Mô Hình Về “Mạng Giá Trị” Trong “Lý Thuyết Trò Chơi”

với nhau. Aumann đã tìm cách lý giải tại sao một nhóm thành viên chơi lại có khả năng thắng thế khi những xung đột lợi ích cứ được lặp lại. Đó là do những thành viên này biết cách hợp tác và tạo ra liên minh có lợi cho mình. Robert Aumann cũng đã thể hiện trong các công trình của mình những điều kiện nhất định có thể tạo thuận lợi cho việc hợp tác và ngược lại với những điều kiện khác có thể làm ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng hợp tác. Kết quả nghiên cứu này được coi là công cụ rất tốt để giải thích và đưa ra hướng giải quyết các xung đột kinh tế, tranh chấp về giá cả hay thương mại.

2. Khái niệm về “Lý thuyết trò chơi”

“Lý thuyết trò chơi” có thể được định nghĩa là một lý thuyết toán học về việc ra quyết định của những người tham gia trong hoàn cảnh mâu thuẫn nhau về mặt lợi ích. 1

Chiến thắng của mỗi doanh nghiệp trên thị trường không phụ thuộc vào chiếc bánh thị trường, hay dựa trên quan điểm về sự công bằng. Nó cũng không phụ thuộc vào việc doanh nghiệp đó chơi tốt thế nào trong trò chơi kinh doanh đó. Mà việc bạn nhận được bao nhiêu phụ thuộc vào tương quan quyền lực của bạn trong trò chơi và quyền lực của những người khác cũng đòi c hia chiếc bánh thị trường đó. Quyền lực – dù của bạn hay của những người khác – đều được xác định bởi cơ cấu của trò chơi. Lý thuyết trò chơi cho biết cách làm thế nào để lượng hoá được các quyền lực đó.

Lý thuyết trò chơi khởi đầu là một nhánh của ngành toán học ứng dụng. Cũng có thể gọi đó là khoa học về chiến lược. Nó phân tích các tình huống trong đó vận may của tất cả mọi người đều phụ thuộc lẫn nhau. Lý thuyết trò chơi đưa ra một cách có hệ thống để phát triển các chiến lược khi số phận của người này phụ thuộc vào những gì người khác làm.

Vai trò của lý thuyết trò chơi trong việc phân tích các hành vi kinh tế là ở chỗ lý thuyết này luôn cố gắng lường trước, dự đoán trước những sự thay đổi trong việc gia nhập hay rút lui khỏi ngành sản xuất, thay đổi về công nghệ hay phát triển sản phẩm, giá cả hàng hoá hay những chương trình quảng cáo, hay ít nhất là đi trước một bước trong cuộc cạnh tranh. Không giống như trong thị trường cạnh tranh độc quyền hay thị trường cạnh tranh hoàn hảo, ngày nay mọi doanh nghiệp đều phải xem xét đến những

1 Định nghĩa của John von Neumann về “Lý thuyết trò chơi”

phản ứng tương tự của đối thủ cạnh tranh khi họ đưa ra những quyết định chiến lược về giá, chi phí quảng cáo, đầu tư, cũng như nhiều yếu tố khác.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 111 trang tài liệu này.

Nói cách khác, “Lý thuyết trò chơi” tập trung vào vấn đề gây nhiều khó khăn nhất: đó là xây dựng các chiến lược đúng đắn và ra các quyết định đúng đắn. Có rất nhiều cuốn sách giá trị đề cập đến việc làm thế nào tạo được một môi trường quản lý để có thể đưa ra những quyết định đúng. Cũng có rất nhiều cuốn sách giá trị hướng dẫn cách làm thế nào để xây dựng các tổ chức một cách hiệu quả nhằm thực hiện các quyết định đã đưa ra. Tuy nhiên, vẫn còn cần phải có thêm những chỉ dẫn để nhận biết đâu là chiến lược đúng đắn nhất để bắt đầu. Và đó chính là điều mà lý thuyết trò chơi mang lại. Nó đi thẳng vào điểm mấu chốt của vấn đề, chỉ cho bạn biết những gì cần phải làm trước hết trên quan điểm về chiến lược.

