Các Qui Tắc Xây Dựng Hệ Thống Quản Trị Thành Tích Công Bằng

sản phẩm, thiết kế và phát triển, ban hành sản phẩm. Các quy trình xã hội và điều tiết của cơ quan Nhà nước doanh nghiệp cần chú ý tới môi trường, an toàn sức khỏe, chính sách nhân viên và đầu tư vào cộng đồng.

Phát triển mục tiêu cho khía cạnh học tập và phát triển: Các mục tiêu trong khía cạnh này là yếu tố hỗ trợ các mục tiêu trong các khía cạnh khác của Thẻ điểm cân bằng. Doanh nghiêp cần tập trung vào ba nhân tố quan trọng đó là nhân lực, thông tin và tổ chức. Nguồn vốn nhân lực giúp doanh nghiệp điều chỉnh con người theo chiến lược một cách linh hoạt. Các mục tiêu trong nguồn vốn nhân lực bao gồm: thu hẹp khoảng cách về kỹ năng trong các vị trí chiến lược, đào tạo vì sự thành công, tuyển dụng, duy trì và hoạch định kế tiếp.

B4. Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)

KPI là công cụ đo lường đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân thông qua các chỉ tiêu định lượng. Các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicators - KPI) là các thước đo định lượng mà một tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu của nó. Thiết lập các chỉ số KPI là việc diễn giải có định lượng các mục tiêu trong Bản đồ chiến lược thông qua các thước đo cụ thể. Những thước đo này là cây cầu nối giữa chiến lược rất trừu tượng với những hoạt động rõ ràng cụ thể hàng ngày của doanh nghiệp. Để đo lường việc thực hiện các mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp tiến hành xác định và phát triển KPI của từng khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.

B5. Thiết lập các chỉ tiêu

Các chỉ tiêu làm kết quả của chỉ số đo lường có ý nghĩa và thấy rõ được nhân viên trong doanh nghiệp đang làm việc như thế nào, tốt hay xấu ở mức độ nào. Để khai thác tính hiệu quả của các chỉ tiêu, nhóm BSC phải căn cứ vào định hướng phát triển của doanh nghiệp trong từng giai đoạn mà có các chỉ tiêu tương ứng.

Nhóm chỉ tiêu dài hạn: Đây là chỉ tiêu lớn, mạo hiểm và đầy táo bạo. Chỉ tiêu này làm lay chuyển đáng kể một tổ chức bằng cách đưa ra trước mắt một thách thức rất to lớn mà không thể đạt được thông qua hoạt động kinh doanh thông thường. Muốn đạt được chỉ tiêu này doanh nghiệp cần phải nỗ lực rất lớn. Những chỉ tiêu dài hạn thường cần từ mười đến ba mươi năm để hoàn thành. Khung thời gian dài đảm bảo cho nhà điều hành doanh nghiệp không hi sinh những kết quả dài hạn cho việc đạt được một chỉ tiêu ngắn hạn.

Nhóm chỉ tiêu trung hạn: Đây là chỉ tiêu co giãn, thường được thiết lập từ 3 năm đến 5 năm. Để chứng minh sự hiệu quả, mục tiêu co giãn phải đại diện cho thách thức lớn nhưng phải xuất phát từ thực tế.

Nhóm chỉ tiêu ngắn hạn: Đây là chỉ tiêu gia tăng, có thể là hàng tháng, hàng quý và nếu đạt được chỉ tiêu này sẽ dẫn tới việc hoàn thành chỉ tiêu trung hạn và chỉ tiêu dài hạn. Những chỉ tiêu gia tăng hoạt động như là một hệ thống cảnh báo sớm, cung cấp nhanh sự phản hồi giúp nhà điều hành thay đổi kịp thời để doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu dài hạn như mong muốn. Dựa vào kết quả phân tích trong quá khứ doanh nghiệp thấy được những xu hướng trong tương lai, đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng cho sự thiết lập và lựa chọn các chỉ tiêu. Ngoài ra nguồn thông tin cho các chỉ tiêu còn có ở các cuộc phỏng vấn ban điều hành, những số liệu đánh giá trong và ngoài doanh nghiệp như phân tích SWOT, phân tích 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, những phản hồi từ khách hàng và các bên liên quan khác, chỉ số bình quân ngành, chỉ tiêu của doanh nghiệp tốt nhất ngành.

B6. Đề xuất sáng kiến và phát triển các chương trình hành động

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 119 trang tài liệu này.

