Đàm phán thương mại bằng phương thức gặp gỡ trực tiếp doanh nghiệp Việt Nam và đối tác Nhật Bản

thương mại của Việt Nam tại Nhật Bản, thương vụ Việt Nam tại Nhật Bản, Đại sứ quán Nhật Bản tại Việt Nam , Đại sứ quán Việt Nam tại Nhật Bản, bộ Thương Mại, phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam, trung tâm giao dịch chứng khoán tại Nhật, hoặc đầu tư mua thông tin từ những công ty chuyên cung cấp dịch vụ điều tra thị trường và doanh nghiệp,…

Bên cạnh việc thu thập thông tin cần thiết về bạn hàng, doanh nghiệp Việt Nam cũng cần chú trọng đầu tư cho việc phân tích các thông tin thu thập được. Công việc này rất khó khăn, phức tạp và tốn thời gian nhưng cũng quan trọng không kém gì việc thu thập thông tin bởi những kết quả phân tích sẽ là một phần trong những cơ sở quan trọng cho doanh nghiệp Việt Nam xây dựng kế hoạch đàm phán, hoạch định chiến lược đàm phán, thiết kế các phương án cụ thể cho những trường hợp có thể xảy ra trong giai đoạn đàm phán trực tiếp.

Hai là: tổ chức đoàn đàm phán hiệu quả

Cũng như việc nghiên cứu bạn hàng, tổ chức đoàn đàm phán là khâu công việc vô cùng quan trọng và vì thế không thể tiến hành sơ sài, nhất là khi đàm phán với một đối tác “khó chơi” như người Nhật. Để xây dựng nhóm đàm phán một cách hiệu quả nhất trước mỗi một cuộc thương lượng trực tiếp với đối tác Nhật Bản, doanh nghiệp Việt Nam nên yêu cầu phía Nhật cung cấp trước thông tin về đoàn đàm phán của họ. Sở dĩ phải có công đoạn này là vì hiện tại phần lớn các cuộc đàm phán trực tiếp Việt-Nhật đều được tổ chức tại Việt Nam, trên tư cách chủ nhà, các doanh nghiệp Việt Nam cần có thời gian chuẩn bị nhân lực cho việc tiếp đón, chiêu đãi, mời tham quan nhà máy, văn phòng,… Hơn nữa, người Nhật thường không thích những cuộc thương lượng không có sự tương xứng về tuổi tác, cấp bậc, trình độ, thâm niên, giới tính, địa vị xã hội,… giữa những thành viên trong đoàn đàm phán của hai bên. Vì thế, việc nắm trước được thông tin về nhân sự trong đoàn đàm phán phía Nhật sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam có thời gian tổ chức nhân sự vào đoàn đàm phán đại diện cho công ty mình sao cho có sự tương xứng về các yếu tố nói trên, tránh xảy ra những tình huống như cử cán bộ quá trẻ vào nhóm đàm phán, cử

phụ nữ làm trưởng đoàn đàm phán, hoặc những người có cương vị thấp, có thể khiến phía Nhật không hài lòng, thậm chí khó chịu hoặc tỏ thái độ thiếu tin tưởng.

