Khách sạn Sài Gòn Hạ Long và khách sạn Mithrin Hạ Long đã xây dựng được thang bảng lương riêng, quy định rõ ràng về mức lương cơ bản đối với từng cấp (chức vụ), bậc (thâm niên công tác). Cụ thể như sau:
Bảng 1.2: Thang lương của khách sạn Sài Gòn Hạ Long (năm 2008)
Vị trí công viêc | Cấp bậc lương | |
1 | Tổng giám đốc/ Phó tổng giám đốc/ Kế toán trưởng | Cấp 1 |
2 | Giám đốc bộ phận/Trưởng bộ phận | Cấp 2 |
3 | Giám sát viên | Cấp 3 |
4 | Cấp 4 |
Có thể bạn quan tâm!
-
Nghiên cứu chính sách đãi ngộ nhân viên bộ phận tiền sảnh tại một số khách sạn bốn sao trên địa bàn thành phố Đà Lạt - 2 -
Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Điển Hình Của Bộ Phận Tiền Sảnh Nhóm Khách Sạn 4 – 5 Sao(Dưới 250 Phòng) -
Các Yếu Tố Của Một Chương Trình Lương Bổng Và Đãi Ngộ Toàn Diện -
Khái Quát Chung Về Tình Hình Hoạt Động Kinh Doanh Và Nguồn Nhân Lực Tại Các Khách Sạn 4 Sao Ở Đà Lạt -
Thị Trường Khách Của Hệ Thống Các Khách Sạn 4 Sao Trên Địa Bàn Thành Phố Đà Lạt Giai Đoạn 2008 – 2013 -
Cơ Cấu Nguồn Nhân Lực Của Bộ Phận Tiền Sảnh Tại Các Khách Sạn 4 Sao Theo Đặc Điểm Giới Tính.
Xem toàn bộ 160 trang tài liệu này.
(Nguồn: phòng nhân sự khách sạn Sài Gòn – Hạ Long)
Trong đó, mỗi cấp bao gồm bốn bậc với thâm niên công tác khác nhau ở mỗi cấp.
Thang bảng lương của khách sạn Mithrin Hạ Long gồm năm cấp là: Cấp 1: Đại diện chủ đầu tư.
Cấp 2: Giám đốc/ Phó giám đốc. Cấp 3: Trưởng bộ phận.
Cấp 4: Giám sát viên. Cấp 5: Nhân viên.
Nhìn vào hệ thống thang bảng lương của hai khách sạn trên đây, có thể nhận thấy ngay chính sách tăng lương theo chức vụ và thâm niên công tác. Điều này có thể được hiểu là sự thừa nhận năng lực và giá trị của nhân viên có thể lũy tiến theo trách nhiệm – quyền hạn và phạm vi công việc cũng như thời gian công tác tại khách sạn, do đó việc tăng lương một mặt thừa nhận đóng góp chung của nhân viên đó tăng lên, mặt khác là dấu hiệu cho thấy khách sạn khuyến khích nhân viên cống hiến vì mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp.
1.3.1.2. Gắn thu nhập với doanh thu và chất lượng lao động
Hệ thống thu nhập lao động được coi là hiệu quả khi nó thật sự tương xứng với các mục tiêu của khách sạn. Muốn vậy, việc trả công lao động phải
được gắn với doanh thu và chất lượng lao động. Hình thức mà khách sạn Heritage Hạ Long, Biệt thự Hoàng Gia, Sài Gòn Hạ Long và Mithrin Hạ Long đều sử dụng là khoán theo doanh thu. Hình thức này được áp dụng với một số bộ phận như bộ phận kinh doanh, bộ phận nhà hàng, bộ phận nhà bếp… Bên cạnh tiền lương cơ bản, nhân viên các bộ phận đó còn được nhận thêm một khoản thu nhập bằng tiền được trích từ phần doanh thu vượt chỉ tiêu được giao khoán.
