường truyền ổn định đảm bảo sự hoạt động thông

suốt của hệ thống 24 giờ/ngày nhằm tạo lòng tin nơi khách hàng khi sử dụng thẻ ATM của ACB.

- Thứ năm, Hoàn thiện, cải tiến các sản phẩm dịch vụ thẻ hiện có theo hướng ứng dụng công nghệ thông tin để gia tăng tính chính xác, an toàn, nhanh chóng và tiện ích tối đa cho người sử dụng. Bên cạnh đó đầu tư nâng cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử như Homebanking, PhoneBanking, Internetbanking…

5.2.5 Giải pháp về tâm lý khách hàng.

Người dân hiện tại còn một số e dè khi sử dụng dịch vụ thẻ. Do đó, để tăng cường khả năng tiếp cận, tạo tâm lý mua sắm thoải mái, ACB nên thực hiện:

- ACB cần đảm bảo tính bảo mật thông tin cá nhân khách hàng đồng thời tạo sự thoải mái và tính dễ sử dụng các dịch vụ thẻ và sản phẩm thẻ của ACB bằng cách hướng dẫn, giải đáp mọi thắc mắc, khiếu nại của khách hàng về dịch vụ thẻ của ACB. Hướng dẫn khách hàng liên hệ tổng đài 1900 54 54 86 để được giải đáp thắc mắc.

- Ngoài ra, ngân hàng cần nghiên cứu đơn giản hóa các thủ tục hành chính liên quan tới phát hành thẻ bằng cách giảm thiểu tối đa các thủ tục hành trình đối với người sử dụng thẻ. Đơn giản hóa thủ tục hành chính đối với người mở thẻ, đơn vị chấp nhận thẻ;

- Bên cạnh đó, ACB xây dựng và hướng dẫn chi tiết về cách thức sử dụng thẻ, cách thức mở thẻ, cách thức làm lại thẻ.... cho khách hàng có nhu cầu sử dụng thẻ.

5.2.6 Giải pháp về chiến lược phát triển thẻ

ACB cần xây dựng, hoàn thiện các chiến lược, hoạt động thúc đẩy kinh doanh thẻ nhằm phát triển dịch vụ thẻ đúng hướng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng với các giải pháp:

- Thay đổi thứ tự ưu tiên phát triển các loại thẻ: Trong ngắn hạn có thể tập trung vào phát triển cả về lượng và chất của thẻ ghi nợ nội địa và thẻ tín dụng quốc tế bởi trong ngắn hạn hai loại thẻ này rất có tiềm năng tại thị trường Việt Nam. Còn thẻ tín dụng nội địa và thẻ ghi nợ quốc tế có thể xác định là chiến lược kinh doanh dài hạn của ngân hàng. Ngân hàng cần xác định phát triển thẻ tín dụng nội địa sẽ mang lại cho ngân hàng những khoản thu lớn, an toàn và hiệu quả hơn so với hình thức cho vay tiền mặt đơn thuần hiện tại.

- Đẩy mạnh công tác phát triển thẻ ATM thông qua việc tiếp cận các đối tượng khách hàng tiềm năng là nhóm khách hàng có thu nhập không cao và không có tích luỹ như đã phân tích ở chính sách quản lý khách hàng.

- Tiếp tục triển khai chương trình miễn phí gia nhập sử dụng dịch vụ thẻ, miễn phí phát hàng thẻ…một năm cho khách hàng đến đăng ký sử dụng.

- Thường xuyên có chương trình quà tặng dành cho khách hàng quen thuộc, khách hàng VIP vào ngày sinh nhật, ngày lễ tết để tạo mối liên hệ lâu dài với các khách hàng này.

- Thực hiện ưu đãi về phí và lãi suất và các dịch vụ kèm theo cho các khách hàng sử dụng dịch vụ thẻ, từ đó có thể cạnh tranh được với các ngân hàng khác, giữ chân được khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới.

