Tổng Hợp Kết Quả Kiểm Định Giả Thuyết H 1 , H 2 , H 3 , H 4 , H 5

Từ kết quả ở bảng 2.26 ta thấy phương trình hồi quy tuyến tính đa biến có hệ số Beta chuẩn hóa như sau:

Y= - 0.025 + 0.105(CNNLD) + 0.202(DDCV) + 0.638(DDTC) + 0.089(MTBN)(*)

Trong đó:

CNNLD: Cá nhân người lao độngDDCV: Đặc điểm công việc DDTC: Đặc điểm tổ chức MTBN: Môi trường bên ngoài

 Nhận xét:

Từ phương trình (*) ta thấy các biến độc lập tác động có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Trong đó biến DDTC = 0.638 là biến có trọng số lớn nhất, có nghĩa là biến này có vai trò và ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa tại Resort & Spa Le Belhamy. Các biến còn lại lần lượt là: DDCV = 0.202; CNNLD = 0.105; MTBN = 0.089.

Như vậy, cả 4 nhân tố: CNNLD, DDCV, DDTC, MTBN đều có ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy. Tức là khi CNNLD, DDCV, DDTC, MTBN càng cao thì động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy càng cao. Trong đó, nhân tố DDTC là quan trọng nhất, thứ tự tiếp theo là DDCV, CNNLD, MTBN.

Ngoài ra, kết quả giá trị hồi quy chuẩn hoá (Stan ar ize Coefficients Beta) cho ta biết tầm quan trọng của từng biến đọ c lạ p đối với biến phụ thuọ c. Cụ thể:

Giá trị hồi quy chuẩn hoá của biến Cá nhân người lao động ảnh hu ởng 14.7% đến động lực làm việc.

Giá trị hồi quy chuẩn hoá của biến Đặc điểm công việc ảnh hu ởng 20.8% đến động lực làm việc.

Giá trị hồi quy chuẩn hoá của biến Đặc điểm tổ chức ảnh hu ởng 70.1% đến động lực làm việc.

Giá trị hồi quy chuẩn hoá của biến Môi trường bên ngoài ảnh hu ởng 14.7% đến động lực làm việc.

Bảng 2.27: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5

Giả thuyết

Kết quả kiểm định
Cá nhân người lao động có mối quan hẹ du o ng với động lực làm việc	Chấp nhận
Đặc điểm công việc có quan hẹ du o ng với động lực làm việc	Chấp nhận
Đặc điểm tổ chức có quan hẹ du o ng với động lực làm việc	Chấp nhận
Môi trường bên ngoài có mối quan hẹ du o ng với động lực làm việc	Chấp nhận

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 129 trang tài liệu này.

Tổng hợp kết quả kiểm định mô hình hồi qui với 04 biến đọ c lạ p và 01 biến phụ thuọ c. Qua bảng trên (bảng 2.27) chúng ta thấy các giả thuyết H1, H2, H3 và H4 đều đu ợc chấp nhạ n, vì khi ta ng những yếu tố này sẽ làm gia ta ng động lực làm việc, điều đó có nghĩa là khi cảm nhạ n của nhân viên về các yếu tố trên ta ng lên thì động lực làm việc cũng ta ng theo.

biến, ta có mô hình lý thuyết chính thức điều chỉnh như sau:

Cá nhân người lao động

0.105

Đặc điểm công việc

0.202

Đặc điểm tổ chức

0.638

Động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa -

Resort & Spa Le Belhamy

Môi trường bên ngoài

0.089

Từ những phân tích trên ta có thể kết luạ n mô hình lý thuyết thích hợp với ữ liẹ u nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu đu ợc chấp nhạ n (H1, H2, H3 và H4). Thông qua kết quả kiểm định mô hình chính thức mà cụ thể là kết quả hồi quy tuyến tính đa

Sơ đồ 2.13: Mô hình lý thuyết chính thức điều chỉnh về động lực làm việc của

người lao động tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy

(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả)

2.11 Kiểm định độ phù hợp của mô hình ANOVA

Bảng 2.28: Bảng kiểm định phù hợp của mô hình ANOVA

ANOVA

Y
	Tổng bình phương	df	Bình phương trung bình	F	Sig.
Hồi quy	51.373	4	12.843	84.233	0.000b
Phần ư	25.158	165	0.152
Tổng	76.531	169

(Nguồn: Phân tích dữ liệu từ điều tra của tác giả)

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2 chúng ta đã thấy được tổng thể của Resort & Spa Le Belhamy nói chung và nhà hàng Le Champa nói riêng với những chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự tại bộ phận này.