Đề xuất sáng kiến: Các mục tiêu có thể tạo ra động lực thúc đẩy rất cần thiết, nhưng để đạt được các mục tiêu thì doanh nghiệp cần phải khởi động những sáng kiến cụ thể. Các sáng kiến đại diện cho các dự án, quy trình và những hoạt động mà tổ chức thực hiện để đảm bảo những kết quả đo lường thành công.

Phát triển các chương trình hành động (KPAs): Các chương trình hành động (KPAs) là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc là những hành động cụ thể giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược. Các bước thực hiện là tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại, lập bản đồ cho các KPAs theo các mục tiêu chiến lược, loại bỏ và phát triển các KPAs bị thất lạc và dành ưu tiên cho các KPAs chiến lược.

1.2.2.5 Các qui tắc xây dựng hệ thống quản trị thành tích công bằng

Qui tắc nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên. Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc nhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình thực hiện ở các Phòng, Ban của công ty. Qui tắc nhất quán được đảm bảo sẽ góp phần đảm bảo tính khả thi và tính hiệu lực của hệ thống đánh giá.

Qui tắc hạn chế tư lợi: Cần ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá nhân viên. Để đảm bảo qui tắc này, các tiêu chuẩn đánh giá, tiến trình đánh giá và thủ tục

đánh giá phải rõ ràng và nhân viên cần được thông báo những thông tin về tiêu chuẩn, tiến trình và thủ tục vào đầu kỳ đánh giá. Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân viên cũng cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên. Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu công việc để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo có thành kiến đối với nhân viên đó.

Qui tắc hiệu chỉnh: Hệ thống đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, người được đánh giá, thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp thực hiện đánh giá… Do đó hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng cần đảm bảo qui tắc hiệu chỉnh nghĩa là hệ thống đánh giá này có thể linh hoạt điều chỉnh trong từng loại công việc khác nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp.

Qui tắc tiêu biểu: Hệ thống đánh giá và đặc biệt là tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm. Qui tắc tiêu biểu cùng qui tắc hiệu chỉnh sẽ góp phần làm cho hệ thống đánh giá cũng như tiêu chuẩn đánh giá nhân viên hiệu quả và khả thi hơn.

Qui tắc đạo đức: Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người – tổng hoà của các mối quan hệ - nên qui tắc đạo đức cũng được đề cập đến trong hệ thống đánh giá của một tổ chức. Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác, công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên. Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên. Đánh giá nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện.

1.3.2 Tổ chức đánh giá thành tích

1.3.2.1 Lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích

Phương pháp đánh giá chính là phương thức, cách thức để tiến hành đánh giá thành tích nhân viên. Việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá tùy thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản lý hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá là lương thưởng hay đề bạt, đào tạo hay phát triển nhân viên…Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích khác nhau và không có phương pháp nào cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm

nhân viên thuộc các nhóm chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính…Một số phương pháp được kể đến như:

- Thang đo đồ hoạ: việc đánh giá được thực hiện thông qua mẫu phiếu đánh giá. Mẫu phiếu đánh giá này có tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan đến công việc. Thang đo đánh giá có thể được chia thành các thứ hạng như xuất sắc, khá, trung bình, dưới trung bình, kém. Việc xếp hạng các thang đo rất quan trọng.

- Danh mục kiểm tra: Đánh giá thông qua một mẫu phiếu đánh giá. Mẫu phiếu này mô tả về hành vi và và các thái độ có thể xảy ra trong quá trình thục hiện công việc của nhân viên. Các câu mô tả thường có giá trị ngang nhau, tuy nhiên trong một số trường hợp chúng thường được cho trọng số để làm rõ mức độ quan trọng của từng câu. Người đánh giá sẽ cho điểm số phù hợp với đối tượng đánh giá của từng câu mô tả, kết quả cuối cùng được tính bằng cách cộng điểm ở các câu.

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO) Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất từ năm

1954, với phương pháp này, nhân viên tự thiết lập mục tiêu (ví dụ như: chi phí sản xuất, doanh số bán sản phẩm, tiêu chuẩn chất lượng, lợi nhuận) thông qua hội ý với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở đánh giá. Hệ thống hoạt động như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước 1), cho Phòng Ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3). Những mục tiêu do nhân viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh cho tới khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục tiêu đặt ra.. Bảng trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi tiết những hoạt động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu (Bước 4). Trong quá trình thực hiện (Bước 5) người quản lý sẽ thực hiện giám sát, ghi nhận tiến trình thực hiện công việc của nhân viên. Việc phân tích, điều chỉnh mục tiêu là cần thiết khi có những sự thay đổi hoặc cần điều chỉnh/ bổ sung khi có sự thay đổi từ ngoại cảnh hoặc từ trong tổ chức (Bước 6). Cuối cùng là việc người quản lý và nhân viên cùng thực hiện việc rà soát, đánh giá kết quả thực hiện công việc để ghi nhận thành tích (Bước 7).

