Đối Với Công Tác Luân Chuyển, Bố Trí Công Việc:

khách hàng, đa dạng hóa các kênh SPDV làm cơ sở xây dựng sản phẩm, phục vụ tốt hơn các yêu cầu từ khách hàng:

- Nghiên cứu triển khai dự án “Tăng cường sử dụng ứng dụng công nghệ Big Data vào công tác phát triển kinh doanh vùng” nhằm xác định chính xác tập khách hàng tiềm năng đối với từng sản phẩm mục tiêu, gia tăng tỷ lệ thành công của các chiến dịch bán hàng. Hoàn thành trong năm 2024.

- Hoàn thành việc triển khai dự án Mobile Payment thẻ và phát hành thẻ JCB, Triển khai dự án Backend ATM đa năng, dự án trang bị 70 ATM tự động tại chi nhánh, dự án mua ATM đa năng, nâng cấp hệ thống TMS – quản lý ATM đa đối tác. Hoàn thành trong năm 2025.

- Tập trung đẩy nhanh tiến độ triển khai một số dự án quan trọng: Nâng cấp hệ thống trang bị một số tính năng mới cho thẻ quốc tế; Nâng cấp hệ thống chuyển mạch thanh toán thẻ. Hoàn thành trong năm 2023.

- Tích cực triển khai hoàn thành các dự án liên quan đến hoạt động thẻ nhằm đáp ứng các quy định của BIDV: Phát hành và chuyển đổi thẻ CHIP nội địa; Triển khai bổ sung ATM nhằm bù đắp/thay thế lượng máy ATM không đủ tiêu chuẩn giao dịch thẻ CHIP nội địa (hơn 200 máy) theo yêu cầu của Thông tư 41/TT- NHNN. Hợp chuẩn QR code giữa hệ thống Merchant của BIDV (BIDV Pay+) với các tổ chức phát hành QR khác qua hệ thống Napas và công ty Vnpay, ứng dụng mobile cho chủ thẻ VISA infinite trên BIDV Pay+…

- Nghiên cứu và hoàn thiện các dự án “Chăm sóc khách hàng” nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất phục vụ khách hàng: Triển khai dự án POC Chatbot, đề xuất phương án mua sắm giải pháp Chatbot tại tổng đài. Nghiên cứu giải pháp ứng dụng công nghệ hiện đại tại tổng đài nhằm tăng năng suất hỗ trợ như công nghệ xác thực giọng nói Voice Biometric. Hoàn thành trong năm 2023.

3.2.3.2. Số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Số hóa dịch vụ ngân hàng bán lẻ được hiểu là số hóa hệ thống các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ theo một quy trình khép kín từ khi khách hàng có nhu cầu,

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 195 trang tài liệu này.

đến cho vay tiêu dùng, thanh toán trực tuyến và đánh giá các trải nghiệm của khách hàng trong đó các việc cần triển khai cụ thể với BIDV

Viết lại quy trình đầu tư/tín dụng trên dữ liệu và phân tích

Sử dụng dữ liệu để xây dựng lại các quy trình tín dụng/đầu tư. Các công cụ số có thể giảm các tài sản có rủi ro, rút ngắn thời gian xử lý nhờ nâng hiệu quả lên 15 lần và tránh được 30% tổn thất của rủi ro tín dụng và rủi ro hoạt động, các nội dung cụ thể:

Cần xây dựng một mô hình tín dụng mới trên cơ sở tái sử dụng và cải tiến các phân tích hiện có. Các công cụ thu nhặt thông tin từ các nguồn khác nhau để hình thành hồ sơ tín dụng hoàn chỉnh của khách hàng và xác định khách hàng có đủ dòng tiền hay không.

Xây dựng một mô đun phát hiện gian lận số để thay thế cho các quy tắc phát hiện gian lận đơn giản (như kiểm tra nơi ở, quy mô và tần suất giao dịch) để mở và quản lý tài khoản. Mô đun này tự động ước tính những ma trận tín dụng chính của khoản vay và so sánh chúng với các chính sách của ngân hàng được xác định trong tuyên bố về khẩu vị rủi ro.

