Khái Quát Thực Trạng Ngành Công Nghiệp Thép Việt Nam

non kém. Việc tiếp cận với công nghệ mới trong khi hội nhập đòi hỏi doanh nghiệp cần có sự điều chỉnh trong việc quản lý và đạo tạo nguồn nhân lực.

- Thách thức về đổi mới công nghệ: Điều tất yếu khi hội nhập là phải đổi mới công nghệ. Trình độ công nghệ của các doanh nghiệp hiện tại còn quá thấp. Việc không tương thích trong trình độ công nghệ đã gây cản trở ít nhiều đến việc đổi mới nâng cao trình độ công nghệ.

- Thách thức về tiếp nhận và xử lý thông tin: Thời đại ngày nay là thời đại của thông tin, nên việc cập nhật thông tin cũng như việc xử lý thông tin là rất cần thiết. Nhưng kỹ năng xử lý thông tin của các doanh nghiệp Việt Nam còn quá yếu, làm giảm tính nhạy bén linh động của doanh nghiệp với biến động thị trường. Điều đó là thiếu sót lớn trong bối cảnh hội nhập kinh tế hiện nay của các doanh nghiệp Việt Nam.

Cơ hội và thách thức của hội nhập đã có tác động rất lớn đến các doanh nghiệp Việt Nam. Cơ hội nhiều nhưng các doanh nghiệp nếu không biết cách giành lấy, không biến nó thành động lực thì cũng coi như đã bỏ qua cơ hội đó. Trước những cơ hội và thách thức hội nhập, doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Đây gần như là điều tất yếu nếu các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong môi trường kinh tế thế giới hiện nay.

Tóm lại, cơ sở lý thuyết trình bày trên đã cho thấy cạnh tranh kinh tế là một động lực cần thiết khiến các chủ thể kinh tế đấu tranh để tồn tại, phát triển và đạt được những mục tiêu của mình. Quá trình cạnh tranh ấy làm nảy sinh nhu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bằng nhiều biện pháp. Với phương pháp phân tích theo quan điểm tổng hợp kết hợp định tính và định lượng, các doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc xác định chính xác năng lực của mình, từ đó có chiến lược đúng đắn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GANG THÉP THÁI NGUYÊN TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ

Dựa trên khung lý thuyết đã được phân tích và tổng hợp ở chương I, chương II sẽ đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép Thái Nguyên trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Vì mỗi ngành nghề có những đặc trưng khác nhau nên môi trường cạnh tranh và năng lực cạnh tranh cũng có những nét riêng biệt. Trước hết, chương II sẽ trình bày khái quát đặc điểm ngành công nghiệp thép Việt Nam, những nét chung về công ty, sau đó kết hợp giữa lý thuyết và thực tế để phân tích thực trạng các yếu tố cấu thành, một số chỉ tiêu đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép Thái Nguyên.

I. KHÁI QUÁT THỰC TRẠNG NGÀNH CÔNG NGHIỆP THÉP VIỆT NAM

Ngành thép là một trong những ngành quan trọng nhất bởi sự phát triển của ngành thép là một trong các chỉ tiêu phản ánh trung thực và chắc chắn nhất trình độ phát triển công nghiệp, là một trong những yếu tố quyết định sự phát triển các ngành công nghiệp khác. Ngành thép Việt Nam có một số đặc điểm sau:

- Là ngành công nghiệp non trẻ, từ trước đã có được sự bảo hộ cao độ của Nhà nước, trong thời gian đầu hội nhập vẫn thuộc diện được bảo hộ.

- Sản phẩm của ngành thép có mức độ tiêu chuẩn hóa cao, và thường được tiêu thụ theo mùa (thép tiêu thụ mạnh nhất là vào mùa xây dựng).

- Các dự án đầu tư trong ngành thép thường đa dạng, mang tính đồng bộ, yêu cầu nguồn vốn lớn, thời gian đầu tư dài. Việc đầu tư cho các dự án trong ngành thường liên quan nhiều đến sự phát triển của các ngành kinh tế khác hoặc ngược lại.

Ngành thép Việt Nam bắt đầu được xây dựng từ đầu những năm 1960 với công suất thiết kế ban đầu là 100.000 tấn/năm. Đến nay, theo số liệu của VSA (năm 2006), Việt Nam có khoảng 60 doanh nghiệp luyện cán thép, với nhà máy quy mô sản xuất từ 10.000 tấn đến 500.000 tấn. Ngoài ra còn có hàng trăm doanh nghiệp tư nhân cũng hoạt động cán thép nhưng đều là những cơ sở nhỏ với công suất dưới

10.000 tấn/năm.

