Vai Trò Của Hệ Thống Quản Lý Thành Tích Nhân Viên

nhân của những thất bại trong công việc, từ đó, xác định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn. Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện để đạt mục tiêu này.

Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: các cuộc họp đánh giá nhân viên là dịp để lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên. Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc của thời gian qua, người lãnh đạo có thể đề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn. Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức.

Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thành tích cũng nhằm phục vụ cho việc xác định nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức. Nếu một nhân viên không đạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức. Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo Giám đốc điều hành, kỹ năng quản lý nâng cao…để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao hơn. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo xác định nhu cầu đào tạo chuyên sâu. Ví dụ, nếu nhân viên chăm sóc khách hàng không tốt, họ có thể được đào tạo thêm về kỹ năng giao tiếp. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn bên cạnh mục đích phát triển nhân viên.

Kết nối khen thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích là một trong những yếu tố cấu thành hệ thống thưởng - phạt của tổ chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức như: tăng lương, khen thưởng. Những nhân viên bị đánh giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như: khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải. Mục tiêu của kết nối đánh giá thành tích với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, việc kết nối thành tích với thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện”. Bởi đánh giá thành tích phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng - phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với nhân viên. Hệ thống thưởng – phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai mục đích, người nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị.

Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực: thông tin đánh giá thành tích cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của những

chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực. Việc đánh giá thành tích sẽ được thực hiện đan xen với các chương trình và chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp điều chỉnh chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, đặc biệt là chính sách đào tạo và đề bạt nhân viên.

1.2. Vai trò của hệ thống quản lý thành tích nhân viên

1.2.1 Đối với người lao động

Hệ thống quản lý thành tích nhân viên cho người lao động biết sự nhìn nhận, đánh giá, thể hiện sự quan tâm, tôn trọng từ phía người quản lý trực tiếp, bộ phận nhân sự và ban lãnh đạo công ty để cùng trao đổi những khó khăn trong công việc, tìm ra biện pháp khắc phục hiệu quả những thiếu sót trong công việc, đưa ra sự hỗ trợ, tư vấn kịp thời. Bên cạnh đó, người lao động có cơ hội tự khẳng định bản thân và vị thế của mình trong tổ chức.

Giúp người lao động biết được những tồn tại trong công việc của mình và nguyên nhân tìm cách khắc phục, nỗ lực hoàn thiện củng cố kiến thức, kỹ năng của mình để khắc phục những nhược điểm đó. Điều này hỗ trợ cho quá trình thực hiện công việc tốt hơn.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 119 trang tài liệu này.

Tạo cơ hội cho người lao động được nói tiếng nói của mình như trao đổi trực tiếp với lãnh đạo về những khó khăn, vướng mắc, đề nghị sự hồ trợ từ phía công ty.

1.2.2 Vai trò với người quản lý trực tiếp

Người quản lý trực tiếp biết mức độ hoàn thành công việc và năng lực hiện tại và quá trình thực hiện công việc của nhân viên, qua đó có hỗ trợ về chuyên môn, điều kiện làm việc…để người lao động hoàn thành tốt công việc trong tương lai.

Người quản lý có cơ hội lắng nghe những chia sẻ, những khó khăn trong công việc, những mong muốn của nhân viên để điều chỉnh cách quản lý của mình, giúp đỡ, động viên, tạo động lực cho nhân viên.

Người quản lý cùng ban lãnh đạo, bộ phận nhân sự đưa ra quyết định như tăng lương, điều chuyển, đào tạo….

1.2.3 Vai trò với ban lãnh đạo, bộ phận nhân sự

Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực toàn công ty cũng như từng bộ phận, cá nhân. Là căn cứ để hoạch định, quy hoạch cán bộ phục vụ cho chiến lược phát triển của công ty.

Đây là cơ sở để trả lương, các chế độ thi đua, khen thưởng cho người lao động; căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo, hỗ trợ về điều kiện thực hiện công việc.

