Các Mô Hình, Lý Thuyết Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh

Nhân tố khách quan, có bốn nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của một NHTM:

 NHTM mới tham gia thị trường với những lợi thế quan quan trọng như mở ra những tiềm năng mới, có động cơ và ước vọng giành được thị phần, đã tham khảo từ các NHTM đang hoạt động, có được những thống kê đầy đủ và dự báo về thị trường … Như vậy bất kể thực lực của NHTM mới là thế nào, thì các NHTM hiện tại đã thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia sẻ, ngoài ra các NHTM mới có những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có thông tin và chiến lược ứng phó.

 Các đối thủ NHTM hiện tại. Đây là những mối lo thường trực của các NHTM trong kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTM trong tương lai. Ngoài ra, sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh thúc đẩy ngân hàng phải thường xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh.

 Sức ép từ phía khách hàng. Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành ngân hàng là tất cả các cá nhân, tổ chức kinh doanh sản xuất tiêu dùng, thậm chí là các ngân hàng khác cũng đều có thể vừa là người mua các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, vừa là người bán sản phẩm dịch vụ cho ngân hàng. Những người bán sản phẩm thông qua các hình thức gửi tiền, lập tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhận được một lãi suất cao; trong khi đó, những người mua sản phẩm (vay vốn) lại muốn mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏ hơn thực tế. Như vậy, ngân hàng sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân được khách hàng cũng như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể. Điều này đặt ra cho ngân hàng nhiều khó khăn trong định hướng cũng như phương thức hoạt động trong tương lai.

 Sự xuất hiện của các dịch vụ mới. Sự ra đời ồ ạt của các tổ chức tài chính trung gian đe dọa lợi thế của các NHTM khi cung cấp các dịch vụ tài chính mới cũng như các dịch vụ truyền thống vốn vẫn do các NHTM đảm

nhiệm. Các trung gian này cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mang tính khác biệt và tạo cho người mua sản phẩm có cơ hội lựa chọn đa dạng hơn, thị trường ngân hàng mở rộng hơn. Điều này tất yếu sẽ tác động làm giảm đi tốc độ phát triển của các NHTM, thị phần suy giảm. Ngày nay, người ta cho rằng, khi các NHTM mạnh lên nhờ sự rèn luyện trong cạnh tranh, thì hệ thống NHTM sẽ mạnh hơn và có sức đàn hồi tốt hơn sau các cú sốc của nền kinh tế.

Nhân tố chủ quan: bên cạnh các nhân tố khách quan tác động đến năng lực cạnh tranh của các NHTM, trên thực tế, nhóm các nhân tố thuộc về nội tại của hệ thống NHTM cũng ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng này. Chúng bao gồm: năng lực điều hành của ban lãnh đạo ngân hàng, quy mô vốn và tình hình tài chính của NHTM, công nghệ cung ứng dịch vụ ngân hàng, chất lượng nhân viên ngân hàng, cấu trúc tổ chức, danh tiếng và uy tín của NHTM.

1.2. Các mô hình, lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 119 trang tài liệu này.

1.2.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Mô hình cạnh tranh hoàn hảo giả thiết rằng tỷ suất lợi nhuận và mức độ rủi ro là cân bằng giữa các doanh nghiệp và giữa các ngành trong nền kinh tế. Tức là các doanh nghiệp hoạt động trong bất cứ ngành của nền kinh tế nào cũng đều có tỷ suất lợi nhuận tiềm năng và mức độ rủi ro như nhau do cơ chế tự điều tiết của cạnh tranh. Các doanh nghiệp trong môi trường có mức lợi nhuận thấp và độ rủi ro cao sẽ tìm có xu hướng rút lui và tìm đến ngành có tiềm năng lợi nhuận cao hơn và ít rủi ro hơn. Tuy nhiên, nhiều mô hình nghiên cứu gần đây lại khẳng định các ngành kinh doanh khác nhau có khả năng sinh lợi khác nhau, sự khác biệt này có nguyên nhân từ các đặc tính cấu trúc của ngành. Ví dụ các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông có tỷ suất lợi nhuận khác với các công ty xây dựng hay các công ty chế biến thực phẩm. Michael Porter đã cung cấp cho chúng ta một mô hình phân tích cạnh tranh theo đó một ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản và được gọi là mô hình năm lực lượng cạnh

tranh. Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này, ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong nội bộ ngành, còn các nhân tố khác như khách hàng, hệ thống cung cấp, các sản phẩm thay thế hay các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Các nhà quản trị chiến lược mong muốn phát triển lợi thế nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt động kinh doanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhắm tới.

