Lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu: Kinh nghiệm trên thế giới và bài học đối với Việt Nam

có khi lại là rủi ro của ngành khác, doanh nghiệp khác. Nhưng, nói một cách tổng quát, thì trong khủng hoảng cũng xuất hiện những yếu tố cơ hội mà ta có thể tận dụng như, từ khủng hoảng ta có thể thấy rõ hơn những điểm yếu của doanh nghiệp mình để ra những chiến lược xử lý thích hợp.

3.1. Xây dựng chiến lược thương hiệu và hệ thống phân phối mạnh để giành được thị phần

Việc đầu tiên mà các nhà lãnh đạo nên làm là việc củng cố thương hiệu để giành lại thị trường trọng tâm của doanh nghiệp. Khi khủng hoảng kinh tế xảy ra, nhiều doanh nghiệp thu hẹp hoạt động, cắt giảm đầu tư cho thương hiệu và tiếp thị. Tuy nhiên, việc cắt giảm chi phí marketing không hẳn là giải pháp cần thiết duy nhất trong thời kỳ suy thoái vì đây là một trong những yếu tố chủ yếu để duy trì sự phát triển của công ty với những lý do sau:

Một là, trong suy thoái, người tiêu dùng ít tiền hơn, ít xa xỉ hơn, nên không còn "chuộng ngoại" một cách quá mức như trước, mà chi li hơn giữa giá tiền và chất lượng. Đây là một cơ hội tốt cho các doanh nghiệp Việt Nam làm ăn chân chính.

Hai là, trong suy thoái, phải quay về thị trường trong nước, các doanh nghiệp Việt Nam mới thấy rõ một điều là lâu nay ta đã bỏ quên thị trường quan trọng nhất, đặc biệt là thị trường nông thôn với 70% dân số (hơn 50 triệu dân). Đây là một thị trường mà ở nhiều nước người ta nằm mơ cũng không thấy.

Ba là, trong suy thoái, thế ổn định tương đối bị phá vỡ, nhiều doanh nghiệp bị đào thải, nhiều doanh nghiệp khác thị phần bị thu hẹp. Đây là cơ hội để các doanh nghiệp xâm nhập và mở rộng thị trường, nếu thế ổn định được phục hồi, sẽ không dễ chen chân vào.

Bốn là, cuộc suy thoái này thực chất là một cuộc khủng hoảng mang tính chất cải cách thật sự. Sau cuộc khủng hoảng này, các ngành sẽ phải

cơ cấu lại một cách sâu sắc, đối với nhiều ngành, nhất là với doanh nghiệp vừa và nhỏ, đầu ra chủ yếu sẽ là thị trường trong nước.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 105 trang tài liệu này.

Trong ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế hiện nay, người tiêu dùng Việt Nam buộc phải xem lại chi tiêu của mình. Các sản phẩm của doanh nghiệp Việt Nam có uy tín và chất lượng, có giá bán hợp lý sẽ có cơ hội giành được thị phần. Doanh nghiệp sẽ có những chủ trương kinh doanh riêng, mỗi ngành sẽ có những bài toán của mình, vì mức sử dụng tiền mặt, khả năng thu hồi công nợ hay vòng quay tiền của mỗi doanh nghiệp là khác nhau. Đó chính là cơ hội để doanh nghiệp có tiềm lực kinh tế và tầm nhìn đầu tư để giành thị trường. Thời buổi khó khăn cũng là cơ hội cho các công ty chứng tỏ khả năng và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình và sẽ được hưởng lợi rất lớn từ điều đó, khi khủng hoảng đi qua. Những thương hiệu thành công nhất là những doanh nghiệp không bao giờ ngừng đầu tư vào những điểm mạnh của mình như cải tiến sản phẩm, dịch vụ khách hàng.