1.3.1.3. Bên cạnh đó để động viên và khuyến khích người lao động, các khách sạn bốn sao tại Hạ Long đều có cơ chế khen thưởng, kỷ luật rất rõ ràng. Kết quả thực hiện công việc, thành tích vi phạm của nhân viên hàng tháng được gắn với một khoản thu nhập không nhỏ gọi là “lương kinh doanh”.
Ngoài ra, tất cả các khách sạn đều áp dụng rất nhiều hình thức khen thưởng, kỷ luật khác đều gắn liền với lợi ích vật chất và tinh thần của người lao động như xét tăng/ trừ thưởng, tuyên dương, khen thưởng hoặc cảnh cáo, kỷ luật, sa thải, thưởng đột xuất, tăng chức… Kết quả khen thưởng hoặc kỷ luật được công khai tới tất cả nhân viên của khách sạn. Biệt thự Hoàng Gia còn sử dụng hình thức niêm yết trên bảng tin nội bộ thông tin về việc khen thưởng, kỷ luật hàng tháng. Nhìn chung, qua khảo sát, có thể thấy các khách sạn bốn sao đã sử dụng rất tốt chính sách khen thưởng hoặc kỷ luật như một đòn bẩy khuyến khích người lao động trong công việc, hình thức khen thưởng được áp dụng nhiều hơn kỷ luật, trong đó hình thức sa thải chỉ được áp dụng với một số ít những vi phạm gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín, lợi ích của khách sạn hay gây mất đoàn kết nghiêm trọng trong nội bộ.
1.3.1.4. Quan tâm đầy đủ đến các chế độ phúc lợi với người lao động
Bên cạnh việc chấp hành nghiêm chỉnh những quy định có liên quan của pháp luật Lao động trước hết là Bộ luật Lao động, nhằm quan tâm đầy đủ nhất tới người lao động, tất cả các khách sạn bốn sao tại Hạ Long còn áp dụng
rất nhiều các đãi ngộ khác với nhân viên như tổ chức các chuyến tham quan du lịch, kiểm tra sức khỏe định kỳ, bữa ăn giữa ca làm việc, tổ chức thăm hỏi, tặng quà… Chế độ đãi ngộ được áp dụng với mọi nhân viên trong khách sạn – kể cả nhân viên bộ phận Tiền sảnh, khuyến khích nhân viên gắn bó hơn với công việc.
1.3.2. Tại các khách sạn 4 - 5 sao ở thành phố Nha Trang
1.3.2.1. Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, tiết kiệm lao động làm cơ sở cho việc đa dạng hóa các chính sách đãi ngộ
Nha Trang là thành phố du lịch nhộn nhịp ít bị ảnh hưởng bởi tính thời vụ nên lượng khách đến Nha Trang ổn đinh qua các tháng trong năm nên việc ổn định nguồn nhân lực rất quan trọng đối với các khách sạn bốn sao, các nhà quản lý nhân sự cố gắng phân bổ, sắp xếp công việc hợp lý bằng cách tạo ra nhiều ca làm việc ngoài những ca truyền thống là ca sáng, ca chiều, ca hành chính đó là các ca: ca gãy (4 tiếng buổi sáng, 4 tiếng buổi chiều tối), ca giữa (bắt đầu từ 10 giờ sáng và kết thúc lúc 6 giờ chiều). Mục đích của việc tạo ra nhiều ca làm việc là để sắp xếp nhân sự sao cho phù hợp với lưu lượng khách đến khách sạn vào các thời điểm khác nhau trong ngày , tránh tình trang dư thừa nhân viên vào những thời điểm vắng khách, đến thời điểm đông khách phải tăng cường nhân viên làm thêm giờ, tăng ca gây lãng phí cho khách sạn, làm chi phí cho hoạt động quản lý nhân sự tăng, khó có thể tăng thêm các chính sách đãi ngộ cho nhân viên.
