Mô Hình Chức Năng Của Doanh Nghiệp Hiện Đại Trong Nền Kinh Tế Kinh Tế Thị

doanh nghiệp hiện đại cần có nhiều chức năng*: Quản trị kinh doanh; Marketing; Quản trị thông tin; Dự báo; Tổ chức quản lý; Quản trị nghiên cứu và triển khai R&D; Quản trị rủi ro; Quản trị mâu thuẫn, Quản trị áp lực, Quản trị thời gian; Quản trị chất lượng; Quản trị tài chính; Quản trị chiến lược; Quản trị sản xuất; Văn hóa doanh nghiệp (Hình 2.2.).

Hình 2.1. Mô hình chức năng của doanh nghiệp Việt Nam

(Nguồn: Bài giảng của TS. Nguyễn Quốc Phồn)

Hình 2.2. Mô hình chức năng của doanh nghiệp hiện đại trong nền kinh tế kinh tế thị trường

(Nguồn: Bài giảngcủa TS. Nguyễn Quốc Phồn)

Các chức năng quản trị trong doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn chưa hoàn thiện: Thực tế cho thấy trong các DNVN nhiệm vụ của một Phòng chức năng không được lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm sát sao. Chẳng hạn chức năng của phòng kinh doanh là phải thực hiện đầy đủ công việc kinh doanh, quản trị nhân sự của phòng kinh doanh, quản trị rủi ro của phòng, quản trị R&D, quản trị hiệu quả, quản trị chiến lược, quản trị sự thay đổi và các chức năng khác giống như chức năng quản trị toàn doanh nghiệp; sau đó, chức năng của các phòng được tập hợp thành chức năng của toàn công ty.

Quản trị hành chính: còn gò bó, thực hiện theo hình thức chấm công, đi làm đúng giờ. Trong khi ở các nước khác, quản trị hành chính được thực hiện kinh doanh hóa trong hoạt động doanh nghiệp.

Quản trị sự thay đổi: trong khi ở các nước khác đổi mới liên tục và tài năng hóa công ty, các doanh nghiệp Việt Nam không chú trọng đến công tác này nên còn gặp nhiều khó khăn khi rủi ro xảy ra hoặc công ty có sự thay đổi về quy mô sản xuất.

Quản trị sản xuất : Trong khi trên thế giới, định mức và quản trị tổng thể của đầu vào chất lượng đo lường bằng tiêu chuẩn quản lý chất lượng sản phẩm toàn diện ISO 9000 ở tất cả các khâu của quá trình sản xuất TQM, quản trị tổng thể hiệu quả, hiệu suất của sản xuất thì ở Việt Nam quản lý chất lượng sản phẩm chỉ được thực hiện bằng việc kiểm tra sản phẩm ở công đoạn cuối cùng KCS.

Quản trị tài chính: Trong các doanh nghiệp Việt Nam thường không có phòng tài chính, chỉ có phòng kế toán tài vụ do đó các chức năng của quản trị tài chính như hoạch định tài chính doanh nghiệp, tìm kiếm nguồn vốn hợp lý, phân bổ các nguồn lực trong công ty, quản trị quay vòng vốn, tính thanh khoản và quản trị sự phân phối (phân chia lợi ích) ăn lãi ít nhất trên một sản phẩm, nguồn vốn chưa được sử dụng một cách có hiệu quả.

Quản trị nhân sự: Trong khâu tuyển dụng, có nhiều đơn vị tuyển dụng nhân viên vào vị trí lãnh đạo vì họ có thâm niên công tác và (hoặc) bằng cấp cao, đặc biệt những người tốt nghiệp từ những cơ sở đào tạo có uy tín ở các nước phát triển vì lãnh đạo cho rằng những người này có thể đem lại nhiều sự cải tiến mang tính thuyết phục cao mà họ đã học hỏi được ở nước ngoài để áp dụng vào thực tế. Ở Việt Nam vẫn còn tồn tại chế độ gia đình hóa trong doanh nghiệp do đó không thu hút được nhân tài.

Quản trị kinh doanh: Việt Nam quan niệm kinh doanh là mua vào và bán ra. Nhưng thực chất quản trị kinh doanh là quản lý khoa học của đầu vào và đầu ra sản phẩm và quản lý kinh doanh.

Một sự khác biệt rất lớn giữa các DNVN và DNNN là trong khi vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp nước ngoài là công nghệ thông tin và tiến bộ kỹ thuật, thị trường cung cấp và tiêu thụ thì DNVN lại chủ yếu quan tâm đến các thông tin về cơ chế chính sách liên quan đến DN. Điều này cho thấy các DNVN mới ở trình độ kinh doanh rất sơ khai.