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam cũng cần lưu ý tuyển chọn cán bộ đàm phán phù hợp, sao cho những cá nhân đạt yêu cầu, ngoài việc tối thiểu phải đáp ứng được những yêu cầu về năng lực đàm phán, kỹ năng giao tiếp, hiểu biết về phong cách đàm phán của người Nhật, trình độ ngoại ngữ, trình độ nghiệp vụ,… còn phải là những người có những tố chất cần thiết khi đàm phán với đối tác Nhật Bản. Những tố chất cơ bản nhất là: tính kiên nhẫn, tỉnh táo, quyết đoán, và tư duy phân tích. Do quá trình đàm phán với người Nhật thường diễn ra khá lâu, đôi khi còn bị kéo dài quá thời gian dự tính nên người đàm phán nhất thiết phải là người thật kiên nhẫn. Trong quá trình đàm phán trực tiếp, đặc biệt là với các bạn hàng lâu năm, đôi khi phía Nhật có thể dùng đến chiến thuật naniwabushi, đánh vào “lòng trắc ẩn” của đối phương để thuyết phục họ chấp nhận các đề xuất của phía Nhật, vì thế người đàm phán cũng phải là người hết sức tỉnh táo, phân biệt rõ ràng đâu là công việc, đâu là mối quan hệ con người. Hơn nữa, trong quá trình đàm phán trực tiếp, người Nhật rất kỹ tính, họ thường tính toán và phân tích rất tỉ mỉ các phương án, đề xuất, hoặc nhượng bộ, thậm chí quy ra từng con số nên người đàm phán cũng cần phải là người có tư duy phân tích sắc bén mới có thể chủ động và tự tin khi thương lượng với các đối tác kỹ tính như người Nhật. Điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam là rất hay ngại rủi ro khi phải ra một quyết định nào đó, đặcbiệt là các quyết định quan trọng. Thế nên khi quá trình thương lượng đi đến thời điểm then chốt, đòi hỏi những quyết định chắc chắn thì phía Việt Nam lại chùn bước, và thay vào đó là trì hoãn việc ra quyết định để giành thời gian thảo luận thêm với nhau, hoặc xin ý kiến cấp trên. Việc làm này không có lợi gì cho đàm phán cả mà thực tế nó có thể khiến phía Nhật sinh nghi ngờ về quyền hạn ra quyết định của ta, thậm chí tiềm lực kinh doanh và khả năng thực hiện hợp đồng của ta. Vì thế, khi lựa chọn cán bộ đàm phán với các đối tác Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cần lựa chọn những cá nhân thật sự quyết đoán, không ngại rủi ro và dám chịu trách nhiệm trước những quyết định của mình.

Ba là: Xây dựng kế hoạch đàm phán thật cụ thể, lựa chọn chiến lược đàm phán phù hợp

Hiện nay, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam còn rất yếu trong khâu xâydựng kế hoạch đàm phán, một phần là do kinh nghiệm đàm phán với các bạn hàng quốc tế như Nhật Bản chưa được nhiều khi ta mới chỉ tăng cường quan hệ mua bán với Nhật từ hơn 10 năm nay, và một phần khác quan trọng hơn là do nhận thức của các doanh nghiệp Việt Nam về xây dựng kế hoạch đàm phán còn rất hạn chế.

Khi đàm phán trực tiếp với các bạn hàng Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng cho được một hệ thống các mục tiêu đàm phán cần đạt được, không nên chỉ chú trọng tới một mục tiêu duy nhất hoặc một vài mục tiêu chủ yếu cần đạt được về giá cả, thời hạn giao hàng, phương thức thanh toán mà cần thiết lập một hệ thống các mục tiêu và xây dựng thứ tự ưu tiên, tầm quan trọng cho chúng. Thứ tự này sẽ đi từ những mục tiêu cơ bản nhất cần đạt được (ví dụ: mức giá tối thiểu sẵn sàng bán) cho đến những mục tiêu tối đa có thể đạt được nếu tiến trình đàm phán diễn ra thuận lợi cho ta. Trong đó, mục tiêu cơ bản chính là giới hạn cuối cùng cho những thoả thuận, nếu không thể đạt được thì cũng không thể ký được hợp đồng. Việc xây dựng nhiều mục tiêu và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho từng mục tiêu sẽ giúp nhà đàm phán Việt Nam xác định một cách rõ ràng ngay từ đầu giới hạn cho những thoả thuận của mình, đo lường được giá trị của mỗi một đề xuất, một phương án, hay một nhượng bộ nào đó được đưa ra.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 117 trang tài liệu này.

Bên cạnh việc thiết lập mục tiêu, doanh nghiệp Việt Nam cũng cần xác định cho mình những phương án thay thế tốt nhất trong trường hợp không đạt được thoả thuận. Thuật ngữ “phương án thay thế tốt nhất cho một thoả thuận được thương lượng” do Roger Fisher và William Ury phát triển, gọi tắt là BATNA (Best alternative to a negotiated agreement), đây là phương án hành động được ưu tiên nhất khi thoả thuận không đạt được. Biết được BATNA của mình, và nếu nắm được cả BATNA của đối tác sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam nhận thức được những gì có thể làm nếu mục tiêu đàm phán không đạt được. Khi có 1 BATNA mạnh trong tay, nhà đàm phán Việt Nam sẽ có thuận lợi hơn trước đối tác Nhật Bản và giành được thế chủ động trong đàm phán. BATNA cũng giúp cho nhà đàm phán tránh được

việc phải đặt bút ký những hợp đồng với những điều khoản bất lợi cho mình trong khi có thể tìm được những giải pháp khác khôn ngoan hơn.

