sử dụng các nguồn lực ngân hàng một cách hiệu quả nhất, góp phần tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cụ thể cho từng năm, từng kỳ cụ thể phù hợp với điều kiện thực tế của NHTM và phù hợp với mục tiêu phấn đấu của mỗi NHTM.
1.2.3.7. Quản trị rủi ro ngân hàng
Quản trị rủi ro ngân hàng ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì hoạt động hiệu quả của Ngân hàng. Mỗi ngân hàng cần phải kiểm soát mức
rủi ro có thể chấp nhận được trong các hoạt động kinh doanh và cần thường
xuyên đánh giá các rủi ro để quyết định những rủi ro nào mình có khả năng kiểm soát, những rủi ro nào có thể vượt tầm kiểm soát. Đối với những rủi ro có thể kiểm soát được như rủi ro trong công tác tín dụng, rủi ro trong công tác huy động vốn, rủi ro trong tác nghiệp…NHTM thường xuyến đánh giá để quyết định xem có thể chấp nhận được rủi ro này hay không. Đối với rủi ro không kiểm soát được như rủi ro thị trường, rủi ro do thay đổi chính sách vĩ mô… NHTM phải quyết định chấp nhận rủi ro đó hoặc không tham gia, hoặc giảm mức độ tham gia vào hoạt động kinh doanh có rủi ro đó. Như vậy thông qua việc tăng cường năng lực quản trị rủi ro, ngân hàng sẽ đảm bảo hoạt động kinh doanh của mình được an toàn và phát triển bền vững, từ đó nâng cao được năng lực cạnh trạnh của Ngân hàng.
1.2.3.8. Uy tín, thương hiệu, chất lượng sản phẩm dịch vụ:
Uy tín và thương hiệu của Ngân hàng là những dấu hiệu đặc biệt để nhận biết một sản phẩm dịch vụ nào đó được cung cấp bởi một NHTM. Thương hiệu là một loại tài sản của NHTM, thường được cấu thành từ một cái tên, hay các chữ, các cụm từ, một logo, một biểu tượng, một hình ảnh hay sự kết hợp của các yếu tố trên. Uy tín và thương hiệu được thể hiện qua sự tín nhiệm, yêu thích, hài lòng về sản phẩm, dịch vụ của NHTM cung cấp cho khách hàng. Một ngân hàng có thương hiệu khi được nhiều khách hàng thừa nhận và đánh giá cao về chất lượng dịch vụ và sử dụng sản phẩm dịch vụ NHTM đó cung cấp.
1.3. Các phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh
1.3.1. Phương pháp phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng.
Phương pháp phân tích theo cấu trúc thị trường
Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh của ngân hàng được xem xét theo 5 yếu tố của môi trường kinh tế vi mô theo mô hình cạnh tranh của Porter đó là: các đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm, dịch vụ thay thế; các cá nhân tổ chức gửi tiền, sử dụng dịch vụ của ngân hàng; các khách hàng; các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Ở đây ta chỉ xét môi trường kinh doanh ở tầm kinh tế vi mô ảnh hưởng như thế nào đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng và loại bỏ ảnh hưởng của môi trường vĩ mô cũng như những nỗ lực kinh doanh của bản thân ngân hàng. Như thế quan điểm phân tích năng lực theo cấu trúc thị trường sẽ chỉ đưa ra một bức tranh hẹp về môi trường kinh doanh của ngân hàng. Trong môi trường đó, việc ngân hàng phân tích năng lực cạnh tranh của mình đến mức độ nào hoàn toàn phụ thuộc vào việc ngân hàng tìm cách thích nghi với môi trường vi mô ra sao, các yếu tố còn lại hoàn toàn thuận lợi cho ngân hàng. Nếu theo quan điểm này chúng ta sẽ có cái nhìn phiến diện và có thể đánh giá sai năng lực cạnh tranh thực sự của ngân hàng.
Phương pháp phân tích theo quan điểm tổng thể
Phân tích theo quan điểm tổng thể yêu cầu giải đáp ba vấn đề cơ bản khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Đó là: năng lực cạnh tranh của ngân hàng, những nhân tố thúc đẩy hay có đóng góp tích cực và những nhân tố hạn chế hay cản trở cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng, những tiêu chí đặt ra cho chính sách nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng, những chính sách, công trình và công cụ của chính phủ để đáp ứng tiêu chí đó. Quá trình điều chỉnh của ngân hàng và thay đổi cơ cấu ngành diễn ra song song
với những biến đổi của môi trường cạnh tranh kinh tế chung. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng phụ thuộc vào các yếu tố do ngân hàng tự quyết định nhưng cũng còn phụ thuộc vào những nhân tố do Chính phủ và NHNN quyết định.
Quan điểm tổng thể phân tích năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong hình thái động. Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh của ngân hàng được phân tích trong mối quan hệ hữu cơ với môi trường mà ngân hàng đang hoạt động và nó chịu sự tác động của các yếu tố từ môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài ngân hàng. Môi trường bên trong ngân hàng chính là các yếu tố nội lực của ngân hàng, có vai trò quyết định trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Môi trường kinh doanh bên ngoài của ngân hàng bao gồm môi trường kinh tế vĩ mô và môi trường kinh tế vi mô.
1.3.2. Phương pháp phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
Nội dung phương pháp:
Coi năng lực cạnh tranh là một hệ phương trình phụ thuộc vào nhiều biến số. Các biến số chính là các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của ngân hàng bao gồm: các biến số về nguồn nhân lực và quản trị chiến lược. Theo đó công thức để tính giá trị năng lực cạnh tranh của ngân hàng như sau: F(b) = €(ai x bi) (i=1 – n). Trong đó:
F(b): là biểu hiện giá trị chỉ số năng lực cạnh tranh của ngân hàng
ai: là các hệ số thể hiện tầm quan trọng của các yếu tố đối với năng lực cạnh tranh của NH
bi: là biến số biểu hiện thay đổi năng lực cạnh tranh. Giá trị bi là giá trị của các chỉ số thành phần tạo nên giá trị chỉ số năng lực cạnh tranh.
Các chỉ số đo lường năng lực cạnh tranh
Các chỉ số đo lường năng lực cạnh tranh của ngân hàng chính là các tiêu chí được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Các tiêu chí này
được khái quát thành 9 nhóm chỉ số chính: năng lực tài chính; năng lực quản lý và điều hành; tiềm lực vô hình (giá trị phi vật chất của ngân hàng); trình độ trang thiết bị và công nghệ; năng lực marketing; cơ cấu tổ chức; nguồn nhân lực; năng lực nghiên cứu và phát triển; năng lực hợp tác và liên kết quốc tế. Các nhóm trên bao gồm các chỉ số thành phần và được mô tả ở Bảng dưới đây:
Bảng 1. 1: Đo lường năng lực cạnh tranh
Các chỉ số thành phần | |
Năng lực tài chính | Tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận Tỷ suất sinh lợi Tăng trưởng thị phần |
Năng lực quản lý điều hành | Khả năng phân tích đối thủ cạnh tranh Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Năng lực hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược |
Tiềm lực vô hình (giá trị phi vật chất của NH) | Khả năng nâng cao thương hiệu và uy tín của Ngân hàng. Khả năng nâng cao thương hiệu về sản phẩm, dịch vụ trên thị trường |
Trình độ trang thiết bị và công nghệ | Năng lực mạng lưới Khả năng ứng dụng khoa học công nghệ vào cung cấp sản phẩm, dịch vụ Khả năng và tốc độ đổi mới công nghệ Mức độ hiện đại và công nghệ đang sử dụng |
Năng lực Marketing | Năng lực nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Chương trình khuyến mãi, ưu đãi, dự thưởng… Năng lực mạng lưới phân phối và xúc tiến hỗn hợp |
Về cơ cấu tổ chức Nguồn nhân lực | Độ linh hoạt, chuyên nghiệp trong cơ cấu, tổ chức quản lý Đánh giá nhân viên Động lực đối với nhân viên |
Có thể bạn quan tâm!
-
Cơ Sở Lý Luận Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Thương Mại -
Nâng cao năng lực cạnh trạnh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Cẩm Phả - 4 -
Các Tiêu Chí Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh Của Nhtm -
Những Vấn Đề Cơ Bản Về Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Nhtm -
Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh -
Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh Ngân Hàng Tmcp Đầu Tư Và Phát Triển Việt Nam Chi Nhánh Cẩm Phả Những Năm Gần Đây
Xem toàn bộ 131 trang tài liệu này.
Phương tiện và thiết bị dành cho R&D Nguồn nhân lực cho R&D | |
Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế | Khả năng liên doanh, liên kết hợp tác kinh doanh trong nước Khả năng liên kết quốc tế trong việc mở rộng thị trường |
Phương pháp xác định các chỉ số
Phương pháp này được thực hiện thông qua lập các phiếu lấy ý kiến chuyên gia đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng qua các bước sau đây:
Bước 1: Xác định ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Trong đó phải xác định cụ thể các chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh theo lĩnh vực hoạt động, mức độ thực hiện cạnh tranh tương đối so với các đối thủ cạnh tranh và tầm quan trọng của các chỉ số.
Bước 2: Thống kê ý kiến của các chuyên gia, các điểm số tương ứng với các mức độ thực hiện tương đối. Trọng số của mỗi chỉ số được xác định bằng điểm số cho tầm quan trọng của chỉ số đó so với tổng số điểm. Xác định giá trị cho từng nhóm chỉ số theo các chỉ số thành phần.