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy, 1980, trang 4)

Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành: Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh nghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt trước cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và như vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới. Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như: rất khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả

năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh. Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay một số phương thức cạnh tranh sau:

Thay đổi giá: Doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời.

Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm: Doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất hoặc đối với chính sản phẩm.

Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối: Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới; sử dụng kênh phân phối của các sản phẩm có liên quan hoặc kênh phân phối các sản phẩm khác có đối tượng khách hàng tương đồng.

Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp: Doanh nghiệp sử dụng uy tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào.

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế; sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở lên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành khác. Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác.

Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Là khả năng tác động của khách hàng trong

một ngành sản xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường là các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua - đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có vai trò quyết định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự không đối xứng giữa một ngành sản xuất và thị trường người mua.

Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp: Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua - nhà cung cấp giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đàm phán có thể có những tác động quan trọng vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu.

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai.

1.2.2. Lý thuyết cạnh tranh của Victor Smith

Theo Victor Smith (2002), Core competencies in the retail sector of the financial service industry, thì để cạnh tranh cần phát triển 5 nhân tố sau:

Nhãn hiện (Brands): bằng việc phát triển về sự nhận biết về nhãn hiệu của mình thông qua việc quảng cáo và quản lý sự mong đợi của khách hàng, không ngừng củng cố niềm tin và sự thỏa mãn của khách hàng; doanh nghiệp sẽ làm tăng giá trị của mình trên thị trường. Đó là chìa khóa thể hiện sự khác biệt của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.

Sản phẩm (Product): sản phẩm có giá trị đối với khách hàng khi thỏa mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng. Việc định giá dựa trên giá trị của khách hàng, chứ không chỉ chi phí biên.

Dịch vụ (Service): dịch vụ bao gồm hai phần là giao tiếp khách hàng (customer interface) và việc thực hiện giao dịch (transaction execution). Giao tiếp khách hàng là trách nhiệm của tất cả các bộ phận có tương tác trực tiếp với khách hàng như: bộ phận kinh doanh, bộ phận hỗ trợ khách hàng qua điện thoại, website doanh nghiệp, hệ thống trả lời bằng giọng nói và thư. Để phát triển dịch vụ khách hàng cần phát triển dữ liệu, công nghệ internet, và quản lý sự tương tác của khách hàng. Điều này đòi hỏi phải đào tạo, truyền sự tự tin cho nhân viên và tạo ra một hệ thống kiến thức bao quát để quản lý được nhu cầu khách hàng, duy trì được lợi thế cạnh tranh. Thực hiện giao dịch: là tiếp nhận dữ liệu từ khách hàng và xử lý dữ liệu.

Vốn trí tuệ (Intellectual Capital): vốn trí tuệ gồm vốn nhân lực (human captial) và các kỹ năng (applied skill set). Trách nhiệm của ban quản lý là xác định và chuyển đổi các bí quyết (know – how) thành kiến thức và các kỹ năng có thể tiếp cận được vào doanh nghiệp. Các kỹ năng đó là: quản trị kiến thức, quản trị nguồn nhân lực, kỹ thuật và kiến thức sản phẩm.

Chi phí và cơ cở hạ tầng (Cost and Infrastructure): bao gồm tổ chức linh hoạt và sự thống nhất mang tính hệ thống, quản lý chuỗi giá trị, quản lý rủi ro/chi phí, tuân thủ quy định pháp luật và an toàn,... với mục đích đem lại hiệu quả cao về mặt tài chính và gia tăng giá trị cổ đông.‌

1.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng

1.3.1. Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của một ngân hàng thể hiện sức mạnh của một ngân hàng tại một thời điểm nhất định. Phân tích năng lực tài chính của một ngân hàng dựa trên các tiêu chí sau:

Quy mô vốn tự có: vốn tự có cung cấp năng lực tài chính cho quá trình tăng trưởng, mở rộng quy mô, phạm vi hoạt động cũng như cho sự phát triển của các sản phẩm dịch vụ mới của ngân hàng. Vốn tự có được hình thành từ nguồn: vốn điều lệ, quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ, lợi nhuận chưa chia, và các quỹ khác của ngân hàng. Vốn là yếu tố quan trọng vì nó

nói lên sức mạnh và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường, đồng thời nó cũng là cơ sở để ngân hàng mở rộng hoạt động tới các thị trường tài chính khu vực và thế giới.

