Định Hướng Phát Triển Của Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Hùng Vương Giai Đoạn

- Công tác thiết lập ngân sách chưa được coi trọng và thực hiện đầy đủ, việc thiết lập ngân sách mới chỉ được thực hiện cho từng công việc riêng lẻ mà chưa thiết lập cho tổng thể dự án, cho từng giai đoạn của dự án.

d. Trong công tác kiểm soát chi phí

* Các vấn đề còn tồn tại

- Sai lệch giữa giá trị thanh toán, quyết toán so với giá gói thầu và giá trị hợp

đồng.

- Công tác thanh toán, quyết toán với các nhà thầu còn chậm trễ.

* Các nguyên nhân

- Quy trình thanh toán, quyết toán chưa hợp lý.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 120 trang tài liệu này.

- Hệ thống theo dõi kiểm soát chi phí không hiệu quả.

- Sự thay đổi phương án kiến trúc, quy mô công trình từ phía Ban lãnh đạo

công ty.

2.2.4.2 Trong công tác quản lý tiến độ

a. Trong công tác lập kế hoạch tiến độ

* Các vấn đề còn tồn tại

- Kế hoạch tiến độ còn sơ sài, chưa chính xác, nhiều hạng mục chưa có kế hoạch tiến độ cụ thể.

- Chậm trễ trong công tác lập kế hoạch tiến độ.

* Các nguyên nhân

- Công tác lập kế hoạch tiến độ chưa thực sự được lãnh đạo và phòng/ban phụ trách coi trọng.

- Công tác lập kế hoạch tiến độ còn mang tính ước đoán, chưa có căn cứ

đúng đắn và phương pháp lập kế hoạch tiến độ phù hợp.

- Việc lập kế hoạch tiến độ còn bị động do chất lượng bản vẽ thiết kế chưa cao, có nhiều sự thay đổi trong quá trình thi công.

b. Trong công tác kiểm soát tiến độ

* Các vấn đề còn tồn tại

- Việc kiểm soát tiến độ chưa chặt chẽ, nhiều hạng mục bị chậm tiến độ so với kế hoạch tiến độ đã đề ra.

- Chưa có sự kiểm soát tiến độ đối với các nhà thầu là công ty con của Tổng công ty.

* Các nguyên nhân

- Có sự chồng chéo trong kiểm soát tiến độ, đùn đẩy trách nhiệm giữa các phòng ban có liên quan.

- Sự thay đổi định hướng phương án kiến trúc, quy mô công trình từ phía ban lãnh đạo.

- Công ty chưa có quy trình kiểm soát tiến độ và các chế tài phù hợp đối với các nhà thầu là công ty con.

- Năng lực đội ngũ cán bộ của phòng/ban có liên quan còn nhiều yếu kém dẫn đến nhiều tồn tại trong công tác quản lý tiến độ.

2.2.4.3 Trong công tác quản lý chất lượng

a. Trong công tác quản lý chất lượng khảo sát xây dựng

* Các vấn đề còn tồn tại

- Chất lượng số liệu khảo sát xây dựng còn thấp, chưa đầy đủ gây ảnh hưởng tới chất lượng bản vẽ thiết kế.

* Các nguyên nhân

- Công tác khảo sát xây dựng chưa được quan tâm đúng mức.

- Chưa áp dụng các tiêu chuẩn kỹ thuật trong khảo sát xây dựng.

- Nguồn nhân lực phục vụ cho công tác quản lý khảo sát xây dựng còn hạn chế, năng lực còn yếu.

b. Trong công tác quản lý thiết kế xây dựng

* Các vấn đề còn tồn tại

- Chất lượng bản vẽ thiết kế đưa vào triển khai thi công còn thấp.

- Hồ sơ thiết kế điều chỉnh nhiều lần trong quá trình thi công công trình.

* Các nguyên nhân

- Hầu hết các bản vẽ thiết kế đều do các phòng/ban của công ty tự thiết kế và

đưa vào thi công luôn, việc thẩm tra được thực hiện bởi chính đơn vị thiết kế mà không có sự tham gia của đơn vị độc lập.

- Sự thay đổi định hướng phương án kiến trúc, điều chỉnh quy mô xuất phát từ phía Ban lãnh đạo công ty.

- Việc áp dụng các tiêu chuẩn kỹ thuật trong xây dựng chưa được chú trọng do đặc thù khu của khu du lịch sinh thái và sự thiếu chuyên nghiệp của đơn vị thiết kế.

