Nâng cao năng lực cạnh tranh của các khách sạn Việt Nam trong thời gian tới

Có thể nói năng lực cạnh tranh của khách sạn Hòa Bình phần lớn mang lại do lợi thế về địa điểm (ở trung tâm thành phố), thương hiệu lâu đời và phong cách kiến trúc Pháp của mình. Tuy nhiên, khách sạn Hòa Bình vẫn chưa thực sự phát huy hết lợi thế so sánh này của mình để nâng cao năng lực cạnh tranh so với các khách sạn đồng hạng trên địa bàn. Mặc dù, trong thời gian hiện tại công suất sử dụng phòng cao (do nhu cầu du lịch và khách công vụ đang tăng cao ở Hà Nội) cũng như doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng liên tục trong thời gian vừa qua do nỗ lực riêng của khách sạn trong việc tăng cường chất lượng dịch vụ và hiệu quả của các chiến dịch quảng bá xúc tiến của mình đối với thị trường khách trong nước và ngoài nước, nhưng những phân tích nhìn nhận đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Hòa Bình so với tiềm năng phát triển của một khách sạn có lợi thế về vị trí và thương hiệu lâu năm của một khách sạn nhà nước sẽ cung cấp thông tin tổng quan về thực trạng về năng lực cạnh tranh của một bộ phận khách sạn ở Việt Nam. Phân tích về sự thành công của chiến lược quản lý doanh thu và các chương trình khuyến mãi linh hoạt của Khách sạn Hòa Bình sẽ là một kinh nghiệm tốt cho các doanh nghiệp thuộc loại hình nhà nước khác tham khảo, do phần lớn các khách sạn thuộc loại hình này thường rất khó khăn khi thực hiện các chiến lược này do đặc thù của một tổ chức kinh doanh thuộc sở hữu nhà nước.

Những khó khăn trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế và nếp kinh doanh cũ

Khách sạn Hòa Bình hiện tại vẫn thuộc loại hình sở hữu nhà nước, trực thuộc Tổng Công ty Du lịch Hà Nội, do vậy mặc dù được tự chủ hoạt động kinh doanh nhưng vẫn không tránh khỏi những vướng mắc về quản lý hành chính và ảnh hưởng của nếp tư duy kinh doanh của một doanh nghiệp nhà nước trong một bộ phận đội ngũ quản lý và nhân viên khách sạn. Trong thực tế, đối với một doanh nghiệp nhà nước thì hoạt động kinh doanh vẫn bị kiểm soát hoặc can thiệp theo hình thức nào đó từ cấp trên (đại diện chủ sở hữu là nhà nước, trong trường hợp này là Tổng Công ty Du lịch Hà Nội). Những can thiệp mang tính hành chính, quan liêu chắc chắn sẽ ảnh hưởng phần nào đến hoạt động kinh doanh của khách sạn trong vấn đề chiến lược kinh doanh, liên doanh liên kết, đầu tư và tuyển chọn,

đào tạo đội ngũ nhân viên. Sự can thiệp hành chính thường sẽ không tạo ra được những cơ chế và chiến lược kinh doanh linh hoạt so với các loại hình doanh nghiệp thuộc sở hữu khác. Nhiều ý kiến cho rằng nhiều doanh nghiệp khách sạn nhà nước chuyển sang cổ phần sẽ hoạt động hiệu quả và linh hoạt hơn, điều này đúng nhưng một khi nhà nước còn nắm giữ cổ phần ưu thế hoặc những đội ngũ quản lý và lao động quen với nếp làm việc và tư duy cũ thì quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ khó khăn và mất thời gian dài. Đặc điểm này của khách sạn Hòa Bình có thể thấy là đặc điểm tương đồng cho phần lớn các khách sạn thuộc sở hữu của nhà nước tại Việt Nam hiện nay.

Tuy nhiên, cũng có những khách sạn thuộc sở hữu nhà nước làm ăn có hiệu quả, nhưng theo khảo sát của chúng tôi thì số lượng các khách sạn thành công còn rất khiêm tốn. Hơn nữa, những khách sạn thuộc loại hình sở hữu nhà nước hiện nay thành công một phần do có lợi thế về tài sản, hoặc tài sản vô hình (địa điểm thuận lợi, thương hiệu lâu đời với khách hàng truyền thống..) chứ không phải do quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chiến lược kinh doanh và năng lực quản lý của lãnh đạo.