3.2. Xem xét lại toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp, ưu tiên cho các công việc phù hợp với tình hình thực tế

Trong thời điểm thuận lợi, công ty có thể ưu tiên hàng đầu cho việc phát triển thị trường, thuê mướn nhân công, đặt ra mục tiêu tăng trưởng trong dài hạn. Nhưng khi thị trường thay đổi thì tầm nhìn của công ty cũng phải thay đổi. Việc thay đổi định hướng đột ngột có thể ảnh hưởng đến hoạt động của công ty nhưng đó là điều bắt buộc phải làm. Đây là lúc phải tiết kiệm hơn, cân nhắc từng khoản chi phí, đầu tư và huỷ bỏ tất cả những thứ không cần thiết như hội nghị, hội thảo, du lịch để tập trung đối phó với khủng hoảng. Bởi trên thực tế, một số khoản cắt giảm đáng kể này có thể sẽ là khoản dự trữ đáng quý để bảo vệ tương lai doanh nghiệp. Tiến hành cắt giảm các chi phí không cần thiết kịp thời sẽ giúp tài chính công ty an toàn trước các khoản chi tiêu không cần thiết trong tương lai. Nếu doanh nghiệp có sự chuẩn bị tốt, có kế hoạch phát triển rõ ràng, đưa ra các chính sách phù hợp trên toàn bộ các

phương diện thì khi cơn khủng hoảng đi qua, doanh nghiệp đó sẽ có cơ hội phát triển rất nhanh.

3.2.1. Về thị trường

Đảm bảo giữ vững hệ thống phân phối sản phẩm – dịch vụ của mình bằng duy trì chất lượng sản phẩm (sữa melamine và vụ ồn ào nghi vấn bánh “chuột” Highlands là một ví dụ đáng lưu tâm) và chăm sóc đại lý - khách hàng; quan sát các yếu tố có thể tác động tới tâm lý thị trường thay đổi sự ưu tiên sử dụng hàng hóa dịch vụ (trong lúc khủng hoảng là dịch chuyển toàn phần, chứ không phải là tăng thêm lựa chọn), ví dụ vấn đề môi trường của Vedan, Miwon…; với các thị trường quốc tế, nhà lãnh đạo đừng bao giờ quên kiểm tra năng lực tài chính của khách hàng (thanh toán), lịch sử thanh toán đúng hẹn, và năng lực tài chính của ngân hàng đại diện phía khách hàng.

3.2.2. Về vận hành sản xuất - kinh doanh

Rà soát cơ cấu sản phẩm theo hướng tập trung vào những sản phẩm chủ lực, có cơ hội tiết giảm chi phí và ổn định được thị trường tiêu thụ; xem xét lại năng lực sinh ra giá trị gia tăng của các nhóm sản phẩm - dịch vụ, vì thường chỉ một nhóm sản phẩm chủ lực tạo ra phần lớn lợi nhuận, giống như việc khoang khách hạng nhất - thương gia của một máy bay tạo ra tới 70 - 80% lợi nhuận ròng cho một chuyến bay; phát triển các dòng sản phẩm – dịch vụ thay thế hoặc liên quan mà không lệ thuộc vào các khoản đầu tư lớn, có thể giúp ổn định hoặc khai thác thêm nhu cầu thị trường đang tồn tại.

3.2.3. Về quản lý tài chính - đầu tư

Liên tục rà soát công nợ hàng ngày, nhất là đối với những doanh nghiệp có số lượng hàng cung cấp lớn, giá đơn vị nhỏ; liên tục theo dõi các nhóm chỉ số tài chính doanh nghiệp; đàm phán lại với các đối tác về thời gian cung cấp tín dụng (không có tín dụng thương mại thì khó bán hàng, nhưng dài hoặc lỏng lẻo quá thì khó thu hồi, hoặc không tạo hồi lưu của tiền tệ được); tiết giảm việc đầu tư vượt quá năng lực tài chính doanh nghiệp, có thể dẫn tới

việc lệ thuộc vào vốn vay; không chủ trương các trò chơi tài chính kiểu Ponzi, tức là thu hút vốn đám đông, lấy người sau trả cho người trước dưới dạng tài sản hình thành từ nguồn nợ.

3.2.4. Về khả năng điều hành đội ngũ cán bộ

Việc xây dựng đội ngũ nhân lực giỏi là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công cũng như khả năng vượt qua khủng hoảng của công ty. Một cơ hội nữa, đó là trong khó khăn, chúng ta lại có cơ hội tái cấu trúc bộ máy, thu hút thêm nhân tài, nguồn nhân lực có chất lượng cao. Xét về vĩ mô, nền kinh tế sẽ có điều kiện đón một lực lượng doanh nghiệp mới thành lập. Khủng hoảng cũng là cơ hội để các doanh nghiệp thu hút nhân lực giỏi với chi phí thấp hơn.