- Sự liên hệ giữa các phòng/ban trong công tác khảo sát thiết kế còn chưa tốt dẫn đến nhiều sai sót trong thiết kế và thi công công trình.

c. Trong công tác quản lý chất lượng thi công xây dựng

* Các vấn đề còn tồn tại

- Nhiều hạng mục công trình có chất lượng chưa cao, phải sửa lại và bảo hành, bảo trì nhiều lần.

- Bản vẽ hoàn công sơ sài, chưa đúng thực tế xây dựng gây khó khăn cho việc quản lý và sử dụng công trình.

* Các nguyên nhân

- Công tác quản lý giám sát việc thi công đối với nhà thầu còn chưa chặt chẽ. Chưa có quy trình thống nhất trong công tác nghiệm thu chất lượng đối với các nhà thầu thi công, chưa áp dụng các quy trình, quy phạm thi công và nghiệm thu công trình xây dựng.

- Sự kiêm nhiệm các vị trí trong Ban quản lý dự án và nhà thầu thi công (là công ty con của công ty), điều này dẫn tới việc giám sát về chất lượng hầu như không được thực hiện đối với nhà thầu này.

- Chất lượng đội ngũ cán bộ kỹ thuật của Ban quản lý dự án còn thấp.

- Năng lực của một số nhà thầu thi công còn thấp, xảy ra nhiều lỗi trong thi

công.

2.3 Kết luận Chương 2

Trong Chương 2, tác giả đi vào phân tích thực trạng hoạt động quản lý dự án

đầu tư xây dựng Khu biệt thự trung tâm - Khu du lịch sinh thái Flamingo Đại Lải, trong đó tập trung vào các lĩnh vực quản lý chi phí, quản lý tiến độ và quản lý chất lượng. Qua đó rút ra những tồn tại, xác định những nguyên nhân chính của các tồn tại này, góp phần định hướng cho các giải pháp để giải quyết các vấn đề tồn tại, hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng Khu biệt thự trung tâm thuộc Khu du lịch sinh thái Flamingo Đại Lải.

Chương 3

MộT Số GIảI PHáP HOàN THIệN CÔNG TáC QUảN Lý Dự áN ĐầU TƯ KHU BIệT THự TRUNG TÂM - KHU DU LịCH SINH THáI FLAMINGO ĐạI LảI

3.1 ĐịNH HƯớNG PHáT TRIểN CủA CÔNG TY Cổ PHầN ĐầU TƯ HùNG VƯƠNG GIAI ĐOạN 2014-2020

3.1.1 Chiến lược phát triển doanh nghiệp

3.1.1.1 Tầm nhìn

Bắt đầu hoạt động trong lĩnh vực bất động sản từ năm 2002, tầm nhìn chiến lược của Công ty Cổ phần đầu tư Hùng Vương là vươn tới trở thành nhà đầu tư và phát triển bất động sản chuyên nghiệp và tạo dựng một phong cách sống mới cho cộng đồng, giúp cho người dân ngày càng được hưởng thụ những dịch vụ và tiện ích cao cấp.

3.1.1.2 Sứ mạng

Công ty Cổ phần đầu tư Hùng vương hình thành và phát triển với sứ mạng:

- Xây dựng và phát triển thành một nhà đầu tư, phát triển bất động sản chuyên nghiệp, là thương hiệu mạnh của Việt Nam trong lĩnh vực đầu tư và phát triển Bất động sản.

- Đầu tư xây dựng và phát triển dự án khu du lịch sinh thái Flamingo Đại Lải trở thành trung tâm du lịch, nghỉ dưỡng đẳng cấp quốc tế.

- Xây dựng và phát triển chuỗi các dự án khu nghỉ dưỡng cao cấp khác tại Việt

Nam.

3.1.1.3 Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

Công ty Cổ phần đầu tư Hùng Vương xác định mục tiêu của mình là trở thành doanh nghiệp mạnh của Việt nam trong các lĩnh vực:

- Đầu tư xây dựng

- Du lịch, lữ hành

Với định hướng trong quá trình hoạt động là hướng tới sự phát triển bền vững, tạo ra môi trường làm việc thân thiện, năng động và sáng tạo nhất, tạo điều

kiện tốt nhất để phát triển các năng lực cá nhân và tạo dựng sức mạnh tập thể để mang lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp, cho các cổ đông và cho từng thành viên trong doanh nghiệp.

3.1.1.4 Mô tả tóm tắt chiến lược phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ mới

Trong thời kỳ kinh tế thị trường, hội nhập quốc tế, Ban lãnh đạo công ty đã

đề chiến lược phát triển như sau:

- Công ty Cổ phần đầu tư Hùng Vương quan tâm tới việc mở rộng hợp tác với tất cả các đối tác đặc biệt là các đối tác có tiềm năng trong các lĩnh vực Kinh doanh bất động sản và Kinh doanh dịch vụ du lịch.