Đặc biệt, chương 2 đã trình bày mẫu nghiên cứu ưới dạng thống kê mô tả, kết quả kiểm định các thang đo khái niệm nghiên cứu và kiểm định các giả thuyết, phương pháp và kết quả nghiên cứu.

Từ các bước kiểm định (Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA) thang đo sự hài lòng của doanh nghiệp bao gồm 4 nhân tố: cá nhân người lao động, đặc điểm công việc, đặc điểm tổ chức, môi trường bên ngoài. Sau đó, mô hình được kiểm định bằng thống kê mô tả, phân tích Pearson, phân tích hồi quy đa biến thì tất cả 4 nhân tố đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy. Kết quả cũng cho thấy mô hình lý thuyết phù hợp với dữ liệu thu thập được từ các nhân viên và có mối quan hệ cùng chiều giữa 4 nhân tố với động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa tại Resort & Spa Le Belhamy.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ HÀNG LE CHAMPA – RESORT LE BELHAMY

3.1 Cơ sở đề ra giải pháp

Từ những thực trạng và phân tích số liệu ở chương 2, ta thấy cả 4 nhân tố: CNNLD (cá nhân người lao động), DDCV (đặc điểm công việc), DDTC (đặc điểm tổ chức), MTBN (môi trường bên ngoài) đều có ảnh hưởng và tỷ lệ thuận đến động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy. Tức là khi CNNLD, DDCV, DDTC, MTBN càng cao thì động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa - Resort & Spa Le Belhamy càng cao. Trong đó, nhân tố DDTC có trọng số lớn nhất là 0.638 nên quan trọng nhất, thứ tự tiếp theo lần lượt là: DDCV = 0.202; CNNLD = 0.105; MTBN = 0.089 (xem bảng 2.26/ chương 2). Cùng với những định hướng trong tương lai của nhà hàng, tác giả đã đưa những giải pháp thích hợp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động ưới đây.

3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Nhu cầu, mục tiêu cá nhân

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của Resort nói chung và nhà hàng Le Champa nói riêng gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và Resort của mình sẽ tăng lên vì vậy muốn cống hiến nhiều hơn. Yếu tố nhu cầu của người lao động là một chiến lược quan trọng để giữ chân người lao động.

 Vì vậy, trong các cuộc họp hằng tháng nên để nhân viên phát biểu ý kiến và phía resort tiếp nhận, tuyên ương những ý kiến cá nhân. Ngoài ra, mỗi quý nên có những cuộc khảo sát với nhân viên xem sự hài lòng cũng như nhu cầu của họ về đời sống, công việc,v.v.. Từ đó đưa ra giải pháp phù hợp với cá nhân người lao động cũng như định hướng của công ty, để hai cá thể cùng phát triền. Vì sự phát triền của cá nhân người lao động cũng như sự phát triển của Resort và ngược lại.

Năng lực cá nhân

- Trình độ chuyên môn: Theo nghiên cứu (bảng 2.13), đa số người lao động tại nhà hàng đều được đào tạo sơ, trung cấp và cao đẳng là chủ yếu chiếm 69.9%. Vì vậy không có đủ trình độ chuyên môn để giải quyết các tình huống, vấn đề còn chưa nhạy bén.

 Vì vậy Resort chủ động hợp tác với các trường đại học, cao đẳng và các cơ sở đào tạo trong nước để có thể tìm được lực lượng lao động có chất lượng. Nên tham gia các buổi giao lưu ngoại khóa với sinh viên các trường để có thể quảng bá hình ảnh của Resort nói chung và của nhà hàng nói riêng nhằm thu hút lực lượng sinh viên này sau khi họ ra trường. Khuyến khích sinh viên đến thực tập tại nhà hàng. Ðiều này có thể tận ụng được sức lao động của đội ngũ này, đặc biệt là vào

ịp cao điểm. Ðồng thời, việc khuyến khích sinh viên thực tập có thể phát hiện ra những người phù hợp, có thể tiến hành đào tạo luôn, tuyển ụng họ vào các vị trí trong nhà hàng. Qua đó có thể giúp Resort giảm thiểu được chi phí quảng cáo trong công tác tuyển ụng. Nếu những sinh viên này không đủ yêu cầu thì họ có thể là người đưa tin cho những ứng viên khác (những người xung quanh họ) khi họ biết nhà hàng hàng có tuyển nhân viên.

- Trình độ ngoại ngữ: Qua tìm hiểu, nhân viên nhà hàng chỉ biết tiếng Anh là chủ yếu, nhưng vẫn còn hạn chế và chưa lưu loát lắm.