Ứng dụng điện toán đám mây, APIs và các công nghệ thiết yếu khác

Thứ nhất là điện toán đám mây: Đẩy nhanh việc ứng dụng điện toán đám mây để thay đổi kiến trúc dữ liệu và hạ tầng CNTT với yêu cầu 85% khối lượng công việc sẽ được quản lý trên đám mây. Sử dụng các công cụ đã có và sự phát triển phần mềm liên kết phù hợp để giúp điện toán đám mây đẩy nhanh thời gian đưa các sản phẩm và ứng dụng mới ra thị trường

Thứ hai là API: Các API và các dịch vụ vi mô có vị trí trung tâm mô hình ngân hàng mở, và BIDV cần gấp rút xây dựng chúng. API là các giao thức cho phép các nhà phát triển ứng dụng của bên thứ ba có thể xây dựng dữ liệu tổng hợp của công ty hay các dịch vụ lựa chọn. BIDV cần tạo ra các API mở trong xu thế của chỉ thị dịch vụ thanh toán sửa đổi (PSD2) của Liên minh châu Âu, điều này sẽ yêu cầu ngân hàng chia sẻ dữ liệu khách hàng của họ với fintechs và những đối tác khác.

Thông qua các APIs, BIDV có thể làm việc xung quanh kiến trúc CNTT đơn nhất, linh hoạt đáp ứng các nhu cầu mới nổi của khách hàng.

Sử dụng các công cụ, thuật toán để nâng cao năng suất bán hàng

BIDV cần trang bị cho cán bộ khách hàng bán lẻ hàng loạt công cụ số. Các công cụ này tập trung hỗ trợ các cán bộ khách hàng bán lẻ trong việc ghi nhớ các chi tiết về khách hàng, các thông tin giao dịch, lưu trữ các báo cáo nghiên cứu liên quan đến khách hàng, khái quát danh mục đầu tư, nhắc báo sự kiện, quản lý rủi ro, theo dõi triển vọng, lập kế hoạch hành động, mô phỏng tài chính và hàng chục ứng dụng khác. BIDV đặt mục tiêu sử dụng những công cụ này nhằm tạo ra số lượng khách hàng tiềm năng các lần tiếp cận tăng gấp bốn lần trong khi thời gian quản lý của giảm xuống một nửa.

Tự động hóa các quy trình hoạt động

BIDV cần số hóa hoạt động bằng việc phát triển các phần mềm robot (là các chương trình tự động thực hiện các công việc có tính chất lặp lại). Phương pháp này có tiềm năng khai thác cao trong các nghiệp vụ middle office do robot có thể xử lý nhanh chóng các công việc mang tính trình tự như trích xuất và làm sạch dữ liệu. Tương tự, trong việc tính toán rủi ro, các robot có thể tải về, xác nhận và phân tích thực trạng của ngân hàng. BIDV cần đặt ra mục tiêu cắt giảm 95% các nguồn lực cần thiết cho quá trình này và giảm thời gian cần thiết từ 10 ngày xuống còn 20 phút. Các robot cũng đang chứng minh được khả năng hỗ trợ đắc lực trong việc tính toán rủi ro thanh khoản. Các robot có thể tải về và hợp nhất các dữ liệu giao dịch từ các mảng thị trường khác nhau và tải nó lên một ứng dụng cho khách hàng. Các công việc được thực hiện hoàn toàn tự động.

Từng bước đưa hàng loạt các ứng dụng trong hoạt động quản trị rủi ro, tài chính, pháp lý và các lĩnh vực khác chuyển giao cho robot thực hiện một cách an toàn với một tốc độ nhanh hơn, hiệu quả và độ tin cậy cao hơn.

Một số sản phẩm dịch vụ cần triển khai số hóa và lộ trình

Triển khai ATM đa năng cho phép thực hiện đồng thời giao dịch rút tiền và nộp tiền trên cùng thiết bị, giúp chuyển dịch giao dịch tài chính/tiền mặt từ quầy lên

ATM; nghiên cứu thí điểm thiết bị tự động hóa khâu tiền mặt tại quầy. Triển khai phát hành thẻ nội địa qua ứng dụng mobile BIDV Pay+, tăng lượng giao dịch trên thẻ ảo. Thời hạn hoàn thành trong năm 2022;

Phát triển Smartbanking (ngân hàng thông minh) theo 02 giai đoạn:

+ Giai đoạn 1 gồm các nội dung: Mở tài khoản chứng khoán; Quản lý tài chính cá nhân; Bàn phím thông minh; Cầm cố tiền gửi online; Nhận tiền WU; Bán chéo bảo hiểm. Hoàn thành trong năm 2021

+ Giai đoạn 2 gồm các nội dung: Mở tài khoản thanh toán online; Khảo sát chất lượng dịch vụ; Thay đổi giao diện; Cập nhật thông tin khách hàng; Nhận mật khẩu đăng nhập qua SMS. Hoàn thành trong năm 2022.

Hợp nhất hai kênh Smartbanking và InternetBanking nhằm nâng cao chất lượng kênh phân phối, nâng cao trải nghiệm của khách hàng và tích hợp người dùng từ các kênh khác vào thành một dữ liệu thống nhất. Hoàn thành trong năm 2023.

Cho vay khách hàng cá nhân online: Tiến hành phân tích dữ liệu của khách hàng hiện hữu để tìm kiếm các khách hàng vay online tiềm năng, tập trung vào tập khách hàng nhận lương qua tài khoản BIDV. Phối hợp với các đơn vị kinh doanh để triển khai marketing đối với tập khách hàng này. Số hóa từng bước các hành trình vay vốn của khách hàng phù hợp với điều kiện pháp lý và các hệ thống công nghệ hiện có. Hoàn thành trong năm 2024.

Khách hàng thực hiện giao dịch tự động: Giúp khách hàng tự thực hiện hoặc thực hiện tất cả các giao dịch thông qua sự hỗ trợ và giám sát của giao dịch viên từ xa nhờ vào hệ thống video trực tuyến. Thay thế kênh giao dịch truyền thống (quầy). Hoàn thành trong năm 2024.

3.2.4. Nhóm giải pháp về nhân sự

Xác định nguồn nhân lực là một yếu tố then chốt trong hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ do vậy cần triển khai đồng bộ các giải pháp nhằm nâng cáo chất lượng đội ngũ cán bộ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng bán lẻ theo các nội dung sau:

3.2.4.1. Đối với công tác tuyển dụng:

Tập trung phát triển nguồn nhân lực bán lẻ đáp ứng cơ bản các điều kiện, tiêu chuẩn quốc tế, xây dựng đội ngũ bán lẻ chuyên nghiệp, có kỹ năng, đam mê, nhiệt huyết, bán hàng chuyên nghiệp, thân thiện.

Cần mở rộng các tiêu chuẩn tuyển dụng đối với cán bộ khách hàng cá nhân, xây dựng tiêu chí tuyển dụng rõ ràng trong đó xác định năng lực công tác là môt tiêu chí quan trọng trong tuyển dụng, giảm thiểu hồ sơ tuyển dụng, tiếp tục rút ngắn thời gian tuyển dụng thông qua việc nhận hồ sơ qua mạng internet, thi tuyển gắn với thực tiễn để lựa chọn được các cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân giỏi, đặc biệt là các chuyên gia, nhà quản lý giỏi trong lĩnh vực Ngân hàng bán lẻ. Tập trung đặc cách trong công tác tuyển dụng nhân sự cho hoạt động thẻ.

3.2.4.2. Đối với công tác luân chuyển, bố trí công việc:

Đảm bảo việc luân chuyển bố trí cán bộ làm công tác cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân hợp lý trong đó cần đảm bảo các nguyên tắc sau: không điều chuyển cán bộ hạn chế về năng lực, trình độ sang hoạt động ngân hàng bán lẻ và ổn định lực lượng cán bộ làm công tác bán lẻ trong thời gian ít nhất 03 năm

Đối với hoạt động tín dụng bán lẻ: cần đảm bảo bố trí đủ cán bộ chuyên trách làm công tác nghiên cứu, xây dựng thiết kế các sản phẩmtín dụng bản lẻ; Bổ sung đủ cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân có chất lượng theo đề xuất của các chi nhánh;

Đối với hoạt động kinh doanh thẻ: Tập trung điều động và thuê chuyên gia nước ngoài để tư vấn, xây dựng kế hoạch thẻ. Tăng cường công tác đào tạo cán bộ đặc biệt thông qua các khóa học, hội thảo về hoạt động kinh doanh thẻ do các tổ chức thẻ quốc tế cũng như các đối tác cung cấp sản phẩm dịch vụ thẻ tổ chức.

