Những Nguyên Nhân Và Hạn Chế Trong Hoạt Động Marketing Của Ngân Hàng Tmcp Tiên

Hoạt động xúc tiến- truyền thông hỗn hợp, đặc biệt là hoạt động quan hệ công chúng (PR), quảng cáo ngày càng đa dạng và cập nhật những xu hướng mới của truyền thông, nắm bắt đúng xu hướng thị trường để có những chiến dịch truyền thông phù hợp, mang lại hiệu quả cao, khéo léo lựa chọn và sử dụng hình ảnh đại sứ thương hiệu kế hợp với người nổi tiếng để tăng độ phủ thương hiệu và kết quả ấn tượng cho từng chiến dịch sản phẩm, dịch vụ.

Hoạt động về con người: TPBank hiện đang là một trong những ngân hàng trẻ nhưng sở hữu lực lượng nhân sự hùng hậu bậc nhất. TPBank đã xây dựng được đội ngũ cán bộ nhân viên giàu chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm và am hiểu công nghệ. Đội ngũ nòng cốt giỏi nghiệp vụ, tinh thần trách nhiệm cao, nhiệt huyết, sẵn sàng và nỗ lực làm tốt công việc được giao.

Hoạt động về quy trình: tuy còn là một ngân hàng non trẻ nhưng TPBank đã xây dựng được một hệ thống quy trình chuẩn chỉ, bài bản, chuyên nghiệp cho tất cả các nghiệp vụ của mình nhằm dảm bảo cho quá trình hoạt động đươc trơn tru, nhất quán, thuận tiện và bảo mật tối đa.

Hoạt động về bằng chứng hữu hình: mạng lưới phòng giao dịch, chi nhánh, ngân hàng tự động được trang bị hiện đại, khang trang với mô hình chuẩn của một ngân hàng hiện đại. Bên cạnh đó, nền tảng công nghệ tại TPBank luôn được ưu tiên hàng đầu với hệ thống các ứng dụng tân tiến nhất để tạo sự thuận tiện cho khách hàng và khách hàng có thể chủ động hơn trong các giao dịch của mình.

2.4.2. Những nguyên nhân và hạn chế trong hoạt động Marketing của Ngân hàng TMCP Tiên Phong

Tuy nhiên, xét một cách toàn diện, hoạt động marketing của TPBank vẫn chưa hoàn toàn đạt hiệu quả như mong muốn.

Hoạt động về nghiên cứu thị trường: tính đến thời điểm hiện tại, TPBank chưa có hệ thống và quy trình phân tích thị trường bài bản, chủ yếu tập trung vào những nhận xét, đánh giá chủ quan từ phía ban lãnh đạo. Thêm vào đó, TPBank chưa chú trọng đến các thị trường tiềm năng như cho vay kinh doanh hộ gia đình, các gói vay

phục vụ các hoạt động liên quan tới lĩnh vực nông nghiệp, … do còn nhiều hạn chế trong việc thấu hiểu nhu cầu khách hàng và khai thác thị trường tiềm năng.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 99 trang tài liệu này.

Hoạt động về sản phẩm: chưa đưa ra được các sản phẩm có thế mạnh vượt trôi hơn các ngân hàng khác. Đối với sản phẩm tín dụng cá nhân, TPBank chưa xây dựng sản phẩm cho đối tượng là hộ kinh doanh cá thể, chưa xây dựng được các sản phẩm tín dụng đặc thù hỗ trợ cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu, … Nguyên nhân chủ yếu do đội ngũ ban lãnh đạo chưa có được chủ trương triển khai, phát triển sản phẩm hợp lý, lựa chọn những sản phẩm cốt lõi làm thế mạnh cạnh tranh.

Hoạt động về giá cả: các mức phí dịch vụ và lãi suất mà TPBank đang áp dụng chưa thực sự có tính cạnh tranh với các ngân hàng khác một phần do ảnh hưởng của chính sách và luật pháp về việc lãi suất và điều chỉnh lại suất trên thị trường. Chi phí vận hành chưa đạt mức tối ưu, do vậy, TPBank vẫn còn duy trì mức phí dịch vụ khá cao và lãi suất huy động còn thấp so với các ngân hàng khác.

Hoạt động về quan hệ công chúng, xúc tiến- truyền thông của TPBank còn mang nhiều thụ động và cứng nhắc, chưa định hình rõ rệt được phong cách, công cụ truyền thông chưa hoàn toàn đồng nhất nên ấn tượng và sự hiểu biết của khách hàng chưa thực sự đạt như kỳ vọng chiến lược. Các chương trình quảng cáo, cung cấp thông tin về TPBank còn đôi lúc chưa được đồng bộ, chưa tạo được tiếng vang nhằm thu hút sự quan tâm từ khách hàng. Những hạn chế trong hoạt động xúc tiến- truyền thông đến từ việc lựa chọn chiến dịch triển khai và kênh triển khai chưa thực sự phù hợp, dẫn tới việc khó khăn trong việc tiếp nhận từ khách hàng. Thêm vào đó, việc báo cáo hiệu quả sau từng chiến dịch còn chưa được triệt để triển khai dẫn tới sự khó khăn trong việc đo lường hiệu quả công việc và đúc kết bài học kinh nghiệm.

Hoạt động về con người: Với số lượng nhân sự lớn trong một ngân hàng trẻ như TPBank gây nên việc chưa có sự đồng đều về chất lượng. Tác phong làm việc của một số nhân viên còn cứng nhắc, thái độ làm việc quan liêu. Bên cạnh đó, TPBank còn có những điểm yếu bên trong như Đào tạo, huấn luyện nguồn nhân lực chưa thực sự được quan tâm đúng mức; hoặc việc đào tạo chưa được coi là một hoạt động hữu ích cho chuyên môn, nghiệp vụ, phục vụ nhu cầu công việc mà chỉ dừng lại ở sự ép

buộc. Sản phẩm dịch vụ chưa thực sự đa dạng, hệ thống thông tin nội bộ còn hạn chế, chưa có sự đồng bộ giữa Hội sở và chi nhánh/ PGD đòi hỏi sự phối hợp và truyền thông xuyên suốt, hiệu quả hơn, có hệ thống báo cáo rõ ràng, minh bạch để sẵn sàng nhìn nhận vấn đề tồn đọng một cách trực tiếp.

Hoạt động về quy trình: dù có nhiều cải tiến về quy trình để thích ứng với sự phát triển của công nghệ 4.0, TPBank vẫn tồn tại những hạn chế nhất định như thủ tục rườm rà, trải qua nhiều cấp trình phê duyệt nên giao dịch thường mất nhiều thời gian thực hiện. Hệ thống quản lý tín dụng hay xảy ra lỗi, gây chậm trễ trong việc xử lý.

Hoạt động bằng chứng hữu hình: Do còn bị chi phối nhiều yếu tố, chủ yếu là công nghệ và nhân sự nên công cụ marketing của TPBank chưa hoàn toàn được ăn khớp, chưa tạo ra được một sức mạnh tổng hợp. TPBank chưa có sự thống nhất về mô hình chuẩn giữa các trụ sở, chi nhánh, phòng giao dịch. Hệ thống ngân hàng tự động LiveBank chưa thực sự đạt như kỳ vọng bởi vẫn có sự hỗ trợ của nguồn lực là con người canh trực tại hệ thống để hạn chế tối đa rủi ro cho ngân hàng.

Tóm tắt chương 2

Chương 2 giới thiệu chung về TPBank, bao gồm lịch sử hình thành, chức năng nhiệm vụ và kết quả kinh doanh của ngân hàng trong giai đoạn 2018-2021. Các yếu tố bao gồm tình hình kinh tế, văn hoá xã hội, môi trường nhân khẩu, khoa học công nghệ, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế. Các yếu tố bên trong bao gồm cơ sở vật chất, nhân sự, năng lực công nghệ, văn hóa doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp, tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động marketing của ngân hàng.

Ngoài ra, nội dung chương 2 còn đi sâu vào phân tích thực trạng hoạt động Marketing tại TPBank thông qua các số liệu thứ cấp do tác giả thu thập và tổng hợp được từ nhiều nguồn và tài liệu nội bộ của TPBank.

Qua đó, tác giả rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức trong hoạt động marketing tại TPBank, là cơ sở để xây dựng các giải pháp cụ thể cho hoạt động marketing của TPBank trong chương 3.

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING

TẠI NGÂN HÀNG TMCP TIÊN PHONG GIAI ĐOẠN 2022-2025

3.1. Định hướng hoạt động marketing của ngân hàng TMCP Tiên Phong trong thời gian tới

3.1.1. Những cơ hội và thách thức của Ngân hàng TMCP Tiên Phong đến năm 2025

Ngày 11-5-2021, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) đã ban hành Quyết định số 810/QĐ-NHNN phê duyệt kế hoạch chuyển đổi số ngành ngân hàng đến năm 2025, định hướng đến năm 2030. Việc xây dựng và ban hành kế hoạch chuyển đổi số ngành ngân hàng có ý nghĩa hết sức quan trọng, vừa là để NHNN cụ thể hóa và triển khai các nghị quyết của Đảng, nhiệm vụ Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ giao, song cũng là để xác định rõ định hướng, kế hoạch triển khai của ngành trong xu thế chuyển đổi số, giúp ngành Ngân hàng nắm bắt thời cơ, vượt lên thách thức của cuộc Cách mạng công nghiệp (CMCN) 4.0. Dưới đà thuận lợi của chính sách, chính trị - xã hội, cùng với định hướng định vị “Là ngân hàng số số 1 Việt Nam’’, đây chính là cơ hội lớn cho TPBank có được nền móng vững chắc và sự ủng hộ to lớn từ phía Nhà nước.

Trong giai đoạn 2022- 2025, cùng với sự kiểm soát được đại dịch COVID-19 và sự dần ổn định của nền kinh tế thị trường, các lĩnh vực kinh tế đang dần được khôi phục và phát triển mạnh mẽ. Lĩnh vực ngân hàng cũng đã có được những cơ hội mới khi sản phẩm dịch vụ được kích cầu với tốc độ tăng trưởng nhanh chóng. Đơn cử như việc mở lại các đường bay quốc tế và kích cầu du lịch nước ngoài đã góp phần thúc đẩy và gia tăng cơ hội mới cho việc thanh toán quốc tế và các sản phẩm dịch vụ hỗ trợ.

Bên cạnh những thuận lợi, cơ hội trên, việc chuyển đổi số và phát triển ngân hàng số tại các ngân hàng nói chung và TPBank nói riêng còn phải đối mặt với rất nhiều thách thức, khó khăn.

Thứ nhất, chi phí đầu tư cho công nghệ số lớn đòi hỏi TPBank luôn có những phương án và kế hoạch dành cho ngân sách triển khai hoạt động. Với đặc thù thường xuyên cải tiến, bảo trì, nâng cấp hệ thống, cập nhật và thay mới công nghệ của quá trình chuyển đổi số được coi là thách thức lớn nhất cho quá trình triển khai của một hệ thống ngân hàng còn non trẻ như TPBank.

Thứ hai, đội ngũ cán bộ nhân viên và nguồn lực công nghệ thông tin. Song hành cùng sự cải tiến và thay đổi ca công nghệ trong hoạt động vận hành ngân hàng, yếu tố nguồn nhân lực công nghệ thông tin có vai trò vô cùng quan trọng. Theo Ông Trần Anh Tuấn, Phó Viện trưởng Viện nghiên cứu đào tạo Kinh tế quốc tế: “Trong giai đoạn 2020-2025, nhu cầu nhân lực cấp cao ngành tài chính ngân hàng tăng 20%/năm.” TPBank đứng trước thách thức xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực xây dựng và phát triển ngân hàng số. Ngoài ra, đối với Cán bộ nhân viên TPBank cũng cần được trau dồi chuyên môn, nghiệp vụ và có những hiểu biết nhất định trong việc sử dụng và vận hành công nghệ trong công việc để thích ứng tốt và kịp thời với sự vận động chung của TPBank trong tương lai.

Thứ ba, khó khăn thách thức đối với TPBank trong giai đoạn 2022- 2025 là vấn đề bảo mật thông tin khách hàng. Bên cạnh nhiều tiện ích, thuận lợi mang lại cho khách hàng trong hệ thống ngân hàng số TPBank, phía TPBank cũng đối mặt với nhiều thách thức với vấn đề bảo mật thông tin cá nhân khách hàng để hạn chế được tối đa sự rò rỉ thông tin cá nhân, đồng thời hạn chế tối đa những nguy cơ lừa đảo đến từ một số cá nhân, tổ chức hòng chiến đoạt tài sản. Ngoài việc phát triển và xây dựng hệ thống bảo mật thông tin tối ưu hơn, TPBank cũng cần có những hoạt động thực tế để hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng được bảo mật tối đa.

Thứ tư, thói quen giao dịch trực tiếp tại ngân hàng của khách hàng còn phổ biến, do vậy, đây cũng là một thách thức lớn đối với TPBank trong giai đoạn tới để định vị và hướng khách hàng tới gần hơn với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng số, thay đổi hành vi sử dụng của khách hàng, đồng thời, có những chiến dịch vận động, tư vấn, tuyên truyền tới khách hàng để khách hành có sự hiểu biết đúng đắn và đầy đủ với sự chuyển dịch của ngân hàng trong cách cung cấp và sử dụng dịch vụ.

3.1.2. Định hướng hoạt động marketing tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong

Trong giai đoạn 2022- 2025 định hướng hoạt động marketing của TPBank vẫn xoay quanh mục tiêu hàng đầu: “Tập trung đầu tư phát triển công nghệ” để khẳng định vị thế “Ngân hàng số số 1 Việt Nam”.

TPBank giữ vững định hướng phát triển trở thành “Ngân hàng số số 1 Việt Nam”.

TPBank tiếp tục củng cố và phát triển hệ thống ngân hàng tự động LiveBank, liên tục cập nhật các sản phẩm dịch vụ ngân hàng số để khẳng định đó là lợi thế cạnh tranh và sự khác biệt của mình trên thị trường tài chính.

- TPBank định hướng trở thành ngân hàng đứng đầu về mức độ hài lòng của khách hàng và quản trị rủi ro tốt nhất.

Với mục tiêu tăng dần số lượng và doanh số từ khách hàng, chú trọng vào khách hàng mục tiêu, TPBank tiếp tục đẩy mạnh việc đa dạng hóa sản phẩm, phát triển các dịch vụ ngân hàng tiên tiến, quản trị rủi ro theo chuẩn mực quốc tế dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.

- TPBank định hướng trở thành ngân hàng đứng đầu về chất lượng nguồn nhân lực.

TPBank với định hướng hoạt động marketing tập trung phát triển con người thông qua đổi mới công tác tuyển dụng nguồn nhân lực; xây dựng nguồn nhân lực tiềm năng thông qua các chương trình tuyển dụng kết hợp với các trường đại học hàng đầu trong nước; đẩy mạnh hoạt động đào tạo và luân chuyển cán bộ; tăng cường gắn bó và hợp tác giữa các phòng ban, bộ phận và các cán bộ nhân viên trong ngân hàng.

3.2. Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động marketing tại ngân hàng TMCP Tiên Phong thời gian tới

3.2.1. Giải pháp liên quan đến nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

- Giải pháp nghiên cứu thị trường:

Tiếp tục nghiên cứu thị trường theo các khu vực kinh tế đang phát triển, các sản phẩm ngành nghề kinh doanh, phân khúc khách hàng theo nhóm nợ, theo khu vực đại lý, theo loại tiền, theo loại hình cho vay, theo thành phần kinh tế. Tập trung mở rộng thị trường tới các hộ kinh doanh nhằm mở rộng và đa dạng hoá các loại hình dịch vụ của ngân hàng.

- Giải pháp lựa chọn thị trường mục tiêu: Tập trung lựa chọn và khai thác tối đa khách hàng tiềm năng là đối tượng khách hàng trẻ, đẩy mạnh phương án khảo sát thị

trường mục tiêu để thấu hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, TPBank cần nghiên cứu để đưa ra chính sách phù hợp cho các sản phẩm dịch vụ.

3.2.2. Giải pháp về sản phẩm dịch vụ - Product

Như phân tích tại chương 2 về chính sách về sản phẩm dịch vụ của TPBank cho thấy được sự đại trà trong các sản phẩm dịch vụ cung cấp ra thị trường, hệ thống điểm giao dịch tự động Livebank 24/7 còn xảy ra tính trạng thiếu hụt nhân sự hỗ trợ trực tuyến, thao tác trực tiếp trên máy chậm do đường truyền khiến khách hàng mất nhiều thời gian chờ đợi. Điểm khác biệt duy nhất được kể đến chính là việc sử dụng công nghệ trong quá trình sử dụng và trải nghiệm sản phẩm. Đối với giải pháp về sản phẩm trong giai đoạn tới, khối kinh doanh phối hợp cùng bộ phận marketing của TPBank cần xây dựng thêm các giải pháp nhằm mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách:

- Tập trung xây dựng chương trình đánh giá và đo lường chất lượng sản phẩm dịch vụ.

- Đa dạng hoá sản phẩm, điểu chỉnh linh hoạt theo nhu cầu của khách hàng; nghiên cứu bổ sung sản phẩm dành cho đối tượng khách hàng cá nhân là hộ kinh doanh cá thể.

- Tạo dựng cho khách hàng giá trị hình ảnh chuyên biệt, thể hiện đẳng cấp khách hàng thân thiết.

- Thiết kế sản phẩm phù hợp cho từng nhóm khách hàng khác nhau.

- Bổ sung nhân sự hỗ trợ trực tuyến cho điểm giao dịch tự động Livebank 24/7, thường xuyên bảo trì, nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin để tránh tình trạng nghẽn mạng, mất kết nối, không liên lạc được với nhân viên tư vấn trong quá trình khách hàng thực hiện các giao dịch trực tuyến và giao dịch tại điểm giao dịch tự động 24/7

3.2.3. Giải pháp về giá cả - Price.

TPBank cần phải thận trọng khi xây dựng chính sách giá hợp lý cho sản phẩm dịch vụ vì ngày nay, hầu hết các khách hàng đều có thể tự so sánh giá sản phẩm dịch