Lý thuyết trò chơi đặc biệt hiệu quả trong trường hợp có nhiều yếu tố liên hệ tương tác qua lại lẫn nhau và không một quyết định nào có thể được đưa ra một cách hoàn toàn độc lập với các quyết định khác. Kinh doanh ngày nay diễn ra trong một thế giới đầy những phức tạp khôn lường. Có những yếu tố mà bạn không hề nghĩ tới thực ra lại có thể quyết định sự thành bại của bạn. Thậm chí ngay cả khi bạn nhận biết được tất cả các yếu tố liên quan thì bất kì điều gì làm thay đổi một trong số đó đều có nhiều khả năng gây ảnh hưởng đến nhiều yếu tố khác nữa. Giữa tất cả những hỗn tạp như vậy, lý thuyết trò chơi tách mỗi cuộc chơi ra các thành phần chủ yếu. Nó giúp bạn thấy được điều gì đang xảy ra và cần phải hành động như thế nào khi đó.

Lý thuyết trò chơi là cách tiếp cận cần tiếp tục được mở rộng và nâng cao hơn nữa. Nó không phải là một “đơn thuốc” cụ thể phù hợp cho một thời điểm cụ thể trong quá trình kinh doanh. Nó cũng sẽ không vô hiệu hoá ngay lập tức khi các điều kiện môi trường xung quanh thay đổi. Lý thuyết trò chơi là cách suy nghĩ có thể tồn tại trong tất cả các môi trường kinh doanh đang biến đổi không ngừng.

Trong nhiều trường hợp, lý thuyết trò chơi gợi ra những phương án lựa chọn mà nếu không có lý thuyết đó thì những phương án đó không bao giờ được xem xét đến một cách cẩn thận. Đây là hệ quả của sự tiếp cận có hệ thống trong lý thuyết trò chơi. Bằng cách trình bày mọt bức tranh hoàn chỉnh hơn cho mỗi bối cảnh kinh doanh, lý thuyết

trò chơi giúp nhìn thấy những khía cạnh c ủa tình huống mà bằng cách khác có thể đã bị bỏ qua.

3. Khái niệm về “Mạng giá trị” trong lý thuyết trò chơi.

Để có thể áp dụng lý thuyết trò chơi vào thực tiến kinh doanh, một câu hỏi quan trọng được đặt ra là: ai là những người chơi trong trò chơi kinh doanh này, và vai trò của họ là gì ? Đó chính là khách hàng, nhà cung cấp, và đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Và một nhóm người chơi khác nữa: đó là những nhà cung cấp các sản phẩm bổ trợ. Và để có thể thấy được mối liên hệ giữa những người chơi này, cũng như vai trò của họ trong trò chơi kinh doanh, chúng ta hãy cùng xem xét đến một mô hình dưới dạng giản đồ được gọi là “Mạng giá trị”.

Khách hàng

Đối thủ cạnh tranh

Công ty

Nhà cung cấp

Người bổ trợ

Hình 1 – Mô hình về “Mạng giá trị” trong “Lý thuyết trò chơi”

3.1 Đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ

Ở hai phía trục ngang của giản đồ là đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ. Trong đó, người chơi sẽ là người bổ trợ của bạn nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn cao hơn khi họ có cả sản phẩm của người đó so với chỉ có sản phẩm của bạn. Và ngược lại,

người chơi sẽ là đối thủ cạnh tranh của bạn nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn

thấp hơn khi họ có cả sản phẩm của người đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của bạn.

Để có thể hiểu rõ hơn về khái niệm người bổ trợ, chúng ta hãy cùng xem xét ví dụ về sản phẩm bánh mỳ kẹp thịt (hot dog). Trên thị trường bánh mỳ kẹp thịt này, Oscar Mayer là một hãng bánh mỳ kẹp thịt nổi tiếng tại New York và được rất nhiều ưa thích. Trong khi đó, Coleman’s cũng là một nhà sản xuất sản phẩm mù tạt có tiếng tại New York. Và một điều hiển nhiên là hầu hết khách hàng đều thích thưởng thức món bánh mỳ kẹp thịt cùng với mù tạt. Nên trong trường hợp này, khách hàng sẽ đánh giá sản phẩm bánh mỳ kẹp thịt của Oscar Mayer cao hơn nếu họ có cả sản phẩm mù tạt Coleman’s. Vì vậy, Coleman’s được coi là người bổ trợ của Oscar Mayer.

Trong khi đó, P&G và Unilever là một ví dụ kinh điển về đối thủ cạnh tranh. Nếu như bạn đã có một sản phẩm dầu gội đầu của P&G thì bạn sẽ không đánh giá cao sản phẩm tương tự của Unilever. Và ngược lại cũng vậy, khi bạn đã sản phẩm của Unilever thì cũng chẳng có nhiều lý do khiến bạn muốn mua thêm một sản phẩm tương tự của P&G.

Với cách tiếp cận truyền thống, đối thủ cạnh tranh chính là các công ty khác trong ngành công nghiệp của bạn, những công ty làm ra các sản phẩm tương tự như sản phẩm của bạn. Nhưng ngày nay, khi mà khách hàng chỉ quan tâm đến sản phẩm cuối, chứ không quan tâm đến công ty cung cấp cho họ thuộc ngành công nghiệp này hay ngành công nghiệp khác, thì cách tiếp cận này đã không còn phù hợp. Một cách đúng đắn để xác định đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là, hãy đặt mình vào địa vị khách hàng của mình để tìm hiểu. Khách hàng có thể mua những gì mà sẽ làm giảm giá trị sản phẩm của doanh nghiệp đối với họ ? Khách hàng còn có những cách nào khác để thoả mãn các nhu cầu của mình ? Các câu hỏi đó sẽ giúp doanh nghiệp xác định rõ ràng hơn đối thủ cạnh tranh của mình là ai.

3.2 Khách hàng và nhà cung cấp

Ở hai phía trục đứng của “mạng giá trị” là khách hàng và nhà cung cấp của công ty. Các nguồn lực như vật tư và lao động được chuyển từ nhà cung cấp đến công ty, và hàng hoá - dịch vụ được công ty giao cho khách hàng của mình. Tiền được chuyển theo chiều ngược lại, từ khách hàng đến công ty, và từ công ty đến nhà cung cấp. Và

cũng giống như đối với khách hàng, cuộc chơi với nhà cung cấp cũng có hai mặt. Những người chơi khác có thể bổ trợ bạn hoặc cạnh tranh với bạn trong việc thu hút các nguồn lực của nhà cung cấp.

Cạnh tranh về nhà cung cấp thậm chí có thể xuyên qua ranh giới giữa các ngành công nghiệp. Người lao động cũng là một nhà cung cấp. Các công ty trả tiền công cho người lao động để họ cung cấp những nguồn lực có giá trị cho công ty, cụ thể là kinh nghiệm, sức lao động và thời gian. Cạnh tranh về lao động diễn ra đan chéo giữa các ngành công nghiệp. Ví dụ các công ty đến từ các ngành công nghiệp rất khác nhau đều cố gắng cạnh tranh để thu hút các thạc sỹ quản trị kinh doanh (MBA) mới tốt nghiệp vào làm việc cho mình.

3.3 Tính đối xứng của “Mạng giá trị”

Mạng giá trị cho thấy hai trục đối xứng trong cuộc chơi kinh doanh. Trên trục đứng, khách hàng và nhà cung cấp đóng các vai trò đối xứng. Họ là những đối tác như nhau trong việc tạo ra giá trị. Nhưng không phải lúc nào người ta cũng nhận ra tính đối xứng đó. Tuy nhiên, trong khi quan điểm cần phải lắng nghe khách hàng đã trở nên thông dụng thì đến nay nó vẫn chưa được áp dụng đối với nhà cung cấp. Chỉ mới gần đây người ta mới bắt đầu thừa nhận rằng làm việc với nhà cung cấp cũng quan trọng ngang với lắng nghe khách hàng.

Trên trục ngang của giản đồ có một sự đối xứng khác, đó là giữa người bổ trợ và đối thủ cạnh tranh. Về mặt khái niệm, có một sự khác nhau đó là khi nói “cao hơn” trong định nghĩa người bổ trợ thì sẽ nói “hấp hơn” trong định nghĩa về đối thủ cạnh tranh. Ở bậc khái niệm, người bổ trợ là một hình ảnh phản chiếu trong gương của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên không phải người nào cũng đều nhận ra sự đối xứng đó

Trong kinh doanh, bạn rất dễ chỉ tập trung vào một phần trong công việc kinh doanh của mình mà bỏ qua các phần khác. “Mạng giá trị” được thiết kế để tránh xu hướng đó. Nó mô tả cả bốn loại người chơi mà bạn giao tiếp và nhấn mạnh vào tính đỗi xứng giữa họ – tính đối xứng giữa khách hàng và nhà cung cấp, giữa đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ.