- Công ty Cổ phần đầu tư Hùng Vương tạo dựng bộ máy và chính sách đảm bảo sự hợp tác tốt nhất với các đối tác trong nước và đối tác nước ngoài trên cơ sở hợp tác kinh doanh bình đẳng, cùng có lợi.

- Công ty Cổ phần đầu tư Hùng Vương đang tập trung hợp tác sâu rộng với các đối tác nước ngoài để cùng phát triển các dự án đầu tư Bất động sản của Công ty cũng như phát triển lĩnh vực Kinh doanh các dịch vụ du lịch tại Việt nam.

- Nỗ lực phát triển để trở thành một Công ty lớn mạnh được biết đến trên thế giới và mang lại lợi ích cao nhất cho người lao động, cho doanh nghiệp và các cổ

đông.

3.1.2 Chiến lược phát triển trong các lĩnh vực cụ thể

3.1.2.1 Lĩnh vực du lịch, lữ hành

Trung tâm Lữ hành quốc tế Hanoi Red Tours được thành lập từ năm 1998, là

đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phần đầu tư Hùng Vương từ đầu tháng 6 năm 2002, hoạt động trực tiếp trong lĩnh vực lữ hành quốc tế. Thời gian đầu thành lập, Trung tâm hoạt động chủ yếu về Outbound, hơn 10 năm không ngừng phát triển và mở rộng thị trường, hiện nay Trung tâm đã trở thành đơn vị hàng đầu về kinh doanh outbound ở miền Bắc Việt Nam.

Ngoài ra Trung tâm luôn khai thác và tìm kiếm thị trường mới, đẩy mạnh thu hút khách Outbound và nội địa. Thời gian qua, Trung tâm luôn được Tổng cục Du lịch đánh giá cao về tiềm năng phát triển du lịch, được khách hàng trong và ngoài nước hài lòng về chất lượng dịch vụ. Trong những năm gần đây, Công ty luôn là

doanh nghiệp đứng đầu về số lượng khách du lịch của Hãng Hàng không Việt Nam,

được nhiều bằng khen của các cơ quan quản lý Nhà nước và các tổ chức đánh giá chất lượng. Định hướng phát triển trong giai đoạn 2013-2020 là: Giữ vững và ngày càng tăng tốc độ phát triển trên mọi chỉ tiêu: doanh số, thị phần, nhân lực, giá trị thương hiệu, số lượng sản phẩm độc đáo (thiết kế tua trọn gói, tua theo yêu cầu, cung cấp dịch vụ đơn lẻ như: bán vé máy bay, vé tàu, phòng khách sạn, dịch vụ vận chuyển khác...)

Phát huy thế mạnh sẵn có là những sản phẩm dự án đang đầu tư triển khai của công ty như các dự án khu du lịch sinh thái cao cấp, kết hợp thiết kế tua cho chính các dự án của công ty, tăng khả năng khai thác kinh doanh của các dự án đồng thời quảng bá thương hiệu bất động sản Flamingo trên thị trường Bất động sản Việt Nam.

3.1.2.2 Lĩnh vực đầu tư xây dựng

Với những kết quả bước đầu xây dựng Khu du lịch sinh thái Flamingo Đại Lải resort, cần nhanh chóng nhân rộng các mô hình này tại các địa phương khác trong cả nước, mở ra tiềm năng phát triển một chuỗi các dự án mang thương hiệu Flamingo tại Vĩnh Phúc, Hải Phòng, Hà Nội.

Tiếp tục đẩy mạnh tiến độ thi công hoàn thành đưa vào sử dụng các hạng mục còn dở dang trong Khu biệt thự trung tâm trong năm 2014, triển khai các hạng mục dự kiến khác nằm trong tổng thể dự án Khu du lịch sinh thái Flamingo Đại lải. Trong sáu năm tiếp theo từ năm 2015 -2020, tiếp tục triển khai các dự án như Dự án suối nước nóng Xuân Đám Cát Bà, dự án khu du lịch sinh thái quốc tế Cát Bà - Hải Phòng, dự án Khu du lịch sinh thái núi Thằn Lằn-Vĩnh Phúc.

Khu biệt thự trung tâm nằm trong tổng thể Khu du lịch sinh thái Flamingo

Đại Lải và đang là trọng tâm đầu tư của Khu du lịch, bên cạnh đó, trong tổng thể Khu du lịch còn có nhiều hạng mục đang và dự kiến triển khai trong thời gian tới. Chính vì vậy việc hoàn thiện công tác quản lý dự án Khu biệt thự trung tâm cũng chính là việc hoàn thiện công tác quản lý của công ty trong việc triển khai đầu tư các hạng mục tiếp theo.