Đối với các dịch vụ hoa hồng bảo hiểm bán lẻ và chuyển tiền tiền quốc tế: Tăng cường đủ cán bộ thực hiện nghiệp vụ chuyên môn về sản phẩm và công tác Marketing, trong đó cần ưu tiên các cán bộ có kinh nghiệm về bảo hiểm và chuyển tiền quốc tế.

Ổn định nhân sự, gia tăng chất lượng, trình độ nhân sự tham gia phối hợp trực

tiếp với chi nhánh thông qua việc gia tăng yêu cầu tuyển dụng đầu vào các vị trí, bổ sung các lớp đào tạo trau dồi kiến thức, kỹ năng cho cán bộ; tăng cường sự hỗ trợ, phối hợp của cán bộ trong hoạt động bán hàng và sau bán hàng, cán bộ tương tác trực tiếp với chi nhánh cần tích cực, chủ động hơn trong việc hỗ trợ, giải đáp các vướng mắc, đề xuất của chi nhánh trong hoạt động.

Đảm bảo đội ngũ nhân sự tư vấn viên tại Trung tâm chăm sóc khách hàng, đặc biệt trong các dịp cao điểm; Tiếp tục thay thế dần nhân sự Cộng tác viên thành Tư vấn viên BIDV để đảm bảo chất lượng và tính ổn định của đội ngũ nhân sự tại Tổng đài.

Đồng thời tiếp tục thực hiện lộ trình nhằm chuyển tiếp Tư vấn viên là Cộng tác viên thành cán sự, chuyên viên BIDV để đảm bảo độ ổn định, nâng cao chất lượng hiệu quả hỗ trợ khách hàng theo chủ trương đã được phê duyệt.

3.2.4.3.Đối với công tác đào tạo:

Để đảm bảo dịch vụ ngân hàng bán lẻ triển khai hiệu quả cần nhanh chóng triển khai một số các nội dung theo thứ tự như sau:

(i) Thứ nhất, Nghiên cứu nắm bắt tình hình triển khai kế hoạch kinh doanh về dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các đơn vị trong hệ thống, đánh giá năng lực trình độ đội ngũ làm công tác bán lẻ, từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo giai đoạn 2020-2025 cho đội ngũ cán bộ làm công tác bán lẻ của toàn hệ thống, kế hoạch đào tạo cần xác định rõ:

+ Đối tượng đào tạo: Lãnh đạo chi nhánh, lãnh đạo phòng và cán bộ phòng khách hàng cá nhân, giao dịch khách hàng cá nhân và các cán bộ liên quan đến công tác bán lẻ;

+ Các chương trình đào tạo chuyên biệt, hướng theo thông lệ có tính cạnh tranh, cải thiện rõ rệt về chất lượng, phong cách phục vụ của cán bộ BIDV và đáp ứng yêu cầu hội nhập.

+ Nội dung các chương trình đào tạo bao hàm tất cả các nội dung liên quan đến hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ: Kỹ năng bán hàng và chắm sóc khách hàng, kiến thức sản phẩm dịch vụ bán lẻ, cách cải thiện hiệu quả kinh doanh và các

định hướng của BIDV trong hoạt động này. Đào tạo chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng, sản phẩm dịch vụ bán lẻ để mở rộng phát triển sản phẩm mới, đối tác mới, lĩnh vực Contact Center đảm bảo tính tuân thủ và phòng ngừa rủi ro trong lĩnh vực hoạt động ngày càng phức tạp.

(ii) Thứ 2, Triển khai tổ chức đào tạo bằng nhiều hình thức phong phú: tập trung, đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo thông qua hội thảo về dịch vụ ngân hàng bán lẻ do các tổ chức thẻ quốc tế cũng như các đối tác cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ tổ chức; trực tuyến, đào tạo trong nước kết hợp với nước ngoài. Đặc biệt cần triển khai các phương thức đào tạo tiên tiến dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại: hệ thống elearning và ngân hàng ảo.