 Vậy nên, nhà hàng cần nâng cao trình độ ngoại ngữ cho các nhân viên như: vào mùa thấp điểm, Resort có thể hỗ trợ cho nhân viên đến các trung tâm học thêm ngoại ngữ và sau đó nhà hàng có cuộc khảo sát lại nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân viên. Việc nâng cao trình độ ngoại ngữ này sẽ giúp cho việc giao tiếp giữa nhân viên với khách được dễ àng hơn, điều này sẽ tạo nên một cảm giác thân thiện và từ đó sẽ thu hút được ngày càng nhiều u khách đến với nhà hàng nói riêng và khách sạn nói chung.

3.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố thuộc về đặc điểm công việc

Các yếu tố thuộc về đặc điểm tổ chức là nhân tố ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy với trị số B = 0.202 (xem bảng 2.26); lớn thứ hai trong các trị số của các nhân tố có ảnh hưởng. Vì vậy bộ phận quản lý cần có những giải pháp tích cực để nâng cao động lực làm việc của nhân viên.

Đặc điểm lao động

- Cơ cấu lao động theo giới tính:

Theo nghiên cứu bảng 2.1, cớ sự chênh lệch rò ràng giữa nam và nữ: nhân viên nữ chiếm đến 62.4%, trong khi đó nhân viên nam chiếm 37.6%. Chênh lệch quá lớn giữa số lượng nhân viên nam và nữ như vậy sẽ gây khó khăn trong các công việc như ọn dẹp chén ĩa khách đã sử dụng xong, mang thức ăn lên cho khách, v.v.. Những công việc này đòi hỏi sức mạnh của nhân viên nam.

Ngoài ra, nhà hàng còn có dịch vụ Room Service, nhận mang món ăn lên tận phòng cho khách một cách nhanh chóng và chính xác, đồng thời nhận chén ĩa của khách khi họ ăn xong tại phòng. Vì vậy, yêu cầu nhân viên phải có sức khỏe, nhanh nhẹn, v.v. mà các yếu tố này chỉ có nhân viên nam mới làm được.

 Vì vậy nhà hàng cần đề ra chính sách tuyển dụng hợp lý để bổ trợ, tuyển dụng thêm nhân viên nam trong nhà hàng.

- Cơ cấu lao động theo độ tuổi:

Dựa vào bảng 2.2, ta thấy cơ cấu nhân viên viên nhà hàng thường tuyển dụng là nhân viên trẻ nên kinh nghiệm thực tế chưa nhiều.

 Vì thế để nâng cao chất lượng phục vụ của nhân viên hằng năm, hàng quý. Nhà hàng cần tổng kết rút ra những kinh nghiệm và nêu ra những nguyên nhân sai sót. Ðồng thời nên mời các chuyên gia tư vấn, những người có kinh nghiệm nhiều năm trong ngành kinh oanh nhà hàng để nói chuyện về những kinh nghiệm mà họ đúc kết được trong quá trình phục vụ.

Thời gian làm việc và phân công lao động

- Khi phân công lao động cần dựa trên tình trạng sức khỏe, khả năng của nhân viên để chia ca cho hợp lý. Ðồng thời, nhà quản trị nên chú ý đến sự kết hợp ăn ý giữa các nhân viên trong một ca để công việc được hoàn thành một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất.

- Cần tuyển thêm nhân viên thời vụ vào mùa cao điểm để giảm bớt sức ép và khối lượng công việc cho nhân viên chính của nhà hàng, đảm bảo công việc được hoàn thành một cách nhanh chóng.

3.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động qua các yếu tố thuộc về đặc điểm tổ chức

Các yếu tố thuộc về đặc điểm tổ chức là nhân tố ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của người lao động tại nhà hàng Le Champa – Resort & Spa Le Belhamy với trị số B = 0,638 (xem bảng 2.26); lớn nhất trong các trị số của các nhân tố có ảnh hưởng. Do các yếu tố về đặc điểm tổ chức có quan hệ mật thiết với nhu cầu của người lao động, đó là những nhu cầu ăn uống, làm việc có liên quan trực tiếp và nhiều đến bản thân người lao động. Thế nên nhà hàng Le Champa cần tập trung vào hoàn thiện hóa cơ cấu, chính sách của tổ chức để thỏa mãn đa số nhu cầu của nhân viên.

Chính sách lương, thưởng

- Lương: Là yếu tố duy trì đời sống của nhân viên, cũng là yếu tố động viên, khuyến khích nhân viên làm việc tích cực hơn. Tuy nhiên, lương của nhân viên nhà hàng Champa hơi thấp so với các nhà hàng của các Resort trên địa bàn thành phố Hội An. Ðể khuyến khích, thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên đạt hiệu quả cao hơn, nhà hàng cần thực hiện cải tiến hệ thống tiền lương như sau:

+ Rà soát lại các mức lương nhà hàng đang trả cho nhân viên theo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

+ Sau khi phân tích các vị trí, chức danh cần thiết lập các thang điểm đánh giá nhằm xây dựng từng nhóm chức danh giống nhau, có tầm quan trọng ngang nhau, mức độ phức tạp và yêu cầu công việc như nhau.

+ Nên cải cách công thức tính lương theo hệ số cấp bậc để tạo sự công bằng cho nhân viên mới vào và nhân viên có thâm niên công tác cao.

+ Xây dựng khung lương, bậc lương cho từng nhóm chức danh công việc dựa trên cơ sở tham khảo giá thị trường lao động trong nước, cụ thể là các Resort, khách sạn, nhà hàng mà đặc biệt là những Resort ở Hội An và Ðà Nẵng. Từ đó, nhà quản trị có thể đưa ra được mức lương hợp lý cho nhân viên.

+ Mặc dù Resort đã ấn định mức lương cho nhân viên nhà hàng, xác định mức phụ cấp và đối chiếu với mức lương hiện hành, cơ cấu lương không thể giữ ở mức lương đứng yên được. Cơ cấu này phải được điều chỉnh theo mức độ hiệu quả kinh doanh chung của Resort theo mức thăng trầm và biến động của nền kinh tế.

+ Ngoài mức lương cơ bản, nhân viên cần được hưởng tiền Service, điều này sẽ giúp cho nhân viên phấn khích hơn khi làm việc.

- Thưởng:

Việc khen thưởng cho nhân viên phải dựa vào tiêu chuẩn thưởng, điều kiện thưởng, nguồn tiền thưởng và mức thưởng đã được quy định từ trước. Trong đó tiêu chuẩn thưởng là một trong những yếu tố quan trọng. Vì vậy, tiêu chuẩn thưởng phải được xây dựng rò ràng, chính xác, cụ thể. Khi có ý định khen thưởng cho nhân viên thì phải xem xét kĩ về các điều kiện nhận thưởng của nhân viên. Nếu nhân viên không đủ điều kiện thưởng thì sẽ không xét thưởng hoặc chỉ thưởng ở mức độ thấp.

Phúc lợi và chế độ đãi ngộ

- Khách sạn nên tổ chức các chuyến tham quan cho nhân viên nhà hàng làm việc lâu năm có thâm niên, tích cực, đạt thành tích tốt trong công việc, v.v. vào mùa vắng khách giúp họ gần gũi và gắn bó với cấp trên cũng như đồng nghiệp, giảm bớt áp lực công việc, tinh thần thoải mái và vui vẻ hơn khi làm việc. Đồng thời tạo sự phấn đấu tích cực làm việc của nhân viên.

- Có một số trường hợp đãi ngộ tinh thần còn quan trọng và hiệu quả hơn đãi ngộ vật chất. Do đó, các nhà quản trị Resort và nhà hàng nên chú ý đến vấn đề này hơn, có thể dùng danh hiệu để phong tặng cho những nhân viên làm việc tốt. Ngoài ra còn có thể áp dụng những hình thức khác như gửi thư khen tặng, đăng ảnh lên bảng thông tin chung của Resort, v.v..

Điều kiện làm việc

Môi trường làm việc trong nhà hàng rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý cũng như năng suất làm việc của nhân viên, từ ó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng. Vì vậy, nhà quản trị cần phải hết sức chú ý đến môi trường làm việc của nhân viên, tạo sự an toàn, đầy đủ, tiện nghi để nhân viên an tâm làm việc.

 Nên nâng cao chất lượng nhà ăn tập thể của Resort (lắp thêm máy quạt, cải thiện bàn ghế), cải thiện bữa ăn sáng cho nhân viên, tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động nghỉ ngơi và tái tạo sức lao động trong mỗi ca làm việc.

 Mua các trang thiết bị hiện đại, vừa góp phần nâng cao hiệu quả công việc cũng vừa giảm bớt công việc nặng nhọc cho người lao động trong nhà hàng.

Quan hệ công việc

- Nếu như thương hiệu của công ty gây ấn tượng với ứng viên trong khoảng thời gian đầu thì quan hệ công việc chính là sức hút lớn để nhân viên gắn bó cùng Resort. Nhà hàng nên tạo ra bầu không khí mở. Xây dựng bầu không khí vui tươi,