Đây cũng là căn cứ để đánh giá chất lượng của công tác nhân sự: tuyển dụng, đào tạo, phân công công việc, các chế độ, chính sách của công ty, các điều kiện thực

hiện công việc. Qua quá trình đánh giá nhân viên, nhà quản lý các cấp sẽ đánh giá được năng lực của nhân viên và mức độ đáp ứng đó với yêu cầu công việc. Từ đó, giúp nhà quản lý đánh giá được hiệu quả của các công tác nhân sự. Nếu việc tổng hợp kết quả và các thông tin thu nhận được qua đánh giá cho thấy động lực làm việc của người lao động chưa cao, có thể xem xét lại chính sách thù lao và phúc lợi, thăng tiến và thuyên chuyển cán bộ. Nếu kết quả của việc đánh giá cho thấy nguyên nhân của việc thực hiện chưa tốt các yêu cầu công việc là sự phối hợp thiếu đồng bộ, cần xem xét lại cách thức phân công nhiệm vụ và cách kết hợp trong công việc của các cá nhân và tập thể. Ngoài ra, trong quá trình thảo luận với nhà quản lý, thu thập được các thông tin về nguyên nhân gây ra sự thiếu hiệu quả và những cản trở trong quá trình thực hiện công việc để làm cơ sở để nhà quản lý đưa ra các quyết định về cải thiện điều kiện làm việc của người lao động.

Hệ thống quản lý thành tích nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng giúp tạo động lực làm việc cho các cá nhân, tạo không khí làm việc thuận lợi trong tập thể. Mức độ đúng đắn, chính xác, công bằng của đánh giá ảnh hưởng đến không khí làm việc của tập thể bởi khi người lao động hài lòng với kết quả đánh giá, được ghi nhận những kết quả công việc mình đạt được sẽ tạo ra động lực làm việc với mỗi cá nhân và bầu không khí tích cực trong nhân viên.

1.2.4 Sự cần thiết áp dụng hệ thống quản lý thành tích vào doanh nghiệp

Truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng phòng, ban, cá nhân nhân viên. Nhân viên được thông tin phản hồi về năng lực, hiệu quả làm việc của bản thân họ và ban lãnh đạo công ty kịp thời nắm bắt được tiến trình và khả năng hoàn thành mục tiêu chiến lược đã đặt ra

Gắn kết chặt chẽ mục tiêu phát triển tổ chức và phát triển cá nhân nhân viên Thiết lập mối liên hệ chặt chẽ giữa nhà quản lý và nhân viên trong việc thực

hiện công việc để đạt được mục tiêu đã đề ra.

1.3. Nội dung hệ thống quản lý thành tích nhân viên

Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012), yêu cầu về căn cứ đánh giá thực hiện công việc để có hệ thống quản lý thành tích hiệu quả như sau: Các căn cứ đánh giá thực hiện công việc phải thể hiện rõ mục tiêu quản lý của tổ chức. Phải có khả năng phân biệt người hoàn thành công việc tốt và những người không hoàn thành công việc tốt. Phải đảm bảo sự nhất quán của các kết quả đánh giá. Phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ. Phải đơn giản, dể hiểu và dễ sử dụng.

Xác định tiêu

chuẩn đánh giá

Đánh giá

thành tích

Quản lý thành tích nhân viên

Cải tiến thành tích

Phản hồi kết quả đánh giá

Hình 1.1. Hệ thống quản lý thành tích của nhân viên

Nguồn: Robert L. Mathis & John Jackson (2010) và Elaine D. Pulakos (2004)

1.3.1 Xác định tiêu chuẩn đánh giá

1.2.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá (hay còn được gọi là tiêu chuẩn thực hiện công việc) được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Nó bao gồm một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đó chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động. Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để hoàn thành tốt công việc. Do đó, yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc là:

- Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào?

- Phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc.

Hiện nay, các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chia thành các nhóm sau:

- Các tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc: số lượng, chất lượng, thời gian/thời hạn thực hiện công việc.

- Các tiêu chuẩn về hành vi thái độ thực hiện công việc, chẳng hạn thái độ với khách hàng, ý thức chấp hành kỷ luật…

Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khả thi, phù hợp, điều đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được công việc của nhân viên. Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc.

Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra. Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích. Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp.

1.2.2.3 Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức: Thể hiện mức độ liên quan giữa tiêu chuẩn đánh giá và mục tiêu chiến lược của tổ chức. Ví dụ, nếu tổ chức đề ra tiêu chuẩn “98% đơn hàng phải được giao đúng hẹn” thì khi xác định tiêu chuẩn đánh giá nhân viên giao hàng, người lãnh đạo sẽ gắn kết mục tiêu này vào tiêu chuẩn đánh giá của nhân viên.

Đáp ứng tiêu chuẩn SMART: Cụ thể, rõ ràng (S: Specific) và có thể so sánh được, kết quả so sánh phải có tính ổn định và thống nhất cao. Không nên đặt mục tiêu mơ hồ, chung chung. Đo lường được (M: Measurable), mục tiêu công việc phải sát với nội dung công việc, mục tiêu tổ chức. Cần xác định được chính xác cái cần đạt được là gì, bao nhiêu. Có thể đạt được (A: Achievable), phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu trong việc thực hiện công việc để đảm bảo mục tiêu đặt ra có thể thực hiện được. Có tính thực tế (R: Realistic), mục tiêu cần hướng tới kết quả cuối cùng của cá nhân hoặc tổ chức và được công khai rộng rãi trong toàn bộ nhân viên và đảm bảo sự nhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản lí để thể hiện sự công bằng, dân chủ và minh bạch. Có giới hạn về mặt thời gian thực hiện (T: Timetable), nghĩa là có sự quy định rõ ràng thời gian để áp dụng và thời gian hoàn thành các tiêu chí này.

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích cho phép người lãnh đạo cụ thể hoá và trao đổi với nhân viên thông tin chính xác về thành quả công việc của họ về cả chất lượng, số lượng và tiến độ. Ví dụ: tiêu chí đánh giá “khả năng và thái độ đáp ứng các đơn đặt hàng của khách hàng nhiệt tình” không tốt bằng tiêu chuẩn đánh giá “tất cả đơn đặt hàng của khách phải được hoàn tất trong 4 giờ với tỉ lệ chính xác đạt 98%”. Khi tiêu chuẩn đánh giá thành tích được diễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lường được thì

việc so sánh giữa tiêu chuẩn với kết quả thực hiện của nhân viên sẽ đưa đến một kết quả đánh giá công bằng.

1.2.2.4 Thiết lập mục tiêu theo bảng điểm cân bằng (BSC)

Bảng điểm cân bằng (BSC) được phát triển bởi Giáo sư Robert Kaplan và David Norton của Đại học Havard. Balanced Scorecard là một hệ thống chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu tác nghiệp rõ ràng, chuyển những mục tiêu của doanh nghiệp thành mục tiêu của từng phòng/ban/bộ phận hoặc nhóm…nó cho phép gắn kết các hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của tổ chức.

Thay vì chỉ tập trung vào kiểm soát các yếu tố tài chính, Balanced Scorcard thể hiện sự cân bằng của tổ chức ở cả 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Để đánh giá kết quả thực hiện công việc, các tổ chức cần xác định các tiêu chí đánh giá chính (Key Performance Indicators-KPIs) trong mỗi khía cạnh của Thẻ cân bằng điểm. Về khía cạnh khách hàng, tổ chức phải luôn xác định rõ: khách hàng mục tiêu là gì, đâu là giá trị mà tổ chức mang lại cho khách hàng. Tương ứng với các mục tiêu đó các tiêu chí cụ thể để đo lường kết quả thực hiện công việc là: sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới. Liên quan đến khía cạnh quá trình nội bộ, cần thấy rằng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt nhất tổ chức cần cải tiến quá trình phục vụ và tìm ra những định hướng mới. Các tiêu chí đánh giá có thể là: sáng kiến cải tiến, phát triển sản phẩm/dich vụ mới, cải tiến qui trình, hoạt động sau bán hàng, tỷ lệ tăng năng suất, chất lượng, tính kịp thời… Về khía cạnh học hỏi và phát triển: Để đạt những kết quả mong muốn về khách hàng và quá trình nội bộ, tổ chức cần có các nguồn lực đáp ứng yêu cầu chẳng hạn như nguồn nhân lực, hệ thống thông tin. Liên quan đến nguồn nhân lực, các tiêu chí đo lường có thể là kỹ năng thực hiên công việc. Khía cạnh tài chính: Các tiêu chí đánh giá kết quả về tài chính là yếu tố quan trọng nhất của Balanced Scorcard. Các tiêu chí này cho biết tổ chức có đạt được kết quả cuối cùng không. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động có thể là doanh thu, doanh số bán, lợi nhuận…

Tính logic của phương pháp BSC là việc quản lý con người và rèn luyện kỹ năng giúp tổ chức cải tiến những qui trình nội bộ. Cũng tương tự phương pháp MBO, phương pháp BSC cho phép nhà quản lý chuyển những mục tiêu doanh nghiệp thành mục tiêu của Phòng, Ban, bộ phận, nhóm. (Xem Hình 1.3). Quy trình thiết lập mục tiêu theo bảng điểm cân bằng (BSC) theo sáu bước sau:

B1. Xem xét sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược:

Sử dụng các phương pháp đánh giá (SWOT, Porter's Five Forces, Ma trận BCG) kết hợp phỏng vấn, tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị. Nếu doanh nghiệp đã có Sứ mạng, Mục tiêu, Giá trị cốt lõi rõ ràng từ trước thì bước này có thể bỏ qua. Tuy nhiên, nếu các yếu tố trên dù đã có nhưng chưa rõ ràng dễ hiểu thì vẫn phải thực hiện hỏi ý kiến Hội đồng Quản trị để làm rõ nội dung của nó.

B2. Xây dựng bản đồ chiến lược:

Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về những điều mà doanh nghiệp phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực hiện thành công chiến lược của mình. Xây dựng bản đồ chiến lược để giúp doanh nghiệp xác định được mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược.

HỌC HỎI/PHÁT TRIỂN

Bằng cách nào chúng ta có thể thực hiện sự thay đổi và hoàn thiện để đạt được tầm nhìn và mục tiêu

Mục tiêu Chỉ số Biện pháp

TÀI CHÍNH

Các cổ đông quan tâm đến điều gì khi đầu tư vào công ty

Mục tiêu Chỉ số Biện pháp

QUI TRÌNH NỘI BỘ

Tối ưu hóa qui trình nội bộ bằng cách nào để thỏa mãn được khách hàng

Mục Chỉ số Biện tiêu pháp

THỊ TRƯỜNG/K.HÀNG

Chúng ta phải cung ứng dịch vụ và sản phẩm nào cho khách hàng để đạt được tầm nhìn và mục tiêu

Mục tiêu Chỉ số Biện pháp

Tầm nhìn &

Chiến lược

Hình 1.2. Mô hình thẻ ghi điểm cân bằng

Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton (1996)

Thu thập và xem lại thông tin nền tảng: Một số nguồn thông tin nền tảng cần xem đó là các báo cáo thường niên, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, kế hoạch chiến lược, kế hoạch các dự án, các nghiên cứu tư vấn, các báo cáo kết quả, lịch sử doanh nghiệp, các báo cáo phân tích chuyên sau và cả dữ liệu về đối thủ cạnh tranh.

B3. Xác định mục tiêu:

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh tài chính: Theo đuổi lợi nhuận, doanh nghiệp tập trung vào tăng trưởng doanh thu và năng suất. Tăng trưởng doanh thu được thực hiện bằng cách bán toàn bộ sản phẩm dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt mối quan hệ với khách hàng hiện tại sẽ nâng cao giá trị cung cấp và làm tăng lợi nhuận. Nâng cao năng suất bằng phương pháp hai nhánh bằng cách giảm các chi phí hiện tại như chi phí về nhân sự, hành chính và cải thiện việc vận dụng tài sản như áp dụng kỹ thuật kịp thời (Just-in-time) giúp doanh nghiệp bán hàng tốt hơn, hàng tồn kho ít hơn, giảm thời gian máy chết cho phép sản lượng cao hơn mà không cần phải đầu tư thêm máy móc thiết bị.

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh khách hàng: Doanh nghiệp phải trả lời rõ hai câu hỏi đơn giản đó là ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức. Những tuyên bố giá trị của tổ chức trong việc phục vụ khách hàng là gì.

Các mục tiêu về sự xuất sắc trong hoạt động: Doanh nghiệp theo đuổi nguyên tắc cung ứng xuất sắc sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và thường không rườm rà. Để dẫn đầu thị trường, doanh nghiệp thường đưa ra các lựa chọn nghiêm khắc như đa dạng hóa sản phẩm ít, tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu thúc đẩy mảng sản xuất và phân phối của công ty thành công cụ tập trung duy nhất. Các mục tiêu mà doanh nghiệp có thể sử dụng là mục tiêu về giá, đảm bảo mức giá thấp, đưa ra các mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh, mang lại giá trị tốt nhất cho người tiêu dùng; mục tiêu về sự lựa chọn, tối đa hóa sự quay vòng hàng tồn kho, đảm bảo sự sẵn có của sản phẩm, giảm thiểu cháy hàng; mục tiêu về sự tiện lợi, giảm thiểu sự than phiền của khách hàng; mục tiêu hàng không lỗi, giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi, loại bỏ các lỗi dịch vụ.

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ: Rober S.Kaplan và David P.Norton chỉ ra bốn quy trình có thể áp dụng cho mọi hoạt động kinh doanh bao gồm “Các quy trình quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đổi mới, xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước”. Các quy trình quản lý vận hành doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý tới các khâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối và quản lý rủi ro. Quy trình quản lý khách hàng doanh nghiệp phải xem xét tới sự lựa chọn, thu hút khách hàng, giữ chân khách hàng và phát triển khách hàng. Các quy trình đổi mới doanh nghiệp cần xác định cơ hội, danh mục nghiên cứu và phát triển

Xem tất cả 119 trang.

Ngày đăng: 08/06/2023