3.3. Tiếp tục đầu tư vào thế mạnh của doanh nghiệp

Nhà quản lý khi lãnh đạo doanh nghiệp phải luôn nắm chắc và phát huy thế mạnh của các doanh nghiệp, tập trung cho hoạt động chính, vì đây là gốc rễ để phát triển doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần tập trung vào ngành kinh doanh chủ đạo thay vì tham gia vào nhiều ngành hàng mà công ty không có nhiều lợi thế cạnh tranh. Trong bối cảnh khủng hoảng, việc đầu tiên các doanh nghiệp nghĩ đến là cắt giảm các chi phí không cần thiết cho hoạt động kinh doanh song các doanh nghiệp cũng nên cân nhắc vào vị thế của doanh nghiệp để tiếp tục đầu tư cho các mặt mạnh của mình.

Là nhà quản lý trụ cột của công ty, người lãnh đạo cần phải nắm vững tình trạng và các con số thống kê hoạt động của công ty mình. Bản báo cáo của công ty không thể bỏ qua những khó khăn phải đương đầu trong cơn khủng hoảng, cũng như phải bao quát được các vấn đề như tình hình sản xuất, vấn đề tài chính, cơ cấu nhân viên, trình độ quản lý của các cấp trung gian. Lãnh đạo phải đối chiếu với thực trạng chung của nền kinh tế, đồng thời tập trung mọi nguồn nhân lực xây dựng những chiến lược phù hợp để duy trì hoạt động trên cơ sở bản báo cáo đó từ đó ưu tiên cho các giải pháp liên quan đến vấn đề tài chính. Đó là các giải pháp như tái cơ cấu vốn, tài sản, các giải pháp

về xử lý các vấn đề liên quan đến đầu tư và dòng tiền mặt bổ sung, cũng như các giải pháp kiểm soát và quản lý tiền mặt. Qua đó, nhà lãnh đạo sẽ định hình được việc có nên tiếp tục đầu tư vào lĩnh vực mà mình đang chiếm ưu thế hay không chứ không nên chuyển sang lĩnh vực khác để tiết giảm chi phí bắt đầu từ việc tổ chức lại quá trình sản xuất và phân phối, từ đó xác định tổng chi phí cần thiết nhằm phát triển cơ cấu vốn thích hợp nhằm hỗ trợ hiệu quả nhất cho mô hình kinh doanh mới theo dự trù của lãnh đạo.

3.4. Cân nhắc với thị trường ngoại và các hoạt động Mua lại và Sát nhập (M&A)

Khi phải chịu áp lực về chi phí, các công ty thường nghĩ đến các nước đang phát triển hoặc các thị trường mới nổi, nhưng thật ra nền kinh tế tại các nước này cũng đã chuyển mình mạnh mẽ. Giá nhân công tại các nhà máy ở Trung Quốc hay Malaysia liên tục tăng trưởng như một làn sóng khi các quốc gia này có sự nhảy vọt về kinh tế. Trong khi đó tại Mỹ, số lượng lao động bị thất nghiệp liên tục gia tăng, và khoảng cách về tiền lương giữa các quốc gia này ngày càng được rút ngắn hơn. Giá dầu khi đã hạ sau khi lên đến đỉnh cũng vẫn cao hơn nhiều so với cách đây năm năm và theo phân tích của nhiều chuyên gia thì không có dấu hiệu đi xuống. Do đó, chi phí cho việc vận chuyển cũng có thể là một trong các yếu tố góp phần vào việc chấm dứt làn sóng đầu tư ra nước ngoài. Không chỉ thế, chi phí đầu tư cho trụ sở, máy móc, thuế, hải quan, thời gian, tốc độ sản xuất… có thể tạo thành một khoản lớn. Trong thời điểm mà tất cả chi phí đều đội giá như thế này, đầu tư ra nước ngoài không hẳn là ý kiến hay. Chính vì thế khi quyết định đầu tư ra thị trường nước ngoài thì các nhà lãnh đạo cần cân nhắc kĩ tình hình tài chính, các điều kiện kinh doanh hay mặt hàng… của mình có phù hợp với tình hình nước định đầu tư không để đưa ra quyết định đúng đắn.

Bên cạnh đó, khủng hoảng kinh tế cũng là thời điểm thuận lợi nhất để mua lại tài sản của các công ty với giá rẻ. Hoạt động sáp nhập có khuynh

hướng lên đến đỉnh cao khi hầu hết công ty đều xem khủng hoảng như một thời điểm cho việc tích trữ nguồn lực cho đến khi thị trường phục hồi. Đây là cơ hội lớn để thâu tóm các công ty nhỏ và nhân tài của họ. Các công ty nên cân nhắc nhu cầu kinh doanh trong suốt thời kỳ phát triển lẫn suy sụp của nền kinh tế, chứ đừng chỉ dựa trên trực giác. Khi khủng hoảng kinh tế kết thúc, đường đua lại rộng mở với sự hứa hẹn về một tương lai tươi sáng, vị trí của công ty so với các đối thủ phụ thuộc vào nhà lãnh đạo ngay từ lúc này.

4. Phát triển tốt các mối quan hệ tăng cường hợp tác của các bộ phận và mỗi người trong doanh nghiệp

Khi bước vào thời kỳ suy thoái, các công ty thường chọn giải pháp im lặng cho đến khi thị trường trở về trạng thái bình ổn. Đó là điều trái ngược với những gì họ cần làm. Trong khủng hoảng, tất cả đối tác của doanh nghiệp đều trở nên căng thẳng: Nhân viên lo bị thất nghiệp, nhà cung cấp sợ không được trả tiền, khách hàng ngại giá tăng hoặc chất lượng sản phẩm, dịch vụ giảm sút… Việc đối thoại trực tiếp về các vấn đề này sẽ làm cho tình hình khá hơn. Lãnh đạo không cần phải trả lời tất cả thắc mắc của họ nhưng cần nói ra những gì họ nghĩ và phản ánh tình hình một cách trung thực. Lãnh đạo cần làm cho nhân viên của mình vững tâm hơn bằng cách cho họ biết rõ tầm nhìn của công ty, hiểu rõ điều mình quan tâm và cảm nhận được sự thẳng thắn và trung thực của của nhà lãnh đạo. Ngay cả khi sự thật đó không tốt đẹp gì thì người lãnh đạo giỏi cũng sẽ tìm ra cách để duy trì niềm hy vọng.

4.1. Củng cố tinh thần nhân viên

Mối quan hệ đầu tiên mà các nhà lãnh đạo phải chú ý chính là với các nhân viên của mình, những người trực tiếp thi hành và thực hiện các quyết định của nhà lãnh đạo. Trước tiên, nhà lãnh đạo phải củng cố, động viên tinh thần nhân viên của mình để qua đó vực dậy được tinh thần đang xuống dốc của họ. Giữ được “tinh thần chiến đấu”của bản thân mình chỉ là một điều kiện để vượt qua khủng hoảng. Nhà lãnh đạo còn phải biết cách giữ vững tinh thần

và tạo niềm tin cho nhân viên. Bên cạnh việc phải thường xuyên tăng cường sự hiện diện và giao tiếp với nhân viên, nhà quản lý doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ trước mọi quyết định giảm lương, hay giảm nhân sự, đặc biệt trong giai đoạn hiện nay. Bởi lẽ các quyết định liên quan đến quyền lợi của nhân viên đều rất nhạy cảm, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của tổ chức trong giai đọan hiện nay.

Muốn giữ vững tinh thần vào lúc này thì nhà lãnh đạo không nên vội vàng sa thải và giảm lương nhân viên, trong tình hình này doanh nghiệp cần một chính sách nhân sự linh hoạt, khuyến khích và điều chuyển nhân viên đang dư thừa ở một số bộ phận sang những nơi cần thiết khác để tránh việc sa thải....Lãnh đạo phải biết cách xốc lại tinh thần của đội ngũ nhân viên, không để những nỗi ám ảnh về nợ nần ảnh hưởng đến hoạt động và môi trường văn hóa trong công ty mình, đồng thời tìm kiếm giải pháp đưa công ty thoát ra khỏi tình trạng khủng hoảng.

Tăng cường giao tiếp với nhân viên là việc mà các cấp quản lý cần làm vào lúc này. Nhân viên thấy doanh nghiệp vẫn đang chuyển động, và các nhà quản lý doanh nghiệp vẫn đang nỗ lực làm việc là một giữ không khí làm việc tích cực cho nhân viên và cách củng cố tinh thần cho họ. Trong thời điểm khó khăn hiện nay, người đi làm càng cần hơn ở nơi làm việc như một chỗ dựa về tinh thần. Công tác truyền thông trong nội bộ doanh nghiệp cũng phải được chú trọng vào lúc này để tình hình hoạt động công ty được cập nhật đến nhân các thành viên trong tổ chức thường xuyên hơn, đồng thời nhà quản lý hiểu nhân viên để có ngay lời động viên tinh thần kịp thời.

Nhanh chóng cho nhân viên thấy hướng đi của doanh nghiệp trong thời kỳ chao đảo này là rất cần thiết. Thông tin cho nhân viên tình hình chung của nghành, tình hình công ty, đưa ra những dự báo, những khó khăn phải đối đầu. Đồng thời chia sẻ với họ một sứ mệnh rõ ràng là cách để nhân viên cảm thấy tin tưởng hơn vào tổ chức. Nhà lãnh đạo doanh nghiệp tin rằng các cộng

sự đang gắn bó với công ty trong lúc này có thể nắm tay nhau làm thành một đường ray vững chắc để đưa con tàu công ty vượt qua khủng hoảng. Sự kỳ vọng này của người lãnh đạo chắc chắn sẽ được từng cá nhân trong tổ chức cảm nhận và họ sẽ có khuynh hướng đáp lại sự tin tưởng này bằng cách hoàn thành công việc tốt hơn. Và như thế, kết quả là kỳ vọng ban đầu của nhà lãnh đạo trở thành hiện thực. Trong cuộc sống, mọi việc xảy ra đều có qui luật của nó, quy luật của sự kỳ vọng nếu được ứng dụng vào lúc này biết đâu sẽ góp phần tích cực trong hành trình vượt khủng hoảng của doanh nghiệp.

4.2. Xây dựng mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp

Mối quan hệ thứ hai mà các nhà lãnh đạo cần chú tâm chính là với các khách hàng, các nhà cung cấp - đối tác làm ăn trực tiếp của họ. Tại mọi thời điểm, không cần biết nền kinh tế có ổn định hay không, “sức khoẻ” doanh nghiệp sản xuất của một công ty đều dựa vào các nhà cung cấp và khách hàng. Nếu việc mua bán của khách hàng giảm sút, điều đó đồng nghĩa công việc kinh doanh của công ty cũng đang tụt dốc. Kinh tế khó khăn, khách hàng cũng phải đối mặt với những vấn đề mới nên hãy cung cấp cho họ sản phẩm có giá cả hợp lý. Đa dạng hoá sản phẩm, cắt giảm chi phí để tạo ra các dòng sản phẩm có giá cả hợp lý là điều khách hàng mong muốn nhất lúc khó khăn này. Trong bất kỳ nền công nghiệp nào thì nguyên tắc chung nhất vẫn là giúp cho khách hàng có thể tối đa hoá lợi ích của mình. Nếu nhà cung cấp phải tăng giá, thì chi phí của công ty cũng bị điều chỉnh. Lãnh đạo nên chú trọng vào thiết lập các mối quan hệ lành mạnh, tốt đẹp với khách hàng, nhà cung cấp trước khi cơn khủng hoảng tấn công đến doanh nghiệp mình. Xây dựng các mối quan hệ với nhà cung cấp và khách hàng sẽ tạo nên sự tôn trọng lẫn nhau và chính họ sẽ là người giải cứu doanh nghiệp mình ra khỏi tình trạng nguy hiểm trong những thời điểm cam go.

Nhà lãnh đạo cũng cần phải đàm phán với nhà cung cấp để có được sự giảm giá tạm thời trong giai đoạn khủng hoảng này để họ thấy rằng doanh