Năng lực quản lý doanh nghiệp và kinh nghiệm quản lý quốc tế

Cũng như hầu hết các khách sạn nội địa thuộc sở hữu nhà nước tại Việt Nam, một trong những điểm yếu của khách sạn Hòa Bình là năng lực quản lý chất lượng dịch vụ và hệ thống phân phối thông qua các chuỗi khách sạn như các khách sạn nước ngoài. Chưa thấy có ở khách sạn Hoà Bình một số nghiệp vụ kinh doanh thông dụng đang được các khách sạn có thương hiệu nổi tiếng áp dụng như: Quản lý tối ưu hóa doanh thu thông qua hệ thống quản lý thông tin (MIS) kết nối với hệ thống đặt chỗ toàn cầu và các website du lịch lữ hành trực tuyến lớn trên thế giới. Khách sạn Hòa Bình vẫn chưa chú trong đúng mức (so với các khách sạn nước ngoài) khi xây dựng và quảng bá thương hiệu của mình, thiếu vắng các mạng lưới marketing (nhà cung cấp và các chương trình khách hàng thường xuyên) hay các chiến lược hợp tác chiến lược với các đối tác khác do hạn chế về năng lực lãnh đạo, kinh nghiệm quản lý, tiềm lực tài chính và đặc thù cơ chế quản lý. Sự yếu

kém kể trên này hạn chế rất nhiều việc hợp tác chiến lược hay tham gia các chuỗi khách sạn, chuỗi phân phối trong nước và trên thế giới. Đặc điểm này có thể thấy chung cho các khách sạn Việt Nam, các khách sạn Việt Nam thuộc sở hữu nhà nước thường có xu hướng tự quản lý thay vì áp dụng hình thức hợp đồng quản lý với các tập đoàn quản lý lớn của nước ngoài (trừ một số khách sạn theo mô hình liên doanh như Sofitel Metropole Hà Nội..).

Ngoài ra, đội ngũ quản lý của khách sạn Hòa Bình cũng như hầu hết các khác sạn khác tại Việt Nam là thiếu kinh nghiệm quản lý quốc tế. Điều này ảnh hưởng rất lớn tới năng lực quản lý trong hoạt động kinh doanh khách sạn trong bối cảnh hội nhập kinh tế và cạnh tranh quốc tế gay gắt như hiện nay. Thông thường các giám đốc điều hành của các khách sạn nước ngoài thường có được kinh nghiệm quản lý quốc tế thông qua luân chuyển vị trí quản lý trong các khách sạn thuộc tập đoàn tại các quốc gia khác nhau. Các kinh nghiệm quản lý ở các vị trí điều hành khác nhau và tại các quốc gia khác nhau sẽ góp phần mở rộng tầm nhìn, nâng cao năng lực hoạch định chiến lược cạnh tranh của các nhà quản lý. Có thể nói rằng một khách sạn chỉ có thể xây dựng được khả năng cạnh tranh quốc tế của mình khi và chỉ khi có đội ngũ quản lý điều hành thông hiểu tập quán văn hóa địa phương và có tầm nhìn quốc tế. Hơn nữa, kinh nghiệm quản lý quốc tế sẽ góp phần nâng cao chất lượng toàn diện của khách sạn đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách du lịch đến từ nhiều quốc gia khác nhau.

Khả năng cạnh tranh từ các khách sạn nước ngoài

Hiện tại các tập đoàn khách sạn lớn mới chỉ tập trung khai thác phân khúc thị trường khách sạn hạng cao cấp (4 đến 5 sao) tại các thành phố lớn và các khu nghỉ dưỡng nên các khách sạn nội địa hạng trung (2 đến 3 sao) mới chỉ đối mặt với sự cạnh tranh trực tiếp từ các doanh nghiệp nội địa. Khi Việt Nam gia nhập WTO mở cửa thị trường dịch vụ cộng với thị trường khách sạn cao cấp 4-5 sao đã bão hòa thì khả năng các tập đoàn nước ngoài đầu tư vào hệ thống chuỗi khách sạn bình dân (3 sao) tại hàng loạt các thành phố và các địa điểm du lịch là điều có thể dự báo trước. Theo đánh giá của nhiều chuyên gia du lịch thì các tập đoàn khách sạn lớn đang để ý tới phân khúc thị trường đầy tiềm năng này của Việt Nam. Do vậy,

nếu khách sạn Hòa Bình –đang tập trung khai thác phân khúc thị trường khách công vụ và hạng trung- không có chiến lược kinh doanh thích hợp-sẽ có khả năng bị thôn tính hoặc mất thị phần trong tương lai khi có sự xuất hiện các chuỗi khách sạn công vụ giá rẻ được quản lý của các tập đoàn nước ngoài.