1.3.2.2. Đa số các khách sạn ở thành phố Nha Trang thực thi các chính sách đãi ngộ nhân viên như việc mua bảo hiểm tai nạn lao động và bảo hiểm kết hợp (24/24).
Thực hiện được chính sách này giúp nhân viên yên tâm làm việc nhất là những nhân viên làm những công việc có tính chất nguy hiểm như hướng dẫn viên du lịch, tài xế, lái tàu, huấn luyện viên thể duc, thợ lặn… Bên cạnh đó việc thực hiên tốt các chính sách đãi ngộ dành cho nhân viên nhất là những nhân viên
trực tiếp tiếp xúc với khách hàng như các nhân viên của bộ phận tiền sảnh cũng là yếu tố giúp các khách sạn nâng cao vị thế cạnh tranh trong việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực cũng như giảm đáng kể các chi phí về tuyển dụng và đào tạo nhân lực.
1.3.2.3. Xây dựng cơ chế khen thưởng công bằng, minh bạch và rõ
ràng
Một trong những chính sách đãi ngộ thành công nhất của một số khách
sạn bốn và năm sao tại Nha Trang như Ana Mandara Nha Trang, Evason Hideaway Ninh Vân resort, Sheraton Nha Trang hotel and spa, Diamond bay resort… đó là các chương trình nhân viên xuất sắc nhất tháng và nhân viên xuất sắc nhất năm cho nhân viên hai khối là khối nhân viên phục vụ trực tiếp khách hàng bao gồm các bộ phận: tiền sảnh, bảo vệ, nhà hàng, kinh doanh, spa … và khối hỗ trợ bao gồm: nhân sự, kế toán, buồng phòng, bảo trì - kỹ thuật… với phần thưởng là: kỷ niệm chương hoặc giấy chứng nhận và số tiền thưởng tương xứng nên đa số nhân viên tại các khách sạn này rất thích thú và cố gắng làm việc để có cơ hội được nhận các giải thưởng vừa có giá trị tinh thần lẫn giá trị vật chất như vậy.
1.3.2.4. Tổ chức nơi làm việc thư giãn thoải mái, tạo ngôi nhà thứ hai cho nhân viên
Tám giờ làm việc liên tục tại khách sạn khiến nhân viên rất mệt mỏi và áp lực nên dễ rơi vào tình trạng khủng hoảng nhất là vào mùa chính vụ; nắm bắt được tâm lý của nhân viên, các nhà quản lý tại một số khách sạn bốn và năm sao tại Nha Trang như Evason Hideaway Ninh Vân Bay hay Ana Mandara Villas Nha Trang luôn cố gắng tạo ra môi trường làm việc thoải mái để giúp nhân viên có cảm giác khi đến khách sạn làm việc là trở về ngôi nhà thứ hai của họ. Các nhà quản lý gọi nhân viên là “host” nghĩa là “người chủ nhà” thay vì là “staff” (nhân viên). Trong khuôn viên của khách sạn hoặc khu nghỉ dưỡng luôn có khu vực phục vụ nhân viên với thư viên, phòng giải trí có
bàn bida, máy tính hay phòng tập gym cho nhân viên và cho phép nhân viên vào thời gian rỗi (mùa trái vụ), hoặc sau giờ làm việc có thể sử dụng các dịch vụ này nhằm thư giãn, giải tỏa những mệt nhọc, căng thẳng.8
1.3.3. Tại các khách sạn 4 - 5 sao ở thành phố Hồ Chí Minh
1.3.3.1. Xây dưng tiêu chí và thang đo đánh giá thành tích công việc làm nền tảng cho việc khen thưởng, nâng lương và thăng chức cũng như định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