Chất lượng tài sản: quy mô, cơ cấu và chất lượng tài sản có sẽ quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng mà tài sản có bao gồm tài sản sinh lời (chiến từ 80 -90% tổng tài sản có) và tài sản không sinh lời (chiếm từ 10-20% tổng tài sản có). Tài sản sinh lời bao gồm các khoản cho vay, cho thuê tài chính và các khoản đầu tư vào giấy tờ có giá chứng khoán, góp vốn liên kết liên doanh ... Chất lượng tài sản của ngân hàng là một chỉ tiêu tổng hợp nói lên khả năng bền vững về tài chính, năng lực quản lý của một ngân hàng. Hầu hết rủi ro trong kinh doanh tiền tệ đều tập trung ở tài sản có.

Khả năng sinh lời của ngân hàng: gắn liền với chất lượng tài sản và hiệu quả sử dụng tài sản của ngân hàng. Nâng cao chất lượng tài sản, chất lượng nguồn vốn cũng chính là nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Khả năng sinh lời là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh doanh và mức độ phát triển của một ngân hàng. Để đánh giá khả năng sinh lời của ngân hàng – người ta thường sử dụng các chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên tài sản có (ROA), chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên vốn tự có (ROE) hoặc chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên doanh thu.

Đảm bảo an toàn vốn trong hoạt động kinh doanh ngân hàng: đảm bảo khả năng thanh toán là khả năng sẵn sàng chi trả, thanh toán cho khách hàng của ngân hàng và khả năng bù đắp những tổn thất khi xảy ra rủi ro trong hoạt động kinh doanh.

1.3.2. Sản phẩm, dịch vụ

Cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ luôn là mục tiêu hàng đầu của các ngân hàng. Chiến lược được các ngân hàng ứng dụng đó là đầu tư cho công nghệ để tạo lập cơ sở hạ tầng cần thiết cho phát triển sản phẩm dịch vụ, phân khúc thị trường và thiết kế những sản phẩm mang tính độc đáo riêng biệt, gia tăng hàm lượng

công nghệ và tiện ích cho các sản phẩm dịch vụ hiện hữu, hay tìm các đối tác liên kết có lợi thế về khách hàng, mạng lưới công nghệ, ...

1.3.3. Năng lực quản trị

Năng lực quản trị điều hành thể hiện ở khả năng quản lý, điều hành của ban lãnh đạo ngân hàng đảm bảo được hoạt động của ngân hàng đạt hiệu quả, an toàn và ổn định. Năng lực quản trị của ban điều hành thể hiện tầm nhìn, mục tiêu chiến lược cũng như khẩu vị rủi ro của một ngân hàng.

Các ngân hàng với đặc thù là các tổ chức kinh doanh “tiền”, có độ rủi ro cao và mức độ ảnh hưởng lớn thì vấn đề quản trị lại có ý nghĩa rất lớn, đặc biệt đối với một nước đang phát triển như Việt Nam, khi ngân hàng là nguồn tài chính bên ngoài cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp. Một ngân hàng yếu kém trong quản trị sẽ không chỉ gây tổn thất cho chính ngân hàng đó, mà còn tạo nên những rủi ro nhất định mang tính dây chuyền cho các đơn vị khác và ngược lại.

1.3.4. Năng lực công nghệ

Công nghệ có ảnh huởng một cách sâu sắc tới sức cạnh tranh của NHTM, là yếu tố tác động trực tiếp tới chất lượng sản phẩm, là thành phần quan trọng nhất trong các yếu tố về cơ sở hạ tầng cần thiết trong lĩnh vực ngân hàng. Công nghệ không những giúp các NHTM nâng cao khả năng quản trị điều hành, xử lý thông tin, tăng năng suất lao động mà còn nâng cao chất luợng, sự đa dạng của sản phẩm và mở rộng không gian hoạt động của ngân hàng. Trong cuốn Quản trị ngân hàng thương mại, Peter Rose đã viết “Hệ thống ngân hàng hiện đại càng ngày càng giống với một ngành của chi phí cố định. Ngân hàng muốn duy trì lợi nhuận và khả năng cạnh tranh phải mở rộng hoạt động, thuờng bằng cách giành ưu thế đối với các ngân hàng nhỏ vốn không có khả năng theo kịp những thay đổi về công nghệ” Ông nhận thấy máy móc đảm nhận ngày càng nhiều công việc hàng ngày của các ngân hàng. Các thiết bị tự động này đang rút ngắn thời gian tác nghiệp của các hoạt động ngân hàng một cách kỷ lục, đồng thời tăng độ chính xác, tiện lợi của các dịch vụ ngân hàng. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, công nghệ đuợc các NHTM sử dụng như một vũ khí lợi hại tạo nên lợi thế cạnh