4. Các yếu tố cơ bản trong “Lý thuyết trò chơi”

Theo “Lý thuyết trò chơi”, có 5 yếu tố cơ bản trong mỗi trò chơi kinh doanh. Đó là: Người chơi, Giá trị gia tăng, Quy tắc, Chiến thuât, và Phạm vi. Năm yếu tố này được viết tắt lại là PARTS (lấy chữ cái đầu của 5 từ tiếng Anh tương đương là Players, Added value, Rules, Tactics, Scope). Điều quan trọng là chúng là những cấu thành của một khối đơn nhất và tổng thể. Đôi khi các yếu tố này có vẻ trùng lặp lẫn nhau, bởi vì chúng phụ thuộc hết sức chặt chẽ vào nhau. Tuy nhiên, chúng ta vẫn cần phải xem xét từng yếu tố riêng lẻ để chắc chắn rằng không có gì bị bỏ qua. Năm yếu tố PARTS là cách để hiểu được điều gì đang diễn ra trong mỗi trò chơi. Và thông qua 5 yếu tố này, chúng ta có thể nhìn nhận trò chơi một cách tổng thể và toàn diện nhất.

4.1 Người chơi (Players)

Đây có thể coi là yếu tố cơ bản nhất trong bất kỳ trò chơi nào. Vì nếu như không có người chơi thì sẽ chẳng có cuộc chơi nào được hình thành. Trong trò chơi kinh doanh, người chơi có thể là cá nhân, tổ chức hoặc trong một số trường hợp có thể là tự nhiên. Một điều quan trọng mà không phải bất kỳ người chơi nào cũng nhận thấy khi họ tham gia vào trò chơi, đó là mỗi lần tham gia vào trò chơi, bạn sẽ đều làm thay đổi nó. Bạn không có sự lựa chọn nào khác. Đây sẽ là một trò chơi mới bởi có thêm bạn là thành viên mới trong số những người đang chơi. Người ta thường hay quên mất điều này. Họ không suy nghĩ chín chắn về việc sự tham gia của họ sẽ làm thay đổi cục diện trò chơi đó như thế nào. Họ vẫn cho rằng cái gì họ nhìn thấy chính là cái họ sẽ nhận được.

Nhưng thực tế lại không phải như vậy. Trò chơi sau khi bạn tham gia vào đã không còn là trò chơi mà bạn nhìn thấy ban đầu nữa. Trong vật lý, tác động này được biết đến với tên gọi “nguyên tắc Heisenberg”, đó là không thể tương tác với một hệ thống mà không làm thay đổi nó. Trong trò chơi kinh doanh cũng vậy, một khi bạn đã tham gia vào cuộc chơi thì bạn sẽ làm thay đổi nó theo chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực, và cho dù bạn có nhận thức được điều đó hay không. Đó chính là “nguyên tắc Heisenberg” trong kinh doanh: đó là cách bạn làm thay đổi cuộc chơi khi tham gia vào đó.

Thông thường, nếu bạn muốn chơi, bạn sẽ phải trả tiền để tham gia cuộc chơi đó. Cái giá cho việc trở thành người chơi có thể trong trường hợp này là rẻ nhưng trong trường hợp khác lại là rất đắt. Nếu chẳng hạn bạn cần đến một chương trình quảng cáo hay tiếp thị thì cái giá đó sẽ không rẻ chút nào. Nhưng cái giá đó còn đắt hơn nếu bạn thuê

chuyên gia tư vấn, luật sư và ngân hàng để giành được gói thầu. Và sẽ thực sự là rất đắt nếu bạn cần phải xây dựng nguyên cả một nhà máy sản xuất đặc chủng. Đó chính là trường hợp của công ty sản xuất chất làm ngọt Monsanto của Hà Lan khi họ xây dựng một nhà máy trị giá 50 triệu USD vào giữa những năm 80 để sản xuất chất aspartame với thương hiệu NutraSweet. Nhưng miếng bánh mà họ thu được cũng không hề nhỏ chút nào. Vì doanh nghiệp này có mức lợi nhuận gộp lên đến 70% vào năm 1985, với số tiền trên nửa triệu USD.