Bước 3: Xác định chỉ số năng lực cạnh tranh tổng hợp của ngân hàng. Trong đó thể hiện được điểm số đánh giá và tầm quan trọng theo nhóm chỉ số quan trọng đo lường năng lực cạnh tranh của NH như năng lực tài chính, năng lực marketing, nguồn nhân lực, năng lực sản xuất, năng lực R&D, năng lực quản trị chiến lược.
Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và kết
quả đánh giá tổng hợp năng lực cạnh tranh của NH rút ra được những điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức. Từ đó có phương hướng và giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để NH có thể giữ vững vị thế của mình trên thị trường.
1.3.3. Mô hình ma trận SWOT phân tích năng lực cạnh tranh và tăng cường năng lực cạnh tranh của NHTM
Hiện nay, có nhiều lý thuyết được áp dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của các NHTM, từ việc phân tích môi trường kinh doanh để đánh giá năng lực cạnh tranh đến việc phân tích lựa chọn các chiến lược cạnh tranh cho NHTM. Một số các mô hình kể đến như: Ma trận SWOT, mô hình 5 áp lực cạnh tranh, mô hình kim cương của M.E Porter. Tuy nhiên các mô hình được sử dụng nhiều, phổ biến và dễ thực hiện để phân tích năng lực cạnh tranh của các NHTM là ma trận SWOT.
Ma trận SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết
định trong mọi tình huống đối với bất kỳ tổ chức nào. SWOT là viết tắt của
Strengths (những điểm mạnh), Weaknesses (những điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các nguy cơ). SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của một số doanh nghiệp. SWOT là một kỹ thuật phân tích rất tốt trong việc xác định điểm mạnh, điểm yếu để từ đó tìm ra cơ hội và nguy cơ. Để xây dựng ma trận SWOT cần phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thông qua ma trận theo thứ tự ưu tiên. Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm tương ứng với mỗi nhóm này là các phương án chiến lược cạnh tranh.
Bảng 1. 2: Ma trận SWOT
Cơ hội (O) | Thách thức (T) | |
Mặt mạnh (S) | Phối hợp (S/O) | Phối hợp (S/T) |
Mặt yếu (W) | Phối hợp (W/O) | Phối hợp (W/T) |
Mô hình SWOT được sử dụng để đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
S/O: Chiến lược dựa trên ưu thế của NHTM để tận dụng các cơ hội thị trường
W/O: Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của NHTM để
tận dụng cơ hội thị trường
S/T: Chiến lược dựa trên ưu thế của NHTM để tránh các nguy cơ của thị trường
W/T: Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của NHTM để tránh các nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của NHTM người ta thường đặt ra các câu hỏi sau:
Các điểm mạnh: Lợi thế, ưu thế của ngân hàng là gì? Kinh doanh mảng nào là tốt nhất? Đâu là điểm mạnh của ngân hàng trên thị trường? Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh?
Các điểm yếu: ngân hàng cần phải cải thiện gì, lĩnh vực nào? Cần tránh làm gì? Vấn đề gì đang được xem như là điểm yếu của ngân hàng so với các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở xem xét các vấn đề cả bên trong và bên ngoài? Vì sao các đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mà ngân hàng mong đợi? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của ngân hàng, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra các cơ hội mới nào không?
Các nguy cơ: Những trở ngại hiện tại? Có điểm yếu nào đang đe dọa ngân hàng? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Có vấn đề gì về nợ xấu hay dòng tiền? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến điểm yếu thành triển vọng.
Ma trận phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của các NHTM thông qua việc phân tích tình hình bên trong và bên ngoài NH, thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: văn hóa NH, hình ảnh NH, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực, kinh nghiệm đã có,
hiệu quả
hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị
phần,
nguồn tài chính, bản quyền, công nghệ, bí mật thương mại. Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, đối tác, môi trường chính trị kinh tế, xã hội, pháp luật.
Chất lượng phân tích của ma trận SWOT phụ thuộc vào chất lượng thu thập và xử lý các thông tin có được. Cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn. SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin có xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào
vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề
mục có thể
bị trung hòa
hoặc nhầm lẫn giữa 2 thái cực SW và OT do quan điểm của nhà phân tích.
Ưu điểm của SWOT là đơn giản, dễ hình dung, bao quát đủ các yếu tố cả trong và ngoài NH. Sử dụng thông tin bất cân xứng để đưa ra quyết định sẽ rất gay go. Bởi vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh cần phải phân tích tổng thể các mặt mạnh, yếu,
cơ hội thách thức tác động đến ngân hàng mà không nên chỉ phân tích điểm
mạnh, cơ hội đến với ngân hàng mà bỏ qua phân tích điểm yếu, thách thức của ngân hàng.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của NHTM
Các đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của một NHTM thể hiện năng
lực cạnh tranh của NHTM đó, nhưng để phát huy năng lực cạnh tranh này,
NHTM còn chịu ảnh hưởng bởi những nhân tố từ bên ngoài. Đó là:
Môi trường kinh doanh