(iii) Cần có chính sách đào tạo gắn kết quả đào tạo với việc thăng tiến, bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ.

(iv) Tăng cường ngân sách và quỹ thời gian dành cho công tác đào tạo (khoàng 30 tỷ/đồng năm đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, khoảng 15 ngày đào tạo/năm/cán bộ trong hoạt động này).

3.2.4.4. Đối với công tác đánh giá cán bộ:

Xây dựng được các tiêu chí đánh giá rõ ràng và công bằng trong triển khai dịch vụ ngân hàng bán lẻ, lấy hiệu quả là thước đo cho mọi hoạt động trong đánh giá cán bộ, đồng thời gắn liền việc đánh giá với công tác nâng lương và thăng tiến. Thực hiện việc đánh giá trên ba phương diện: (i) Đánh giá hiệu suất công việc, (ii)

Đánh giá về năng lực cán bộ và (iii) Đánh giá về ý thức tổ chức kỷ luật…

(i) Đánh giá hiệu suất công việc là việc đánh giá dựa trên bộ chỉ tiêu KPIs vào cuối kỳ. Bộ chỉ tiêu KPIs đầy đủ gồm các chỉ tiêu theo 04 phương diện: Tài chính – Khách hàng – Quy trình – Học hỏi và Phát triển. Bộ chỉ tiêu KPIs gồm các thành phần cơ bản: Tên chỉ tiêu, trọng số, đơn vị tính, loại chỉ tiêu, căn cứ đo lường, chỉ tiêu đo lường, cách thức đánh giá, tần suất đo lường, tần suất đánh giá, định mức hoàn thành, định mức mục tiêu…v.v. Giám đốc đơn vị có trách nhiệm xây dựng và

quyết định giao bộ chỉ tiêu KPIs cho các Phó Giám Đốc và các Trưởng phòng/tổ; Trưởng Phòng/tổ có trách nhiệm xây dựng và giao KPIs cho cán bộ thuộc đơn vị mình. Kỳ đánh giá là 6 tháng và cả năm (12 tháng), trong trường hợp cần thiết, cấp có thẩm quyền có thể đánh giá theo quý.

(ii) Đánh giá về ý thức tổ chức kỷ luật là việc đánh giá dựa trên 03 tiêu chí: (i) Phong cách, không gian làm việc; (ii) Đạo đức nghề nghiệp và (iii) Nghiệp vụ. Việc đánh giá cần dựa vào: căn cứ và nguyên tắc đánh giá cụ thể, tiêu chí đánh giá rõ ràng. Kỳ đánh giá được thực hiện 06 tháng và 01 năm.

(iii) Đánh giá về năng lực: được thực hiện với tất cả lãnh đạo và cán bộ làm công tác liên quan bán lẻ, việc đánh giá cần dựa trên các phương diện sau: năng lực chung, năng lực quản lý và năng lực chuyên môn. Việc đánh giá được thực hiện định kỳ 06 tháng/01 năm và sử dụng các phương pháp đánh giá sau: Sử dụng phương pháp đánh giá trực tiếp hoặc/và phương pháp đánh giá 360 độ và đánh giá qua hệ thống bài kiểm tra.

- Các kết quả đánh giá được sử dụng theo các mục địch cụ thể như sau: (i) Kết quả đánh giá KPIs là cơ sở để xem xét chi trả thưởng KPIs cho cán bộ. Việc chi trả này được thực hiện theo quy định của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. (ii) Kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc: để xem xét nâng lương theo định kỳ theo Quy chế chi trả thu nhập, tiền lương; xem xét quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển công tác, bố trí sắp xếp cán bộ, thi đua khen thưởng,... và thực hiện các chính sách về nhân sự theo các quy định nội bộ của BIDV trong từng thời kỳ. (iii) Kết quả đánh giá năng lực được sử dụng trong công tác đánh giá quy hoạch, bổ nhiệm, đào tạo, bố trí cán bộ và thực hiện các chính sách phát triển nguồn nhân lực của BIDV.

3.2.5. Nhóm giải pháp hỗ trợ:

3.2.5.1. Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp:

Xây dựng tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động. Để làm được như vậy, BIDV cần quán triệt triển khai các nội dung: