Tuy nhiên, hiện nay nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách có hệ thống, chặt chẽ và khoa học: Cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang; mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút; sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí… Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, phát triển cá nhân. Khi đánh giá đúng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng kết quả sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía Công ty, một khi đã đánh giá đúng người sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc xác định nhu cầu đào tạo nhân viên cũng như các cơ chế lương, thưởng...phù hợp. Ngược lại, nếu việc đánh giá không được thực hiện một cách khoa học, công bằng, mình bạch thì có thể dẫn tới các mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức, giữa lãnh đạo với người lao động, giữa những người lao động với nhau…gây bất ổn tâm lý, hiệu quả làm việc suy giảm và sự ra đi của những nhân viên giỏi.
Với những lợi ích của việc đánh giá thực hiện công việc nêu trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, qua tìm hiểu, tham khảo các đề tài nghiên cứu khoa học, tác giả nhận thấy vấn đề đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mặc dù đã được nghiên cứu nhiều nhưng nhiều doanh nghiệp còn lúng túng trong thực hiện, chưa tìm ra được hệ thống đánh giá đặc thù phù hợp với mục tiêu chiến lược cũng như đặc thù sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
Do đó, với mong muốn góp phần nâng cao chất lượng đánh giá thực hiện công việc ở một doanh nghiệp cụ thể, tác giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích tại Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB” – cũng là nơi tác giả đã làm việc và gắn bó trong nhiều năm nhằm hoàn thiện hệ thống Quản trị Nguồn nhân lực, góp phần nâng cao chất lượng nguồn lực để nâng cao sức cạnh tranh của Công ty.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Đánh giá nhân sự là một nội dung quan trọng trong quản lý nhân sự, có ý nghĩa to lớn trong việc sử dụng và phát triển nhân lực của tổ chức. Kết quả đánh giá sẽ cho thấy năng lực, kỹ năng và phẩm chất của nhân viên trong thực hiện công việc
được giao, đồng thời làm cơ sở để đãi ngộ, đề bạt, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, kỷ luật nhân viên. Với ý nghĩa nêu trên, có nhiều tài liệu nước ngoài đã đề cập tới vấn đề đánh giá nhân sự. Cuốn sách “Đánh giá năng lực nhân viên” của Ken Langdon và Christina Osborne (2004), đã nêu lên mục đích của việc đánh giá nhân viên và lợi ích mà nó đem lại cho tổ chức, giới thiệu các hình thức đánh giá nhân viên và để thực hiện đánh giá cần thực hiện các công việc như xác định vai trò của cấp đánh giá, hiểu được vai trò của nhân viên được đánh giá, giúp nhân viên chuẩn bị đánh giá... Trong nội dung đánh giá, cuốn sách tập trung chủ yếu vào đánh giá hiệu quả công việc thông qua xem xét bản mô tả công việc, đánh giá sự tiến bộ trên cơ sở thực hiện kế hoạch, xem xét sự phát triển, xác định nguyên nhân khi các hoạt động phát triển đã được thông qua nhưng không được thực hiện. Cuốn sách cũng giới thiệu quy trình đánh giá nhân viên gồm 6 bước: xác định mục đích đánh giá, thống nhất kế hoạch hành động nhằm đạt mục tiêu, yêu cầu nhân viên tóm lược các kế hoạch đã thống nhất, giám sát việc thực hiện kế hoạch và các mục tiêu công việc.
Một giác độ nghiên cứu khác về công tác đánh giá được đề cập trong cuốn: “The Performance appraisal question and answer book, a survial guide for manager” của Dick Grote (2002), trong đó đề cập đến công tác đánh giá là một quy trình quản lý bao gồm lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát và đánh giá kết quả. Cuốn sách làm rõ khái niệm, tầm quan trọng của đánh giá thực thi và sử dụng nó để xác định thông tin phản hồi cho công việc được thực hiện, để xác định nhu cầu đào tạo, và là một công cụ quan trọng trong lập kế hoạch.
Bên cạnh các tài liệu nước ngoài nói trên, hiện có nhiều tác phẩm trong nước cũng đề cập tới vấn đề đánh giá nhân sự. Cụ thể, cuốn sách: “Quản trị nhân sự” của Nguyễn Hữu Thân đề cập đến tổng thể các hoạt động liên quan đến quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp, trong đó chương 9 được dành làm rõ những vấn đề quan trọng trong đánh giá thành tích công tác như quy trình đánh giá, phỏng vấn đánh giá, trách nhiệm đánh giá, phương pháp đánh giá và những vấn đề cần quan tâm khi thực hiện đánh giá thành tích công tác. Tác giả Trần Kim Dung trong cuốn: “Quản trị nguồn nhân lực” cũng đề cập đến vấn đề đánh giá kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân lực ở chương 12, trong đó nêu rõ vai trò và những yêu cầu đặt ra khi thực hiện đánh giá kết quả hoạt động, mô tả quy trình đánh giá kết quả hoạt động, các công cụ được sử dụng để đo lường kết quả cụ thể. Đặc biệt, cuốn sách còn giới thiệu các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc với các nhóm chỉ số được
xây dựng nhằm phục vụ các mục đích khác nhau trong tuyển dụng, bố trí, đào tạo, lương thưởng, phúc lợi… Đây là những khía cạnh quan trọng trong nghiên cứu để lưu ý đến vấn đề xây dựng các chỉ số đo lường mang tính định lượng cao.
Ngoài ra, còn có một số công trình luận văn về chủ đề đánh giá nhân sự, như: Luận văn của Nguyễn Đình Xuân (2015) đề cập đến chủ đề: “Đánh giá thành tích nhân viên tại Kho bạc nhà nước Đắc Lăk” đã phân tích thực trạng công tác đánh giá nhân sự tại đơn vị này và đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên như: hoàn thiện tiêu chí đánh giá thành tích, hoàn thiện phương pháp đánh giá, xác định thời điểm định kỳ đánh giá thành tích...
Phan Quang Quốc (2012) đã thực hiện luận văn “Đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên tại công ty TNHH một thành viên cao su Quảng Nam” để chỉ ra những vấn đề còn tồn tại trong hệ thống đánh giá nhân viên tại đơn vị này và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác này như hoàn thiện phương pháp đánh giá, xác định đối tượng đánh giá phù hợp...
Có thể thấy, các công trình nói trên tiếp cận hoạt động đánh giá ở một số nội dung khác nhau như tiêu chuẩn, phương pháp, quy trình thực hiện có giá trị kế thừa thiết thực. Tuy nhiên, đối với công ty Cổ phần Thương mai đầu tư HB thì việc xem xét lại hệ thống quản lý thành tích vẫn chưa được thực hiện một cách đầy đủ, bài bản. Do vậy, tác giả nhận định rằng đây chính là khoảng trống cho đề tài nghiên cứu mà tác giả lựa chọn.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận, thực tiễn đánh giá hệ thống quản lý thành tích tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB, luận văn đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích tại Công ty này trong giai đoạn tới.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận cơ bản về hệ thống quản lý thành tích nhân viên trong tổ
chức.
- Phân tích thực trạng hệ thống quản lý thành tích tại Công ty Cổ phần Thương
mại Đầu tư HB, tìm ra những hạn chế và nguyên nhân.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu hệ thống quản lý thành tích của nhân viên trong tổ chức.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Luận văn nghiên cứu về hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB từ xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, tổ chức đánh giá thành tích nhân viên, gửi phản hồi thành tích nhân viên cũng như chỉ đạo cải tiến thành tích của nhân viên dưới góc độ của chuyên ngành quản trị kinh doanh.
Về không gian: Luận văn nghiên cứu thực tiễn tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu
tư HB.
Về thời gian: Các số liệu về nhân sự và công tác đánh giá nhân sự tại Công ty Cổ
phần Thương mại Đầu tư HB được thu thập trong giai đoạn 03 năm từ 2018 đến 2020.
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
Về phần nghiên cứu cơ sở lý luận, tác giả sử dụng các phương pháp: Phương pháp thu thập và tổng hợp các tài liệu nghiên cứu liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên hiện nay; phương pháp so sánh đối chiếu các dữ liệu tổng hợp được để đưa ra được hệ thống các lý luận về quản lý thành tích nhân viên ứng dụng vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Việt Nam.
Về phần thực trạng hệ thống quản lý thành tích tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB, tác giả sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp phân tích thống kê mô tả (phân tổ thống kê, đồ thị thống kê, số tuyệt đối, tương đối, so sánh...) để tổng hợp số liệu, dữ liệu;
- Phương pháp khảo sát điều tra bằng bảng hỏi;
Đề tài xây dựng bảng hỏi khảo sát, lấy ý kiến của cán bộ, nhân viên của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB về hệ thống quản lý thành tích nhân viên:
+ Đánh giá về hoạt động xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên;
+ Đánh giá về hoạt động đánh giá thành tích nhân viên;
+ Đánh giá về hoạt động phản hồi của Công ty về kết quả đánh giá thành tích của Nhân viên;
+ Đánh giá về hoạt động của Công ty và nhân viên về cải thiện thành tích sau đánh giá.
Đề tài phát ra 160 phiếu khảo sát, thu về 155 phiếu được phân tích trong thực trạng về hệ thống quản lý thành tích nhân viên của Công ty theo cơ cấu sau:
Bảng 1.1. Phân bổ phiếu khảo sát theo Phòng/Ban
Phòng/Ban | Số lượng | |
I | Khối Gián tiếp | |
- | Ban Tổng Giám đốc | 06 người |
- | Ban Đối ngoại | 02 người |
- | Ban Tài chính – Kế toán | 15 người |
- | Ban Pháp chế | 02 người |
II | Khối Trực tiếp | |
- | Ban Kinh doanh Thép | 35 người |
- | Ban Kinh doanh Điều hoà không khí | 36 người |
- | Ban Kinh doanh Thiết bị điện và chiếu sáng | 27 người |
- | Ban Kinh doanh Xi măng | 25 người |
- | Chi nhánh Miền Nam | 05 người |
- | Chi nhánh Đà Nẵng | 07 người |
Có thể bạn quan tâm!
-
Hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích tại Công ty cổ phần Thương mại đầu tư HB - 1 -
Vai Trò Của Hệ Thống Quản Lý Thành Tích Nhân Viên -
Các Qui Tắc Xây Dựng Hệ Thống Quản Trị Thành Tích Công Bằng -
Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Hệ Thống Quản Lý Thành Tích
Xem toàn bộ 119 trang tài liệu này.
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính)
- Phương pháp phỏng vấn sâu;
Đề tài thực hiện phỏng vấn các lãnh đạo, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý nhân sự của Công ty về các nội dung liên quan đến hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty.
Về đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB: Phương pháp dự báo, so sánh và đối chiếu để đề xuất các giải pháp.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
6.1. Ý nghĩa lý luận
Kết quả nghiên cứu của đề tài đã làm rõ hơn các lý luận về hệ thống quản lý thành tích của nhân viên tại các tổ chức.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả nghiên cứu của đề tài đã rút ra được các ưu điểm, hạn chế của hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB, đề xuất được các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB. Kết quả nghiên cứu của đề tài có thể là những gợi mở cho Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB và các công ty khác trong việc hoàn thiện, nâng cao hệ thống quản lý thành tích nhân viên của Công ty.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn chia thành 03 chương:
Chương 1: Những vấn đề lý luận về hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại tổ
chức;
Chương 2: Thực trạng hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ
phần Thương mại Đầu tư HB;
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB.
Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀN LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC
1.1. Khái quát về hệ thống quản lý thành tích nhân viên
1.1.1 Khái niệm
Nhân sự là một khái niệm gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được tổ chức cả hiện tại lẫn tương lai. Khi đề cập tới khái niệm nhân sự là chúng ta đề cập tới con người trong tổ chức, nhân sự bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong tổ chức, tức là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức. (Nguyễn Hữu Thân, 2010). Hay Theo tác giả Milkovich (2002), nhân sự của một tổ chức bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó.
Thuật ngữ “nhân sự” còn được hiểu là “nhân lực”, tức là nguồn lực con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực là sức khỏe của nhân viên. Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng người.
Trong phạm vi của luận văn, tác giả đề cập tới thuật ngữ “nhân sự” được hiểu là “người lao động, nhân viên làm việc trong tổ chức”. Theo Robert L. Mathis & John Jackson (2005), Quản lý thành tích hay quản lý hiệu quả công việc là quy trình nhận dạng, động viên, đo lường, đánh giá, cải tiến và khen thưởng thành tích của người lao động.
Theo giáo trình QTNL của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân xuất bản năm 2012:” Đánh giá thực hiện công việc hay đánh giá thành tích thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
Tính hệ thống được thể hiện qua 3 góc độ:
- Đánh giá sử dụng một hệ thống gồm nhiều chỉ tiêu liên quan đến nhau chứ không phải theo các chỉ tiêu đơn lẻ;
- Đánh giá theo một chu kỳ nhất định (1 tháng, 1 quý, 6 tháng, 1 năm…);
- Đánh giá theo một quy trình thống nhất. Tính chính thức được thể hiện qua 3 góc độ:
- Đánh giá công khai trong toàn tổ chức;
- Đánh giá bằng các văn bản chính thức;
- Kết quả đánh giá được phản hồi đến các đối tượng liên quan (người lao động, người quản lý…).
Đánh giá thực hiện công việc hay đánh giá thành tích là một hoạt động quản trị nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống quản lý thành tích một cách chính thức. Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá. Tuỳ vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản hồi lại với người lao động để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn.
Từ những nghiên cứu trên, tác giả kế thừa và tiếp cận nội dung này theo khái niệm như sau: “Hệ thống Quản lý thành tích là hệ thống đo lường năng lực và kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân thông qua việc cụ thể hóa kế hoạch tài chính và mục tiêu hàng năm của Công ty thành các mục tiêu cá nhân, đánh giá, ghi nhận những đóng góp của cá nhân đối với kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty”.
1.1.2 Mục đích
Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012) và Trần Kim Dung (2011), các mục tiêu cơ bản của quản lý thành tích bao gồm: Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên. Việc lãnh đạo nhận biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố gắng duy trì những thành tích đó; mặt khác, những nhân viên khác sẽ cố gắng nhiều hơn để được khen thưởng trong tương lai. Sự đánh giá công bằng và xác đáng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ ràng) sẽ mang tính thuyết phục cao đối với những nhân viên khác, không tạo mâu thuẫn giữa các nhân viên do việc đánh giá không rõ ràng, không trung thực.
Nâng cao thành tích của nhân viên: trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới. Người lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm nguyên