3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng khu biệt thự trung tâm - khu du lịch sinh thái flamingo đại lải

Xuất phát từ các vấn đề còn tồn tại trong thực tiễn công tác quản lý đầu tư xây dựng Khu biệt thự trung tâm - Khu du lịch sinh thái Flamingo như đã phân tích trong Chương 2, tác giả đưa ra đề xuất về các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng. Theo đó tác giả đưa ra các nhóm giải pháp theo các góc độ sau đây:

- Các giải pháp chung

- Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chi phí

- Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý tiến độ

- Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chất lượng

3.2.1 Các giải pháp chung

Như đã phân tích trong Chương 2 về thực trạng công tác quản lý dự án ta có thể thấy cơ chế quản lý còn chưa hợp lý. Trong đó các yếu tố chính đó là năng lực cán bộ quản lý, quy trình quản lý và cơ cấu tổ chức nhân sự quản lý dự án của Chủ

đầu tư.

Để tăng cường khả năng quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình trong thời gian tới, giảm bớt các tồn tại trong các yếu tố trên, tác giả đưa ra những biện pháp sau:

a. Nâng cao năng lực bộ máy quản lý

Xây dựng ngay kế hoạch xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ bằng việc tuyển dụng những cán bộ có kinh nghiệm, năng lực về công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng. Sắp xếp lại các vị trí công tác, đảm bảo đúng người đúng việc, mỗi cán bộ đảm nhiệm công việc phù hợp với khả năng chuyên môn.

Thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, cán bộ về quản lý dự

án. Có chế độ cử cán bộ, nhân viên đi học nâng cao nghiệp vụ tại các cơ sở đào tạo có uy tín về lĩnh vực chuyên môn, đặc biệt là các khóa học đào tạo quản lý dự án theo chương trình của nước ngoài, tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý có cơ hội

học hỏi thêm các phương pháp quản lý mới, hiệu quả và áp dụng vào thực tế công tác quản lý dự án tại công ty.

Cần tạo điều kiện cho các cán bộ làm công tác xây dựng được cập nhật kiến thức qua các kênh thông tin, sách, báo, đài hay qua các kinh nghiệm thực tế như khảo sát tại các dự án tương tự đã hoàn thành hoặc các cơ hội để tiếp xúc với các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý dự án từ đó học hỏi được các kinh nghiệm hữu ích cho công việc và có khả năng tự trau dồi kiến thức bản thân, nâng cao nghiệp vụ.

b. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, bố trí nhân lực

Tách biệt hoàn toàn cơ cấu nhân lực của Ban Quản lý dự án với Công ty con (chức danh nhà thầu) nhằm mục đích phân định rõ ràng chức năng của Ban quản lý dự án và nhà thầu, nâng cao tối đa hiệu quả quản lý của Ban quản lý dự án với các nhà thầu thi công trong đó có nhà thầu là công ty con của Tổng công ty.

Phân định rõ chức năng của các phòng/ban trong quản lý dự án đầu tư, như

đã phân tích ở Chương 2, thực tế các phòng/ban còn chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ dẫn đến việc sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả đồng thời ảnh thưởng tới chất lượng các công việc quản lý dự án.

3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chi phí

3.2.2.1 Hoàn thiện cơ chế quản lý chi phí

Để hoàn thiện công tác quản lý chi phí cần giải quyết triệt để các vấn đề về cơ chế quản lý chi phí như sau:

- Ban hành các văn bản nội bộ về quản lý chi phí. Ban hành các văn bản về quy định nhiệm vụ chức năng của các phòng, ban và các cá nhân trong Bộ máy lãnh

đạo (Các phó tổng giám đốc, Giám đốc ban, trưởng phòng, phó phòng). Trong đó quy định nhiệm vụ chức năng rõ ràng của các phòng ban trong công ty.

- Hoàn thiện lại quy trình quản lý chi phí:

Cơ cấu lại quy trình quản lý chi phí một cách khoa học, tránh trùng lặp trong nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban. Loại bỏ các quá trình kiểm soát chéo giữa các phòng ban không đúng nghiệp vụ. Loại bỏ bớt một số phòng ban không có chức năng liên quan đến nghiệp vụ quản lý chi phí ra khỏi quy trình. Hình thành một quy trình gọn nhẹ hiệu quả hơn như Hình 3.1 dưới đây: