Mô Hình Quy Trình Quản Trị Chiến Lược

nguồn lực của họ bị hạn chế, họ không đủ các nguồn lực để có thể áp dụng thành công một trong hai chiến lược trên, trên phạm vi thị trường lớn.

II. Quy trình quản trị chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược diễn ra lặp đi lặp lại theo mô hình 3 giai đoạn: hoạch định, thực hiện và kiểm soát chiến lược.

Hình 1.2: Mô hình Quy trình quản trị chiến lược

1. Hoạch định chiến lược

Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể. Nội dung chủ yếu của giai đoạn này là xác định mục tiêu, nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, cuối cùng là lựa chọn và quyết định chiến lược.

1.1. Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là kết quả , tiêu đích doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và có tác dụng như là một công cụ đắc lực cho quản trị thì phải thỏa mãn các yêu cầu:

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 97 trang tài liệu này.

Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?

Mục tiêu phải linh hoạt: các mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp với những diễn biến của môi trường mà khi lập kế hoạch chúng ta chưa lường hết được;

Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu định tính hay định lượng. Có như vậy mới có thể kiểm tra và có tác dụng động viên, hướng dẫn;

Mục tiêu phải có tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức; Mục tiêu phải có tính nhất quán.

Việc xem xét các mục tiêu không thể không dẫn đến 2 câu hỏi trọng tâm

Công ty muốn giành được điều gì trên thị trường?

Công ty muốn giành được điều gì cho các bên hữu quan – các cổ đông,

nhân viên , nhà cung cấp và cộng đồng ?

Mỗi công ty đều có một hệ thống ngầm hoặc công khai về các mục tiêu liên quan đến thị trường, tài chính, công nghệ và các mục tiêu khác. Có ít nhất bốn cấp độ mục tiêu cần được xem xét:

Hình 1.3: Mô hình cấp độ mục tiêu của doanh nghiệp

mục đích chiến lược/ tầm nhìn thị trường

các chương trình xúc tiến

và đầu tư chiến lược

các mục tiêu

các mục tiêu hoạt động

Nguồn:[ 5, 60]

Mục tiêu chiến lược hay tầm nhìn thị trường: đề cập đến khái niệm lâu dài về việc công ty muốn đạt được những gì trên thương trường liên quan đến sản phẩm, khách hàng và công nghệ. Nhiều công ty thể hiện mục tiêu hay tầm nhìn của mình bằng một tuyên bố tương tự thế này: Trở thành nhà tiên phong trong việc cung cấp một chủng loại sản phẩm nhất định cho những loại khách hàng nhất định trên phạm vi toàn cầu. Đối với một số công ty, mục tiêu hay tầm nhìn bao gồm cả mục tiêu tái định dạng và tái cấu trúc một ngành hoặc một vài phân khúc ngành.

Các chương trình xúc tiến và đầu tư chiến lược: giúp khằng định sản phẩm quan trọng và các cam kết đầu tư khác mà công ty đang đảm nhận hoặc dự định đảm nhận để thấy được mục đích hay tầm nhìn của công ty trong thời gian từ 3 đến 5 năm (và đôi khi được xét lâu hơn).

Các mục tiêu sẽ chuyển các xúc tiến chiến lược thành các chương trình hành động. Các mục tiêu hướng tới việc định rõ thành quả của một hoặc ba năm đồng thời thể hiện các kết quả nhắm tới hoặc các cột mốc quan trọng của công ty.

Các mục tiêu hoạt động: đây là những mục tiêu ngắn hạn thường có khả năng đạt được trong vòng một năm được đo lường, xác định và mô tả chi tiết. Chúng có thể được xem xét như những thành tựu góp phần đạt được các mục tiêu. Những mục tiêu hoạt động điển hình này thu hút các khách hàng chủ chốt trong 1 khoảng thời gian vài tháng; giành được thị phần cụ thể cho từng sản phẩm tại một thị trường địa lý nhất định; làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng lên vài phần trăm hoặc tăng thêm vài phần trăm lợi nhuận.

Các mục tiêu tạo nên ý nghĩa cho những hoạt động mà công ty thực hiện. Tương tự nó còn giúp cho việc phối hợp giữa các biến động thị trường có tính chất mâu thuẫn hoặc khác biệt nhau trở nên trôi chảy hơn. Vì vậy khi

được quản lý tốt, các mục tiêu sẽ thôi thúc thành viên trong công ty, các phòng ban phối hợp với nhau để tất cả các bên liên quan có thể góp phần vào việc giành thắng lợi trên thị trường.

1.2. Phân tích môi trường

Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế. Nó bao gồm tổng thế các yếu tố khách quan và chủ quan vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trườn kinh doanh, tác động của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó xác định các cơ hội và thách thức (đe dọa) mà doanh nghiệp sẽ gặp phải.

1.2.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.2.1.2. Môi trường vĩ mô

a) Nhân tố chính trị và pháp luật

Nhân tố chính trị và pháp luật của Nhà nước luôn luôn được coi là những vấn đề mang tính chất cơ sở, nền tảng cho việc xác định các nhân tố khác trong môi trường kinh doanh quốc gia. Các nhân tố này cũng tạo ra thời cơ và gây ra nguy cơ đối với hoạt động chiến lược của các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua cá thành tố của nó như: sự ổn định về chính trị, đường lối đổi mới, tạo lập các tập đoàn kinh tế, xây dựng các công trình tầm cỡ quốc gia, hệ thống luật pháp và các chế độ, chính sách…

b) Nhân tố kinh tế

Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng phát triển của nó thông qua các nhân tố kinh tế, có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với hoạt động chiến lược của các ngành và các doanh nghiệp. Các thành tố của nhân tố này phải tính đến,

đó là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, chính sách lãi xuất ngân hàng, chính sách tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ thất nghiệp….

c) Nhân tố kỹ thuật – công nghệ

Trong môi trường quốc gia, nhân tố kỹ thuật – công nghệ luôn giữ vai trò trung tâm và có ảnh hưởng lớn, trực tiếp, sâu sắc và toàn diện đến hoạt động chiến lược của các ngành và các doanh nghiệp. Ngoài ra, nó còn là nhân tố có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc tạo ra lợi thế và khả năng cạnh tranh của các đơn vị hoạt động trên thương trường. Ngày nay kỹ thuật công nghệ mới phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự phát triển kinh tế của các nước. Để nắm băt kịp thời các thời cơ, hạn chế và ngăn ngừa nguy cơ do nhân tố này gây ra cần phải phân tích và đánh giá từng thành tố như các loại công nghệ mới xuất hiện trên thương trường, mức độ ảnh hưởng của các tiến bộ khoa học – kỹ thuật và công nghệ mới, thị trường công nghệ và chuyển giao công nghệ…

d) Nhân tố tự nhiên

Nhân tố này cũng ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua cá thành tố của nó như: thời tiết, khí hậu, mưa gió, bão lụt, hạn hán, mùa vụ, môi trường sinh thái, các nguồn tài nguyên thiên nhiên trên mặt đất, trong lòng đất, trong lòng biển, sông ngòi… Các loại tài nguyên phong phú hay nghèo nàn, như các loại mỏ than, thiếc, sắt, cao lanh, vàng,… đều là những yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất – kinh doanh của các ngành và các doanh nghiệp.

Tuy nhiên, nhân tố này cũng chỉ ảnh hưởng có giới hạn, bởi lẽ, ở những nước có nền kinh tế phát triển, có công nghệ tiên tiến và hiện đại, thì những khó khăn về tài nguyên cũng không gây cản trở con đường đi lên của

họ, thông qua giải pháp mua nguyên vật liệu thô về chê biến mà vẫn đạt hiệu quả cao.

e) Nhân tố văn hóa – xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của nhân tố này đối với hoạt động chiến lược thường được thể hiện qua các thành tố của nó như: trình độ dân trí, tỷ lệ kết hôn, tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ tăng dân sô, lối sống, phong cách sống, chuẩn mực về đạo đức, sử dụng lao động nữ, phong tục tập quán của các dân tộc, vấn đề tôn giáo và tín ngưỡng, tổ chức hiệp hội của người tiêu dùng…

1.2.1.3. Môi trường ngành

a) Khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ) do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp.

Số cầu về sản phẩm dịch vụ trong một thời kỳ nhất định vừa tác động trực tiếp đến việc nghiên cứu quyết định cung doanh nghiệp, lại vừa tác động đến mức độ và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành.

Quyền lực đàm phán của khách hàng được đánh giá thông qua: số lượng khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng, chi phí chuyển đổi khách hàng…

b) Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp.

Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một ngành tạo ra cung sản phẩm trên thị trường. Số lương, quy mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo M.Porter, tám vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? Chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hóa sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? Năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào? Tính chất đa dạng sản xuất – kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào? Mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành.

c) Các đối thủ tiềm ẩn

Là các DN hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ mới này còn làm thay đổi bức tranh cạnh tranh ngành, dù thay đổi cục diện cạnh tranh kiểu nào thì sự xuất hiện của chúng cũng làm gia tăng mức cạnh tranh của ngành.

Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô.

d) Các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và những người cung cấp lao động cho doanh nghiệp. Tính chất của các

thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Theo M.Porter, các nhân tố cụ thể dưới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ phía các nhà cung cấp: số lượng các nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay thể của các yếu tố đầu vào là khó (dễ), tầm quan trọng của yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp quan trọng đến mức độ nào.

e) Sản phẩm thay thế

Là các sản phẩm thay thế cùng đáp ứng một loại nhu cầu của khách hàng như các sản phẩm của doanh nghiệp. Kĩ thuật – công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra khả năng tăng số loại sản phẩm thay thế. Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất hiện thì sức ép đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp lớn bấy nhiêu.

Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có các giải pháp cụ thể như: phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kĩ thuật – công nghệ, có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế, luôn chú ý đến giải pháp khác biệt hóa sản phẩm cũng như trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị trường “ngách” phù hợp.

1.2.1.4. Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài

Qua phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp rút ra được những cơ hội (Opportunities_O) và đe dọa (Threats_T) chủ yếu nhất ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì vậy, để xác định xem trong hàng loạt các nhân tố trên thì nhân tố nào có tác động và ảnh hưởng lớn nhất, bé nhất sắp xếp chúng theo mức độ tác động, để từ đó tập trung mọi nguồn lực theo