5.2.7 Giải pháp về nguồn nhân lực

Yếu tố con người đóng vai trò không kém phần quan trọng trong sự phát triển dịch vụ ngân hàng nói chung, dịch vụ thẻ nói riêng. Do đó, ACB cần chú trọng thực hiện:

- Ngân hàng cần thực hiện chính sách, mọi cán bộ, nhân viên dù ở vị trí nào cũng phải được đào tạo chuyên môn, đào tạo nâng cao về chuyên môn ở bộ phận đó. Mở các khóa đào tạo về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết phục khách hàng, kỹ năng thương lượng, đàm phán cho đội ngũ cán bộ nhân viên, đặc biệt nhân viên tư vấn và giao dịch viên.

- Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ marketing thẻ sao cho có tính chuyên nghiệp trong công tác marketing, nghiên cứu và phát triển thị trường, đảm bảo truyền tải đầy đủ, chính xác các thông tin liên quan đến dịch vụ thẻ đồng thời thu hút ngày càng đông người quan tâm và sử dụng thẻ của ngân hàng. Nâng cao chất lượng công tác quản lý và phát triển dịch vụ thẻ

- Nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng tư vấn bán hàng của nhân viên thẻ: Đối với nhân viên mới, ACB cần tiến hành đào tạo về quy trình, kỹ thuật và nghiệp vụ thẻ. Đối với nhân viên đang làm việc, thì tiến hành đào tạo nâng cao về nghiệp vụ. Ban lãnh đạo cần thường xuyên kiếm tra, thanh tra, đôn đốc việc phát triển kinh doanh dịch vụ thẻ cũng như thường xuyên kiểm tra tình trạng phát triển dịch vụ thẻ của ACB.

- Thường xuyên kiểm tra hệ thống máy móc, hệ thống máy ATM, phần mềm quản lý để đảm bảo tính ổn định, liên tục, và an toàn cho người sử dụng thẻ

5.2.8 Giải pháp về hoạt động quản lý rủi ro

Nhằm phòng ngừa, tránh các nguy cơ, rủi ro cho khách hàng, cũng như thiệt hại cho ACB trong việc đầu tư, sử dụng thẻ ACB có thể áp dụng các biện pháp:

- Ngân hàng thường xuyên kiểm tra hệ thống máy móc, trang thiết bị của mình, đảm bảo tính kiên tục và ổn định. Tổ chức theo dõi, giám sát hoạt động của hệ thống thanh toán thẻ 24/24h để kịp thời xử lý khi có sự cố. Tăng cường kiểm soát các bước thực hiện nghiệp vụ của cán bộ làm việc trực tiếp, đảm bảo tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình quy định.

- Ngân hàng cần tuân thủ những quy định chung trong việc bảo mật. Thực hiện tốt các yêu cầu về bảo mật. ACB cần phổ biến cho khách hàng hiểu rõ về tầm quan trọng của việc bảo mật thẻ. Bên cạnh đó, để tăng cường bảo mật, cũng như giảm thiểu rủi do, ACB cần thực hiện đúng quy trình nghiệp vụ, đẩy mạnh kiểm tra, giám sát trong hoạt động nghiệp vụ, tăng cường hệ thống bảo mật, camera giám sát…

- Ngân hàng cần thường xuyên đẩy mạnh công tác tuyên truyền những thông tin, lợi ích và tác dụng của thẻ, mà còn phổ biến cho họ về các cách phòng chống và nhận biết thẻ giả, hạn chế mất thẻ và cách xử lý khi bị mất cắp thẻ...

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Do những hạn chế về thời gian, kiến thức và kinh nghiệm, bài nghiên cứu gặp những hạn chế liên quan đến lựa chọn mẫu, kích thước mẫu chưa nhiều, đối tượng khảo sát chỉ là các nhân viên lien quan đang sử dụng dịch vụ thẻ tại ACB, tác giả chưa tiếp cận được mức độ cảm nhận của các đối tượng tiềm năng khác.

Việc khảo sát chưa được thực hiện ở nhiều khu vực, địa phương, do đó các giải pháp đưa ra không hoàn toàn phù hợp.

Đề tài còn thiếu những nghiên cứu định tính sâu rộng hơn nữa để tiếp tục hoàn thiện mô hình nghiên cứu và thang đo như giải quyết các mối quan hệ đa biến bằng phương pháp SEM.

Xem tất cả 64 trang.

Ngày đăng: 08/04/2022