Công ty cung cấp/đối tác/ outsource 1

Công ty cung cấp/đối tác/ outsource 2

Công ty cung cấp/đối tác/ outsource 3

Quan hệ ngang

Hotel 1

Hotel 2

Quan hệ với khách hàng

Hotel 3

Công ty cung cấp/đối tác/ outsource 6

Công ty cung cấp/đối tác/ outsource 5

Công ty cung cấp/đối tác/ outsource 4

Hãng hàng không/tầu thuỷ/vận chuyển

Công ty và đại lý Du lịch

Đại lý lữ hành Trực tuyến hệ thống GDS

Nguồn: Mô tả của tác giả

Hình 2.3: Chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn

Đối với khách sạn Hòa Bình, do khách sạn nằm trong Tổng công ty Du lịch Hà Nội nên mối quan hệ với các khách sạn thành viên là một lợi thế đối với các khách sạn khác trên địa bàn. Tuy nhiên, số lượng các khách sạn thành viên trong cùng Tổng Công ty có cùng thị trường mục tiêu và cấp hạng 03 sao không nhiều (như khách sạn BSC, Khách sạn Thăng long Opera và khách sạn Holiday) nên sự phối kết hợp trong việc gửi khách lẫn nhau trong mùa cao điểm và hoạt động quảng bá kết hợp giữa các đơn vị thành viên còn hạn chế. Các khách sạn khác trong cùng Tổng Công ty đều là các liên doanh với các tập đoàn nước ngoài như Horison, Sofitel, Hilton, KS Hà nội vv... mối quan hệ hợp tác gửi khách lẫn nhau hầu như không có do các khách sạn liên doanh hầu hết bị chi phối bởi các tập đoàn

nước ngoài.

Ngoài ra, năng lực quản lý các mối quan hệ dọc (các công ty gửi khách, các hãng hàng không và đại lý lữ hành trực tuyến (GDS)) của khách sạn Hòa Bình hết sức hạn chế. Hiện tại hầu như chưa khai thác được mối quan hệ từ các hãng hàng không và các hãng lữ hành trực tuyến, đặc biệt là hệ thống phân phối chỗ toàn cầu. Phần lớn lượng khách gửi tới khách sạn Hòa Bình là khách do các công ty du lịch trọng nước cung cấp hoặc do khách tự đặt chỗ, do vậy khả năng đa dạng hóa nguồn khách và đa dạng hóa các phương án tối ưu hóa doanh thu qua các kênh phân phối khác nhau còn hạn chế. Rõ ràng, trong bối cạnh cạnh tranh gay gắt dựa trên công nghệ thông tin hiện nay, khách sạn Hòa Bình vẫn chưa có những bước áp dụng thích hợp công nghệ thông tin vào hoạt động đặt giữ chỗ qua hệ thống phân phối chỗ toàn cầu cũng như nối mạng kinh doanh Ebusiness với các đối tác trong chuỗi giá trị của mình. Điều này làm giảm khả năng cạnh tranh của khách sạn Hoà Bình đối với các đối thủ khác rất nhiều.

2.3.2. Khách sạn Saigon Morin (Huế)

Lịch sử hình thành: Khách sạn Saingon Morin là khách sạn 4 sao được xây dựng theo phong cách kiến trúc Pháp nằm tại trung tâm thành phố Huế bên bờ Nam sông Hương bao gồm 184 phòng ngủ, 03 nhà hàng (nhà hàng Morin, Nhà hàng Garden Rendezvous, nhà hàng Royal), 02 quầy Bar (Panorama Bar và Lounge Bar), 04 phòng họp từ 30 đến 300 khách.

Trong nhiều năm qua, Sài Gòn Morin được xem là một trong những khách sạn do người Việt Nam quản lý có khả năng cạnh tranh với các khách sạn cao cấp của các tập đoàn nước ngoài trong việc cung cấp các dịch vụ lưu trú có chất lượng cao cho những du khách hạng sang đến Huế. Khách sạn có hệ thống dịch vụ bổ sung bao gồm: Bể bơi, phòng chăm sóc sắc đẹp, phòng tập thể dục, dịch vụ Sauna Masage, bán hàng lưu niệm, dịch vụ thuê xe, đón tiễn sân bay, dịch vụ chăm sóc trẻ, dịch vụ giặt là, hệ thống Internet ADSL tại phòng... đã tạo nhiều điều kiện thuận lợi trong phục vụ khách du lịch quốc tế.

Khách sạn Saigon Morin là một trong những khách sạn thành công nhất hoạt

động theo mô hình liên doanh giữa các đối tác trong nước (giữa Công ty Du lịch Hương Giang Huế và Tổng Công ty Du lịch Sài gòn). Mô hình liên doanh này được thành lập năm 1994 nhưng thương hiệu MORIN đã được nhiều du khách biết tới từ đầu thế kỷ 20 và đây chính là một điểm mạnh của khách sạn, tạo tiền đề cho việc thành công của khách sạn sau này

Tuy nhiên, xuất phát từ đặc thù về cơ cấu đầu tư của ngành Du lịch Thừa Thiên Huế, khách sạn nổi tiếng này phải luôn đối mặt với yếu tố đe doạ đến hiệu quả kinh doanh: Lượng khách du lịch đến Huế rất biến động, có tính mùa vụ cao; Thời gian lưu trú của khách du lịch tại Huế còn quá ngắn so với những địa phương khác. Trong lúc đó, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt khi mà có nhiều dự án khách sạn cao cấp đã được đầu tư và đưa vào khai thác trong thời gian gần đây như: Khách sạn Huế Xanh, Khách sạn Hoàng Cung, Khách sạn Hùng Vương, Khách sạn Làng Hành hương vv..