Xác định mục tiêu của tổ chức

Xác định mục tiêu của bộ phận

Xác định mục tiêu của nhóm/ cá nhân

Phát triển kế hoạch hành động

Thực hiện

Phân tích, điều chỉnh mục tiêu

Đánh giá kết quả, thành tích

Hình 1.3. Quá trình quản trị theo mục tiêu

Nguồn: Trần Kim Dung (2011)

Để đảm bảo thành công, phương pháp MBO nên được xem là một phần trong toàn bộ hệ thống quản lý, không nên xem đơn thuần chỉ là thêm việc cho người quản lý. Nhà quản lý nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ động hoàn thành mục tiêu đã đề ra, cho họ toàn quyền chọn lựa phương pháp thực hiện (nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ đối với hậu quả).

- Phương pháp đánh giá cho điểm

Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc thiết kế mô hình đánh giá. Theo phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá (đặc điểm của người được đánh giá) và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước. Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó.

Mỗi một đặc điểm cần đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp. Thông thường các đặc điểm cần đánh giá về nhân viên bao gồm mức độ hợp tác trong công việc,

khả năng trao đổi, diễn đạt thông tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật, kỹ năng làm việc…và một số đặc điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. Khi lựa chọn những đặc điểm cần đánh giá, người thiết kế phải luôn giữ nguyên tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới công việc của nhân viên hay người được đánh giá.

- Phương pháp đánh giá cho điểm theo ma trận GE-McKinse (Theo Dohn,

2004)

Ma trận 9 Ô được phát triển bởi ông McKinsey dùng để đánh giá các đơn vị

kinh doanh (SBU) và xác định thứ tự ưu tiên trong các đầu tư cá nhân. Nó được phát triển vào cuối thập niên 60 và trong thập niên 70 để đánh giá tiềm năng của các đơn vị trong khối kinh doanh và thứ tự ưu tiên đầu tư cùng chiến lược tổng thể. Người ta nghĩ rằng nó dựa trên ma trận BCG và các đơn vị kinh doanh trong ma trận BCG hay sản phẩm tiềm năng được áp dụng cho các cá nhân.

Về ý tưởng: Hàng ngang là 3 ô đánh giá về hiệu quả làm việc và hàng dọc là tiềm năng lãnh đạo. Kết hợp lại sẽ hình thành một mạng lưới các ô sẽ xác định vị trí của người được đánh giá. (Xem hình 1.4)

Các lợi ích sử dụng ma trận 9 Ô.

- Là một công cụ hữu dụng hỗ trợ việc ra quyết định trong những nhóm lãnh đạo cấp cao. Các đội nhóm này có thể sử dụng 9 Ô để hiệu chỉnh lại các kỳ vọng và điểm số;

- Khi sử dụng quy trình này, nhà quản lý có thể tạo ra một khung cảnh chia sẻ về tinh thần làm chủ trong việc tìm kiếm tài năng cá nhân;

- Là cách hiệu quả để nhận dạng các nhu cầu phát triển cá nhân và tìm kiếm các kế hoạch phát triển;

- Cung cấp một bảng tổng thể cho kế hoạch tương lai;

- Dùng 9 Ô như một công cụ để quản lý tài năng.

Mọi cá nhân đều có tài năng và năng lực khác biệt. Một người nhân viên sẽ có thể tạo ra một sự đóng góp hiệu quả nếu tài năng mà người này có phù hợp với yêu cầu công việc, ngược lại sẽ tạo ra sự xung đột giữa cá nhân và tổ chức. Công ty sẽ tuyển một nhân viên mới khác hay là kim hãm sự phát triển dẫn đến lãng phí một nguồn lực. Đó là lý do chúng ta nói rằng ma trận này đưa ra các tài năng để tìm kiếm tài năng. Các công ty thường nỗ lực cao nhất để thu hút và gìn giữ những nhân viên có thành tích tốt nhất và do đó quản lý tài năng là một khía cạnh cốt lõi cho các công

ty này. Quản lý tài năng là một quy trình quản trị các cá nhân có thành tích cao hiện tại và thu hút thêm các cá nhân mới tham gia vào tổ chức để đạt được hiệu quả chuyên môn cao theo mục tiêu công ty. Đó là yếu tố cơ bản trong nghệ thuật chọn đúng người tại vị trí phù hợp và sử dụng họ với tất cả tiềm năng. Nhiều công ty đang có nhu cầu hàng giờ để đưa những nhóm giỏi và hệ thống quản lý tài năng vào chiến lược kinh doanh của họ.

Từ quan điểm quản lý tài năng, một người nhân viên sẽ được đánh giá dựa trên 2 yếu tố: tiềm năng lãnh đạo và thành tích công việc. Các dữ liệu quá khứ hay thành tích cá nhân trước đó của nhân viên sẽ thể hiện những điều cơ bản về việc chọn lựa vai trò và vị trí của người này. Mô hình 9 Ô trong quản lý tài năng như một cách phân lập các đặc điểm cá nhân của nhân viên tùy thuộc vào mức độ tiềm năng lãnh đạo và thành tích cá nhân.

Thành tích kém Tiềm năng cao

Thành tích tốt Tiềm năng cao

Thành tích xuất sắc Tiềm năng cao

Quản lý thành tích là một yếu tố chủ chốt cho một quy trình phát triển nghề nghiệp cá nhân trong công ty. Việc phân loại cụ thể như sau:

Cao

Thành tích kém Tiềm năng trung bình

Thành tích tốt Tiềm năng trung bình

Thành tích xuất sắc Tiềm năng TB

Thành tích kém Tiềm năng hạn chế

Thành tích tốt Tiềm năng hạn chế

Tiềm năng lãnh đạo Trung bình

Thành tích xuất sắc Tiềm năng hạn chế

Hạn chế

Thành tích

Kém Tốt Xuất sắc

Hình 1.4. Ma trận 9 Ô GE-McKinsey

Nguồn: DOHN (2004)

1A - Thành tích xuất sắc/ Tiềm năng cao:

Định nghĩa: Nhân viên đạt kết quả vượt xa những yêu cầu của vị trí hiện tại mà cá nhân đang đảm nhiệm. Thực hiện công việc luôn mang tính cam kết cao và đạt được những thành tích vượt trội, là nhân viên sẳn sàng và có đủ những năng lực cần thiết để đảm nhận phạm vi trách nhiệm cao hơn.

Cách nhận biết:

- Luôn luôn thực hiện đạt kết quả cao và xa hơn phạm vi công việc được yêu cầu và hoàn thành kết quả xuất sắc khi giao thêm việc.

- Có thái độ phù hợp với các giá trị và năng lực cốt lõi của công ty

- Luôn luôn tìm kiếm những cơ hội mới để học hỏi và phát triển bản thân.

- Có những giải pháp độc lập để giải quyết các vấn đề có liên quan.

- Luôn luôn đặt lợi ích của Công ty lên trên lợi ích của cá nhân

2A - Thành tích xuất sắc/ Tiềm năng trung bình:

Định nghĩa: Nhân viên thực hiện tốt công việc hiện tại, góp phần tạo nên những giá trị và thể hiện sự phù hợp năng lực với yêu cầu nhiệm vụ được giao. Có thể sẳn sàng đảm nhận phạm vi trách nhiệm cao hơn trong 12 tháng tới.

Cách nhận biết:

- Thành tích thì lớn hơn sự mong đợi, nhưng cấp trên không chắc chắn về khả năng xử lý công việc khi phạm vi được mở rộng và độ phức tạp tăng lên.

- Chứng tỏ được khả năng có thể nhận thêm công việc hoặc những dự án mới, sẳn sàng nhận thêm công việc mới với độ khó tăng lên.

- Luôn tìm kiếm những cơ hội để cải tiến bản thân và tổ chức.

- Hiểu sức mệnh, hệ giá trị, giá trị cốt lõi của công ty qua cách ứng xử, hành vi và kết nối chúng trong công việc hàng ngày.

3A - Thành tích xuất sắc/ Tiềm năng hạn chế:

Định nghĩa: Nhân viên hoàn thành tốt công việc trong phạm vi trách nhiệm của mình nhưng cần tiếp tục phát triển trong vai trò hiện tại, hoặc có chuyên môn tốt nhưng lại không có tiềm năng lãnh đạo. Nhân viên không cho thấy sự sẵn sàng nhận thêm nhiệm vụ và trách nhiệm trong vòng 12 tháng tới.

Cách nhận biết:

- Thành tích luôn vượt sự mong đợi

- Chưa phát triển vượt ra khỏi công việc hiện tại, chỉ phát triển trong phạm vi hiện tại. Có kinh nghiệm nghề nghiệp với kỹ năng chuyên môn, nhưng không biểu lộ