Xác định chính sách đãi ngộ phi tài chính có chức năng và vai trò quan trọng ngang bằng với đãi ngộ tài chính, một số khách sạn như Eastin Grand hotel, Winsor Plaza hotel đã thiết lập hệ thống đánh giá nhân viên rất rõ ràng, chi tiết, cụ thể và minh bạch (khách sạn Eastin Grand có 12 nhóm tiêu chí đánh giá nhân viên, với từ 35 đến 45 tiêu chí, khách sạn Winsor Plaza hotel có 7 nhóm tiêu chí với 35 tiêu chí đánh giá nhân viên), mức thang điểm đánh giá rất chi tiết đến 10 mức. Quy trình đánh giá rõ ràng với bốn bước đánh giá:
Sơ đồ 1.3 Quy trình đánh giá nhân viên tại khách sạn Eastin Grand Hotel
Nhân viên tự giá bản thân
Trưởng bộ phận đánh giá nhân viên
Trưởng bộ phận và nhân viên cùng trao đổi, thỏa thuận và thống nhất về bản đánh giá từ 2 phía
Ban giám đốc xem xét và phê duyệt
(Nguồn: phòng nhân sự khách sạn Eastin Grand hotel)
8 Vũ Thị Hằng-luận văn cao học- Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại các khách sạn bốn sao ở Hạ Long, 2009, tr.108
1.3.3.2. Chú trọng đến chính sách cho từng vị trí nhân viên bằng cách phân tích công việc chi tiết cụ thể
Với việc phân tích cụ thể công việc cho từng vị trí công việc tại bộ phận tiền sảnh các khách sạn 4 – 5 sao tại thành phố Hồ Chí Minh mà điển hình ở đây là Windsor Plaza và Eastin Grand Hotel đã có những chính sách có chính sách phụ cấp trợ cấp cụ thể cho từng vị trí nhân viên như có phụ cấp trang điểm cho tất cả những nhân viên nữ thuộc bộ phận tiền sảnh của khách sạn, với nam làm việc ở các vị trí thuộc bộ phận tiền sảnh thì có trợ cấp cho các sản phẩm làm sạch da mặt như dao cạo râu, kem cao râu, sữa rửa mặt dùng để vệ sinh trước khi vào ca trực.
1.3.4. Bài học kinh nghiệm cho công tác đãi ngộ nhân viên bộ phận tiến sảnh tại các khách sạn 4 sao trên địa bàn Đà Lạt
Từ thực tế công tác đãi ngộ nhân sự tại các khách sạn 4 – 5 sao ở Hạ Long, Nha Trang và thành phố Hồ Chí Minh, bài học kinh nghiệm cho công tác đãi ngộ nhân viên bộ phận tiền sảnh tại các khách sạn bốn sao trên địa bàn thành phố Đà Lạt như sau:
1.3.4.1. Xây dựng và áp dụng thang bảng lương theo chức vụ, vị trí công việc, kinh nghiệm và năng lực làm việc của nhân viên. Chú trọng chính sách lương cho từng vị trí công việc cụ thể căn cứ vào bản mô tả chi tiết công việc của từng vị trí, chức danh. Cơ chế lương và chính sách nâng lương phải khuyến khích được người lao động tự phát triển bản thân để đáp ứng nhu cầu công việc. Gắn thu nhập của nhân viên với chất lựợng và mục tiêu chung của bộ phận tiền sảnh và khách sạn.
1.3.4.2. Chính sách khen thưởng phải minh bạch, cụ thể, rõ ràng và phải gắn kết việc khen thưởng với lợi ích cả về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động. Nghĩa là ngoài việc thưởng quà hoặc tiền khi nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc hoặc có những đóng góp bất ngờ cho khách sạn trong quá trình làm việc phải được thưởng ngay về vật chất nhưng vẫn cần
được nêu gương và tặng bằng khen, giấy khen, kỷ niệm chương (tùy vào mức độ đóng góp của nhân viên) trước toàn thể nhân viên khách sạn để người lao động thấy được giá trị sự đóng góp của bản thân cũng như được đãi ngộ xứng đáng về tinh thần.
1.3.4.3. Quan tâm đầy đủ đến chế độ phúc lợi đối với người lao động. Đây là kinh nghiệm mà hầu hết các khách sạn 4 – 5 sao ở các 3 thành phố: Hạ Long, Nha Trang và thành phố Hồ Chí Minh thực hiện triệt để nhất là đối với bộ phận tiền sảnh. Cần mua đầy đủ các loại bảo hiểm có liên quan đến công việc của người lao động để giúp họ an tâm công tác. Ngoài ra, phúc lợi cho giáo dục để phát triển nghề nghiệp cho nhân viên bộ phận tiền sảnh là vấn đề cần phải được lưu tâm hàng đầu giúp duy trì nhân sự cho bộ phận tiền sảnh tại các khách sạn bốn sao ở Đà Lạt.
1.3.4.4. Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực nhằm tiết kiệm lao động làm cơ sở cho việc đa dạng hóa các chính sách đãi ngộ nhân viên bộ phận tiền sảnh. Công tác này được các khách sạn 4 – 5 sao tại Nha Trang thực hiện rất tốt, với thực tế công suất buồng phòng tại các khách sạn 4 sao ở Đà Lạt còn ở mức trung bình (khoảng 50 %) thì việc sử dụng hợp lý nguồn nhân lực bộ phận tiền sảnh nhằm tiết kiệm lao động bằng nhiều biện pháp sắp xếp, bố trí nhân sự là bài học kinh nghiệm phù hợp cho các khách sạn 4 sao ở Đà Lạt. Thực hiện được điều này sẽ tiết kiệm được ngân sách dành cho nhân sự, đây là nền tảng cho các khách sạn 4 sao ở Đà Lạt điều chỉnh lại chính sách đãi ngộ, đặc biệt là chính sách đãi ngộ dành cho nhân viên bộ phận tiền sảnh.
1.3.4.5. Chú trọng công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc thân thiện, biến nơi làm việc là ngôi nhà thứ hai của nhân viên là bài học thực tiễn mà các khách sạn bốn sao ở Đà Lạt cần kế thừa và phát huy để đãi ngộ nhân viên bộ phận tiền sảnh. Áp lực do tính chất công việc của nhân viên bộ phận tiền sảnh rất lớn, nên để giải tỏa tâm lý và sức ép công việc cho nhân viên các khách sạn cần tạo một không gian làm việc thoải
mái, thân thiện giúp nhân viên vừa làm việc vừa thư giãn tránh những sai sót đáng tiếc cũng như chăm sóc tốt khách hàng của khách sạn.
Tiểu kết chương 1
Để làm nền tảng, cơ sở cho việc nghiên cứu thực trạng, phân tích thực trạng, trong chương một cơ sở lý thuyết về những vấn đề có liên quan đến đề tài như: khách sạn, hoạt động kinh doanh khách sạn, bộ phận tiền sảnh, hoạt động quản trị nhân sự và chính sách đãi ngộ nhân viên trong khách sạn đã được hệ thống như sau:
Thứ nhất, cơ sở lý thuyết về khách sạn và kinh doanh khách sạn được đưa vào bài vì phạm nghiên cứu của đề tài là các khách sạn bốn sao tại Đà lạt, tiếp đó là cơ sở lý thuyết về bộ phận tiền sảnh với khái niệm, đặc điểm và sơ đồ tổ chức lý thuyết của bộ phận tiền sảnh theo tiêu chuẩn quốc tế dành cho khách sạn dưới 250 phòng. Tiếp đến, chính sách đãi ngộ nhân viên trong khách sạn cũng đã được đề cập trong chương này.
Thứ hai, để tạo cơ sở cho việc phân tích, so sánh và đối chiếu ở chương hai cũng như giải pháp chương ba, các kinh nghiệm về chính sách đãi ngộ nhân viên bộ phận tiền sảnh tại các khách sạn từ bốn đến năm sao tại các thành phố có hoạt động du lịch phát triển như Hạ Long, Nha Trang và thành phố Hồ Chí Minh đã được tổng kết và đưa vào chương một.