Làm thế nào để duy trì được mức tăng trưởng, giữ vững uy tín và xây dựng Morin trở thành một thương hiệu nổi tiếng và có khả năng cạnh tranh với các đối thủ mới gia nhập thị trường (đặc biệt là các tập đoàn nước ngoài ) là một vấn đề đang được đặt ra và là thách thức đối với ban lãnh đạo của khách sạn. Phần này sẽ phân tích năng lực cạnh tranh của khách sạn MORIN và rút ra một số nhận xét đối với các khách sạn Việt Nam tương tự khách sạn Morin (như Caravell ở Sài Gòn hay Khách sạn Hôi An ở Hội An).

Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Saigon Morin: Năng lực cạnh tranh của khách sạn Sàigon Morin sẽ được xem xét, đánh giá dựa trên các chỉ tiêu phân tích thị phần để xác định vị thế của khách sạn. Đồng thời, phương pháp ma trận Thomson Strichland dựa trên 10 nhóm yếu tố ( Tổng hợp từ hơn 200 bảng hỏi theo nội dung các yếu tố đánh giá trên đã được thực hiện bởi các giám đốc các khách sạn, quản lý các bộ phận nghiệp vụ của các khách sạn, các công ty lữ hành trên địa bàn thành phố Huế cũng như các cán bộ của các cơ quan, tổ chức thường xuyên gửi khách du lịch tới Huế ) để đánh giá tổng thể năng lực cạnh tranh khách sạn so sánh với các khách sạn cạnh tranh đồng hạng khác trên thị trường Huế. Kết quả của đánh giá này được thể hiện trong bảng 2.9. Xét tổng thể năng lực cạnh

tranh trên thị trường năm 2008, Khách sạn Morin đứng thứ ba (3) sau các khách sạn Pilgrimage và La Residence chủ yếu về khả năng phát triển đổi mới dịch vụ và khả năng ứng dụng công nghệ cũng như khả năng quản lý sự thay đổi.

Điều này cũng tương đối phù hợp với kết quả phân tích thị phần của Saigon Morin được thể hiện trong bảng 2.10. Số liệu trong bảng 2.10 cho thấy năm 2008 khách sạn Morin có được các chỉ tiêu về tỷ lệ chiếm phòng bình quân (62%); Hiệu suất tính trên mỗi phòng ( REVPAR= 43.4 ); Hệ số chiếm lĩnh thị trường (MPI = 1.28 ); Hệ số tạo doanh thu ( RGI=1.22 ) đều cao hơn mức trung bình của thị trường; Giá đêm/ phòng bình quân ( ARR= 70 USD) và Hệ số giá ( RRI = 0.95) ở mức xấp xỉ mức của thị trường. Mặc dù có công suất bán phòng cao nhất thị trường (có thị phần lớn nhất) nhưng Morin chỉ đứng thứ ba (3) sau hai (2) khách sạn La Residence và Pilgrimage về hiệu quả kinh doanh dịch vụ lưu trú

Bảng 2.9: Đánh giá năng lực cạnh tranh khách sạn Morin

( phương pháp bình quân giản đơn)

Nhân tố			Điểm theo nhân tố của từng khách sạn
Nhân tố			Saigon Morin	La Residence	Hương Giang	Park View	Pigri mage	Century Riverside
1	Hình ảnh /uy tín/Vị địa lý		trí	10	8	9	7	7	8
2	Công nghệ			7	9	8	6	8	6
3	Mạng lưới phân phối			8	9	8	6	8	6
4	Khả năng phát triển và đổi mới sản phẩm dịch vụ			7	9	8	6	9	6
5	Chi phí sản xuất			8	7	8	5	9	6
6	Dịch vụ khách hàng			8	9	7	7	9	7
7	Nguồn nhân lực			7	8	7	7	8	7
8	Tình hình tài chính			9	7	7	5	9	5
9	Trình độ quảng cáo			7	8	7	6	9	6
10	Khả năng thay đổi	quản	lý	7	8	7	6	8	6
	Điểm bình quân			7,8	8,2	7,6	6,1	8,4	6,3
	Vị thứ			3	2	4	6	1	5