Đứng trước xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, ngành thép đã bộc lộ nhiều sự yếu kém so với trình độ chung của thế giới:

- Năng lực sản xuất phôi thép quá thấp, nên phụ thuộc nhiều vào phôi thép nhập khẩu, dẫn đến sản xuất thiếu ổn định, chi phí sản xuất lớn...

- Trang thiết bị phần lớn thuộc thế hệ cũ, trình độ công nghệ ở mức thấp hoặc trung bình, thiếu đồng bộ, quy mô sản xuất nhỏ.

- Cơ cấu mặt hàng mất cân đối, mới chỉ tập trung sản xuất các sản phẩm dài phục vụ cho xây dựng thông thường, chưa sản xuất được các sản phẩm dẹt...

- Nguồn nhân lực của ngành thép có trình độ tay nghề thấp, trình độ quản lý chưa cao.

Hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang ảnh hưởng rất lớn đến ngành thép Việt Nam. Tác động mạnh mẽ nhất là việc giảm bớt tiến tới xóa bỏ hàng rào thuế quan đối với thép nhập khẩu. Mức thuế cam kết của Việt Nam trong WTO đối với các sản phẩm gang và thép khoảng từ 5-40% (chủ yếu từ 10-30%), sản phẩm ống thép khoảng từ 3-30% (chủ yếu từ 5-20%). Đặc biệt là đối với thép xây dựng (20-40%), thép ống (5-30%), thép tấm lá cán nguội (10%) và sản phẩm thép cán nóng sắp đầu tư (10-18%) vẫn còn cao hơn mức thuế MFN hiện tại. Do vậy trước mắt các cam

kết về thuế quan trong WTO đối với ngành thép chưa bị ảnh hưởng nhiều. Nhưng khi kết thúc vòng đàm phán DOHA, nếu phải cam kết cắt giảm thuế tiếp các mức thuế đỉnh, thuế cao cộng với lộ trình giảm thuế trong khuôn khổ CEPT/AFTA xuống khoảng 0-5%, thì chắc chắn ngành sản xuất thép trong nước sẽ gặp phải những thách thức rất lớn, khó có thể cạnh tranh với thép nhập khẩu. 13

Nhìn chung ngành thép Việt Nam vẫn ở tình trạng sản xuất nhỏ, phân tán, thiếu bền vững, phụ thuộc vào lượng phôi thép và bán thành phẩm nhập khẩu nên chưa đủ sức chi phối và điều tiết thị trường trong nước khi có biến động lớn về giá phôi thép hoặc thép cán trên thị trường khu vực và thế giới. Điều này gây khó khăn lớn khi Việt Nam ngày càng hội nhập toàn diện vào nền kinh tế thế giới.

II. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY GANG THÉP THÁI NGUYÊN

Công ty Gang Thép Thái Nguyên (Thai Nguyen iron & steel corporation - TISCO), là một công ty sản xuất và kinh doanh thép trực thuộc Tổng công ty Thép Việt Nam, được thành lập và xây dựng từ năm 1959. Trải qua hơn 45 năm hình thành và phát triển đến nay Tisco đã hình thành một hệ thống sản xuất luyện kim đồng bộ hoàn chỉnh khép kín duy nhất tại Việt Nam.

440962

450000

400176

350000

280000

235000

177421

163288

146203

172630

1997

1998 1999 2000 2001 2002

2003

2004 2005 2006

N¨m

TÊn

Biểu đồ 1: Sản lượng thép xây dựng các năm của Tisco

Nguồn: Báo cáo các năm của Tisco.

Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Tisco là sản xuất thép cán; gang và các loại hợp kim sắt; công nghiệp khai thác than, sản xuất than cốc và các sản phẩm sau