Nhìn chung, DNVN còn gặp nhiều trở ngại về nhận thức lãnh đạo cũng như cách điều hành trong doanh nghiệp của nhà lãnh đạo cũng như người tham gia vào nền kinh tế thị trường. Chính vì vậy, để hoàn thiện doanh nghiệp mình, các nhà lãnh đạo cần phải nhận thức đầy đủ về kinh tế thị trường và doanh nghiệp Việt Nam phải đặt mình trong bối cảnh kinh tế toàn cầu để từ đó nâng cao kĩ năng lãnh đạo doanh nghiệp của các nhà quản lý.

1.2. Thực trạng lãnh đạo trong các doanh nghiệp Việt Nam

1.2.1. Chất lượng lãnh đạo

Nhìn chung, trình độ quản lý kinh doanh của nhà lãnh đạo trong DNVN còn yếu kém. Nghiên cứu cho thấy những người chủ doanh nghiệp thuộc khu vực này có trình độ học vấn ở mức khá thấp (Biểu đồ 2.7). Phần lớn các DNNVV phát triển kinh tế hộ gia đình, nhiều doanh nghiệp vẫn quản lý

doanh nghiệp theo kiểu hộ gia đình. Đây là một khó khăn lớn của các DNNVV trong cạnh tranh.

54,50%

45,50%

Biểu đồ 2.7. Trình độ học vấn của lãnh đạo trong các doanh nghiệp

Trình độ cao đẳng, đại học trở lên

Trình độ PTTH trở xuống

(Nguồn: Báo Lao động)

Về kiến thức về quản trị kinh doanh và kiến thức về kinh tế chỉ có 30% lãnh đạo doanh nghiệp được đào tạo, còn lại 70% chưa qua quy trình đào tạo bài bản nào. Trong đó lãnh đạo DNTN, chiếm đến 75,4% lãnh đạo DN có trình độ học vấn dưới cấp 3; còn Công ty TNHH thì tỉ lệ này là 38%. Thực tế hiện nay cho thấy, nguồn nhân sự cấp cao ngày càng thiếu trầm trọng. Các nhà tuyển dụng cho rằng tuy số lượng nhân sự cấp cao có tăng, nhưng chất lượng lao động không tăng. Đặc biệt thị trường nhân sự cấp cao của Việt Nam đang đứng trước một nguy cơ khủng hoảng trầm trọng vì không đủ khả năng bắt kịp sự phát triển của nền kinh tế. Nguồn nhân lực chất lượng cao có thể tham gia quản lý tại nước ta cũng mới chỉ đáp ứng khoảng gần 40% nhu cầu về số lượng. Kết quả khảo sát cũng phản ánh trung thực tình trạng sử dụng lao động hiện nay tại các DNVN, khi mà ở những vị trí quan trọng được trả lương cao đều do các lao động nước ngoài đảm trách. Có đến 62,2% chủ DN là người nước ngoài, trong đó tập trung chủ yếu ở các ngành công nghiệp sinh lợi nhuận nhanh như dệt may, da giày, ôtô, xe máy; tiếp đến là các ngành dịch vụ (chiếm 31,7%).

Phân tích chi tiết 12 kỹ năng quản trị DN, những kỹ năng truyền thống như tài chính, kế toán; quản lý tổng hợp; lập chiến lược kế hoạch kinh doanh

được nhiều lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm hơn là những kỹ năng quản trị mới như kỹ năng lãnh đạo, thuyết trình; quản lý kỹ thuật; quản lý nguồn nhân lực, kỹ năng đàm phán, ký kết hợp đồng; quản lý chất lượng sản phẩm; ứng dụng CNTT; phát triển sản phẩm mới trong khi đây mới là những nhân tố giúp DN quản trị tốt quá trình sản xuất kinh doanh và từng bước chiếm lĩnh thị trường.

Nguyên nhân của thực trạng này là môi trường kinh doanh mặc dù đã được khơi thông, nhưng những cơ chế chính sách để hỗ trợ cho phát triển lại chưa đúng hoặc đúng nhưng không khả thi nên không thực hiện được. Mấu chốt vấn đề nằm ở chính năng lực của lãnh đạo DN. Với 45,5% số lãnh đạo DN có trình độ trung học phổ thông thì việc tiếp cận và hiểu các công cụ quản lý hiện đại là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam.22

Trong khi đó, một thực tế không mấy thuận lợi cho DN là thị trường nguồn nhân lực quản lý và tư vấn quản lý vẫn chưa phát triển. Không nhiều DN đủ năng lực tài chính để sử dụng các dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp. Với chất lượng đội ngũ lãnh đạo DN nêu trên, doanh nghiệp chỉ hoạt động một thời gian ngắn rồi sẽ đào thải, vì không thể duy trì cung cách này trong thời buổi hội nhập đặc biệt trong bối cảnh khủng hoảng hiện nay.

1.2.2. Phong cách lãnh đạo

Phần đông các nhà lãnh đạo không theo một phong cách nhất định: hoặc là người lãnh đạo đang có những thay đổi để tìm tòi phong cách thích hợp với mình nhất là khi phải đối diện với cuộc khủng hoảng; hoặc là bản thân người lãnh đạo còn mông lung, kinh nghiệm còn non yếu, không thể nhất quán trong cách thức lãnh đạo và cũng không loại trừ những nhà lãnh đạo có cách thức ứng xử linh hoạt, áp dụng các cách thức ra quyết định khác nhau với từng trường hợp và tình huống phát sinh khác nhau.

Các nhà lãnh đạo Việt Nam nhìn chung có thiên hướng lãnh đạo theo phong cách dân chủ: Chủ động đưa ra các vấn đề bàn bạc với nhân viên nhằm

22 http://vietbao.vn/Kinh-te/Bao-dong-chat-luong-lanh-dao-doanh-nghiep/30163083/87/

tranh thủ sức mạnh tập thể. Tuy nhiên cách thức ra quyết định kiểu độc đoán, chuyên quyền cũng được nhiều nhà lãnh đạo ưa chuộng bởi họ không muốn mất đi quyền lực có được từ việc chỉ đạo công tác, họ không tin tưởng vào năng lực của nhân viên nếu kết quả công việc không đạt được mục tiêu đã được đề ra hoặc chỉ đạo từ cấp cao hơn. Một số lãnh đạo vẫn e dè khi phân công lao động và trách nhiệm cho người khác là do người Việt Nam thường tính tự giác chưa cao, sợ trách nhiệm và đảm nhận những công tác mới, trốn tránh nhiệm vụ nên các nhà lãnh đạo “sợ” phải để những nhân viên như vây toàn quyền tự do trong tổ chức.

Nghiên cứu cho thấy một bộ phận không nhỏ tỏ thái độ thờ ơ với việc nghiên cứu và áp dụng các kiến thức về lãnh đạo vào thực tiễn và điều này càng gây khó khăn cho doanh nghiệp trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu. Bởi thế, cách thức điều hành quản lý doanh nghiệp của họ, dù bước đầu có thu được những thành công nhất định, nhưng về lâu dài vẫn bộc lộ nhiều nguy cơ do cách thức dẫn dắt tỏ ra tụt hậu thiếu bài bản, mang tính nhất thời chụp giật khi khủng hoảng kinh tế xảy ra mà không hề có những dự báo. Bên cạnh đó, cũng không phủ nhận là nhiều nhà lãnh đạo xây dụng phong cách của mình một cách cứng nhắc, “bê” nguyên xi tổ chức này sang tổ chức khác mà không có sự điều chỉnh linh hoạt cho phù hợp với bối cảnh mà doanh nghiệp mình phải đối mặt. Với những nhà lãnh đạo này thì công tác đào tạo nâng cao nhận thức và kĩ năng lãnh đạo là vô cùng quan trọng và bức thiết.

Nhìn chung, các nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp Việt Nam cũng bắt đầu hướng sự quan tâm đến vấn đề lãnh đạo cũng như định hình phong cách lãnh đạo cho mình. Ở chừng mục nhất định thì các nhà lãnh đạo Việt Nam cũng đã dần hình thành được cách thức điều hành của riêng mình, phù hợp với đặc điểm riêng của tổ chức và bối cảnh kinh tế đất nước. Mặt khác, các nhà lãnh đạo Việt Nam có ưu điểm nối bật là có xu hướng linh hoạt hóa phong cách lãnh đạo, đồng thời hướng tới dân chủ hóa công tác lãnh đạo ở mức cao cả trong nhận thức và thực tiễn. Vấn đề đặt ra là cần phải hướng các

nhà lãnh đạo đó tới một cách thức linh hoạt có chủ đích, linh hoạt bài bản, có như thế công tác lãnh đạo mới phát huy tối đa hiệu quả trong việc điều hành doanh nghiệp đương đầu thành công với khủng hoảng.

1.2.3. Đánh giá về tính hiệu quả của công tác lãnh đạo trong các doanh nghiệp Việt Nam

Một sự thực là kết quả lạc quan của các doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định không phản ánh hoàn toàn chân thực khả năng của người lãnh đạo. Bởi vì đi sâu vào nghiên cứu thì thấy ở nhiều doanh nghiệp làm ăn có lãi chưa thực sự là hệ quả từ phong cách hợp lý của người lãnh đạo. Ở một số đơn vị khác, phong cách lãnh đạo hợp lý có dẫn đến thành công cho doanh nghiệp nhưng tính hiệu quả của hoạt động thì chưa cao, chưa phát huy được tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp. Những bất cập đó thể hiện rõ ràng nhất qua mức độ hài lòng của nhân viên và chính bản thân người lãnh đạo về công việc, môi trường văn hóa doanh nghiệp và mức độ nỗ lực họ đã cống hiến cho tổ chức của mình.

Bảng 2.2. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng với môi trường làm việc của lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức

Mức độ hài lòng với môi trường làm việc

Lãnh đạo	Nhân viên
Rất hài lòng	22%	13%
Hài lòng	33%	20%
Không hài lòng lắm	24%	22%
Không hài long	15%	26%
Không thể chịu đựng được thêm nữa	6%	19%