HOLLAND SWEETENER

Khách hàng

Coke, Pepsi

Đối thủ cạnh tranh NutraSweet

Những người bổ trợ

Các nhà cung cấp

Hình 2 – Mô hình “Mạng giá trị” của NutraSweet

Mức lợi nhuận khổng lồ đó đã hấp dẫn các công ty khác nhảy vào thị trường tiềm năng này. Và ngay vào năm 1987, công ty Holland Sweetener đã nhảy vào tấn công thị trường này. Vì đây là một thị trường có rào cản gia nhập rất khắt khe về mặt kỹ thuật, nên Holland Sweetener cũng đã phải bỏ ra một chi phí khổng lồ để có thể tham gia vào trò chơi này.

Đáp trả lại sự gia nhập thị trường của Holland Sweetener, Mostano nhanh chóng giám giá của NutraSweet xuống chỉ còn 23 – 30 USD/pound, so với mức giá 70USD/pound trước khi Holland Sweetener gia nhập thị trường. Mặc dù sau đó, Holland Sweetener đã sống sót qua cuộc chiến tranh giá cả ở Châu Âu nhờ việc kiện Mostano bán phá giá

lên tòa án, nhưng hãng này vẫn gặp phải rất nhiều khó khăn khi mở rộng cuộc chiến sang thị trường Mỹ.

Một tác động rõ rệt nhất mà Holland Sweetener mang lại khi họ tham gia thị trường đó là giá của sản phẩm chất làm ngọt đã được giảm đáng kể. Và nhờ đó, Coke và Pepsi đã tiết kiệm được mỗi năm 200 triệu USD. Ngoài ra, việc có thêm một nhà sản xuất trên thị trường cũng giúp 2 hãng này có thêm lợi thế trong đàm phán về giá đối với Mostano. Thế nhưng, 2 hãng này cũng không thể dễ dàng chuyển sang dùng sản phẩm của Holland Sweetener vì thương hiệu NutraSweet đã quá nổi tiếng và có uy tín chất lượng. Nên sẽ là bất lợi đối với hãng nào đột ngột chuyển sang dùng chất làm ngọt của một nhà sản xuất vô danh. Cái họ cần là một thương hiệu NutraSweet cũ, và với một mức giá hấp dẫn hơn. Và họ đã có được cả hai điều đó.

Vậy thì vị thế của Holland Sweetener là ở đâu ? Việc hãng này gia nhập thị trường đã khiến cho giá trị gia tăng của NutraSweet giảm đi đáng kể và điều này đã có lợi rất nhiều cho Coke và Pepsi. Như vậy đáng lẽ sẽ là hợp lý nếu Holland Sweetener, trước khi tham gia trò chơi đòi được nhận một khoản bù đắp, chẳng hạn dưới hình thức một khoản tiền trả cố định hay một hợp đồng được đảm bảo chắc chắn cho việc gia nhập thị trường của mình. Còn nếu Holland Sweetener muốn kiếm lợi nhuận bằng chính việc chơi thực sự trong trò chơi đó thì sẽ cực kỳ khó khăn. Sản phẩm của hãng chưa có uy tín thương hiệu và chi phí sản xuất cao hơn so với NutraSweet. Chiếc bánh sẽ không bị bé lại nếu không có Holland Sweetener, chỉ có việc chia bánh sẽ khác đi mà thôi.

4.2 Giá trị gia tăng của người chơi (Added Value)

Lý thuyết trò chơi đưa ra một nguyên lý cơ bản để giải thích cách làm của mình thông qua các lập luận xem ai nhận được gì trong bất kỳ tình huống nào từ trò chơi kinh doanh đến trò chơi cuộc đời. Chìa khóa để hiểu được ai là người thực sự nắm quyền lực trong bất kỳ trò chơi nào được gọi là khái niệm “giá trị gia tăng”.

Giá trị gia tăng đo lường cái mà mỗi người chơi mang đến cho trò chơi. Đây là cách định nghĩa dễ hình dung hơn: Hãy lấy kích thước của chiếc bánh khi bạn và tất cả những người khác đang trong cuộc chơi; sau đó hãy xem xét nếu không có bạn thì những người còn lại sẽ có thể tạo ra chiếc bánh to bao nhiêu.