13 Số liệu lấy từ nguồn: http://www.moi.gov.vn/BForum/detail.asp?Cat=12&id=2553, truy cập ngày 03/10/2007.

cốc,…Các sản phẩm chủ yếu: thép cuộn 6 - 28mm, thép thanh trơn và vằn 9 -

32mm, thép hình, thép góc. Sản phẩm Tisco đã được sử dụng trong hầu hết các công trình xây dựng trọng điểm của quốc gia như: thủy điện Hòa Bình, Sơn La; đường dây tải điện 500KV Bắc Nam, cầu Thăng Long, Chương Dương, sân vận động quốc gia Mỹ Đình, sân bay Nội Bài…Qua biểu đồ 1 có thể thấy sản lượng thép Tisco từ sau năm 2000 tăng khá nhanh, đây chính là giai đoạn phát triển mạnh mẽ nhất của công ty. Trong nhiều năm qua, sản phẩm của Tisco liên tục được bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao cùng một loạt các danh hiệu uy tín như: cúp vàng Tiêu biểu ngành xây dựng 2004, cúp vàng Hội nhập AFTA 2005, giải thưởng Thương hiệu nổi tiếng và phát triển bền vững năm 2006…Có thể nhìn tổng quan tình hình sản xuất kinh doanh mấy năm gần đây của Tisco qua bảng sau:

Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh mấy năm gần đây của Tisco

Chỉ

tiêu

Đv t	Năm
Đv t	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006
GT sxcn	Trđ	765.51 3	988.849	1.179.33 4	1.426.91 0	1.605.68 4	1.729.419	1.737.338
Doan h thu	Trđ	902.42 9	1.188.19 2	1.494.62 8	2.151.54 1	3.022.77 7	3.130.109	3.831.602
Nộp NS	Trđ	18.938	22.255	40.215	45.773	95.639	86.562	131.988
Lợi nhuận	Trđ	3.097	5.738	15.879	30.676	47.005	15.023	25.000
Thu nhập bq	Đ	926.78 3	1.111.20 5	1.546.79 2	2.165.90 1	2.356.85 5	>2.000.00 0	>2.300.00 0

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 105 trang tài liệu này.

Nguồn: Báo cáo tổng kết các năm của Tisco.

Từ cuối năm 2001, dự án đầu tư cải tạo và mở rộng sản xuất Tisco giai đoạn I đã hoàn thành và hoạt động hiệu quả cùng với việc đầu tư thêm dây chuyền sản xuất thép cán công suất 300.000 tấn/năm theo công nghệ hiện đại của Italy, đã đưa tổng công suất sản xuất thép cán lên 650.000 tấn/năm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Tisco đang triển khai thực hiện dự án mở rộng sản xuất giai đoạn II với tổng

mức đầu tư trên 4000 tỷ VNĐ, nâng công suất sản xuất phôi thép từ nguyên liệu trong nước lên 1.000.000 tấn/năm vào năm 2008 và xây dựng Tisco thành tổ hợp Luyện kim hiện đại nhất tại Việt Nam.‌

III. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY GANG THÉP THÁI NGUYÊN14

1. Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Gang Thép Thái Nguyên

1.1. Năng lực tổ chức quản lý

1.1.1. Cơ cấu tổ chức của công ty

Bộ máy quản lý của Tisco được tổ chức theo cơ cấu chức năng, tức là vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Tổng giám đốc là người điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước Tổng công ty Thép Việt Nam. Các phó tổng giám đốc giúp việc tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về nội dung công việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được tổng giám đốc uỷ quyền. Quản lý các bộ phận phòng ban, sản xuất, bán hàng sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với tổng giám đốc về tình hình hoạt động của lĩnh vực mình phụ trách.

Biểu đồ 2: Sơ đồ tổ chức của Tisco

Tổng giám đốc

Các phó tổng giám đốc

phòng ban

Các đơn vị sản xuất: 8 nhà máy, 4 xí nghiệp, 2 công ty CP, 6 mỏ

Nhà văn hóa

5 chi nhánh tiêu thụ

14 Tài liệu và số liệu lấy từ Báo cáo tổng kết tình hình thực hiện nhiệm vụ qua các năm của Tisco.

Nguồn: Phòng tổ chức của Tisco.

Cơ cấu tổ chức này cho thấy có sự chuyên môn hóa sâu sắc, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn. Mặt khác, mô hình này sẽ tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên có kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. Nhưng chính vì có sự chuyên môn hóa cao mà các bộ phận ít có sự tương trợ lẫn nhau, thiếu sự linh hoạt, chậm thay đổi khi môi trường kinh doanh thay đổi. Sự cứng nhắc này sẽ cản trở năng lực cạnh tranh của công ty khi tiến hành kinh doanh trên một thị trường mở với những biến động khó lường.

1.1.2. Phương pháp quản lý

Mục tiêu cuối cùng của việc lựa chọn áp dụng phương pháp quản lý nào chính là chất lượng của hệ thống quản lý. Nếu các phòng ban, các đơn vị trực thuộc hoạt động có chất lượng thì sản phẩm cuối cùng mới đảm bảo chất lượng được.

Phương pháp quản lý chủ yếu từ khi thành lập cho đến nay của Tisco là quản lý theo mục tiêu. Để hoàn thành mục tiêu được Tổng công ty giao, Tisco thường xuyên tiến hành rà soát sửa đổi ban hành các quy chế quản lý mới như quy chế tiêu thụ, quy chế tài chính, quy chế tiền lương,…Đồng thời Tisco đang tích cực triển khai phương án sắp xếp tổ chức, đổi mới doanh nghiệp giai đoạn 2006 - 2010 bằng việc cổ phần hóa các đơn vị trực thuộc. Việc hoàn thành mục tiêu được giao là đúng nhưng chưa đủ bởi cách quản lý này không chú ý tới quá trình, môi trường và điều kiện tạo ra kết quả. Chẳng hạn, quy định lượng phế phẩm phải là 4%, phòng kiểm tra chất lượng cố đạt được tỷ lệ đó, không cần biết quá trình là như thế nào nên lượng phế phẩm không hề giảm bớt được.

Phương pháp quản lý truyền thống của Tisco chưa thực sự đem lại hiệu quả cao. Do vậy đây là một vấn đề Tisco cần gấp rút giải quyết, cần lựa chọn phương pháp quản lý hiện đại tối ưu hơn.

1.1.3. Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một phạm trù rộng lớn, bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau. Xét trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, khóa luận chỉ xin đề cập đến một số mặt về văn hóa của Tisco.

Trong quá trình hoạt động, Tisco luôn đảm bảo chất lượng minh bạch của công ty với xã hội, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều tiến hành theo pháp luật. Mặt khác, nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa trong công ty, ban lãnh đạo đã cố gắng hết sức để gắn bó chặt chẽ hiệu quả kinh doanh và tính nhân văn trong kinh doanh. Vì vậy, các chính sách hoạt động xã hội từ thiện luôn được công ty coi trọng. Tisco thường xuyên quan tâm, hưởng ứng và tích cực tham gia quỹ xóa đói giảm nghèo, ủng hộ đồng bào bị thiên tai lũ lụt... Số tiền hoạt động từ thiện năm 2005 lên đến trên 2,57 tỷ đồng, năm 2006 là hơn 1,36 tỷ đồng. Trong sáu tháng đầu năm 2007, Tisco đã tổ chức thăm hỏi các gia đình chính sách, phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng với số tiền 183 triệu đồng; hỗ trợ xây dựng 29 căn nhà tình nghĩa cho các đối tượng chính sách tại tỉnh Thái Nguyên và các địa phương có đơn vị chi nhánh thành viên đóng quân với giá trị 363,35 triệu đồng.15

Một yếu tố khác thể hiện văn hóa trong công ty là môi trường làm việc trong công ty. Công ty luôn tạo ra một môi trường làm việc tốt với những biện pháp khuyến khích công nhân viên tích cực lao động, nâng cao tinh thần cộng đồng trong công ty. Phong trào thi đua được duy trì một cách đều đặn chia thành từng đợt, điển hình như tổ chức thao diễn kỹ thuật, thi đua phấn đấu hoàn thành kế hoạch, đặc biệt là trong lĩnh vực thực hành tiết kiệm, thực hiện các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật. Các hoạt động văn hóa thế thao được duy trì và phát triển từ cơ sở đến công ty. Các hình thức khen thưởng cũng rất phong phú: thưởng tiền mặt, thưởng các chuyến du lịch tham quan, ghi nhận công lao bằng các danh hiệu thi đua… Năm 2006, hội đồng thi đua khen thưởng đã đã xét và công nhận 5154 cá nhân lao động tiên tiến, 588 tập thể lao động tiên tiến… Với những hoạt động khích lệ tích cực như vậy, công ty đã khuyến khích được các cá nhân trong công ty lao động

với tinh thần hăng say, đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao.16

Có thể nói, Tisco đã bước đầu xây dựng được môi trường văn hóa chung cho công ty với mục đích kinh doanh đúng đắn. Nhưng xét về phương pháp kinh

15Báo cáo tổng kết công tác xã hội của Tisco qua các năm.

16 Báo cáo tổng kết thực hiện nhiệm vụ kế hoạch năm 2006 của Tisco.