Ngoài những nội dung nói trên, doanh nghiệp Việt Nam cũng nên xây dựng kế hoạch tác nghiệp trực tiếp trên bàn đàm phán như: đưa ra những tình huống có thể phát sinh trong quá trình thương lượng và tìm ra những biện pháp giải quyết dự kiến, dự tính thời cơ thuận lợi cho việc ký kết hợp đồng và các biện pháp rút lui khỏi cuộc thương lượng khi không đạt được thoả thuận, dự trù các chiến thuật đối tác có thể sử dụng và biện pháp đối phó,…

Bên cạnh việc xâydựng kế hoạch đàm phán, doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng chiến lược đàm phán phù hợp. Các chiến lược đàm phán điển hình thường được chia làm 3 loại: chiến lược đàm phán kiểu mềm, chiến lược đàm phán kiểu cứng, và chiến lược đàm phán kiểu nguyên tắc. Các thương nhân Nhật Bản thường theo chiến lược đàm phán cứng nhưng cách thức mà họ vận dụng chiến lược này lại rất đặc biệt. Người Nhật ngoài việc quan tâm tới những lợi ích tối đa có thể đạt được từ đàm phán còn quan tâm tới việc giữ thể diện cho các bên, duy trì hoà khí trong quá trình đàm phán, vun đắp lòng tin và xây dựng mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp. Vì thế trong quá trình đàm phán, người Nhật không bao giờ dùng những lời lẽ đe doạ, uy hiếp tinh thần đối tác và cũng rất ít khi dùng những lập luận, khuyên giải để thuyết phục đối tác theo kiểu “Các ngài nên… vì…”. Trái lại, thái độ của họ rất khiêm nhường, trình bày đề xuất theo kiểu nói bóng gió, ý tứ, nói vòng vo để tránh nói “không” thẳng thừng, hoặc giải thích dài dòng nhưng có trật tự từ hoàn cảnh, nguyên nhân cho đến tình hình hiện tại rồi sau cùng mới đến lời đề nghị theo kiểu “Chúng tôi cần…”. Để đối phó với chiến lược đàm phán của người Nhật, các doanh nghiệp Việt Nam cần hết sức thận trọng trong việc hoạch định chiến lược đàm phán cho phù hợp. Một chiến lược phù hợp khi đàm phán với người Nhật không thể hoặc là chiến lược mềm hoặc chiến lược cứng theo lối điển hình, mà tốt nhất là chiến lược đàm phán nguyên tắc. Sử dụng chiến lược đàm phán nguyên tắc sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam giải quyết tốt cả hai mục tiêu lớn của đàm phán là đạt được những thoả thuận khiến đôi bên cùng hài lòng và xây dựng được mối quan hệ bạn hàng hữu hảo. Tuy vậy, khi sử dụng chiến lược đàm phán nguyên tắc với người Nhật, cac

nhà đàm phán Việt Nam cần lưu ý một số điểm sau: cần khéo léo lựa chọn đúng thời điểm để “tách con người” ra khỏi “công việc”, không nên tỏ thái độ “công việc là công việc” một cách quá cứng nhắc dễ gây mất lòng đối tác Nhật Bản, xây dựng nhiều phương án khác nhau từ trước hoặc cùng hợp tác với phía Nhật để đưa ra nhiều phương án đa dạng cho cùng một vấn đề, thống nhất về các tiêu chuẩn khách quan để giải quyết các vướng mắc trong đàm phán, ví dụ, nhờ một bên thứ ba phân xử (nên nhờ người trung gian giới thiệu các bên với nhau vào vai trò này), trong khi đó luôn giữ thái độ hoà nhã, thiện chí hợp tác và không ngừng gây dựng lòng tin giữa hai bên, vốn là điều không thể thiếu đối với các thương nhân Nhật Bản trong bất cứ cuộc thương lượng nào.

Bốn là:nên tiến hành đàm phán thử

Đàm phán thử là khâu cuối cùng trong giai đoạn chuẩn bị đàm phán, qua đó doanh nghiệp có điều kiện kiểm tra lại các điểm hợp lý và chưa hợp lý trong kế hoạch đàm phán của mình, cũng như dự trù được các khả năng và phương án giải quyết phù hợp cho các tình huống có thể xảy ra trong đàm phán, từ đó giúp người đàm phán trở nên tự tin và chủ động hơn khi bước vào đàm phán thật.

3.2.2. Nhóm giải pháp trong giai đoạn đàm phán trực tiếp

Trong giai đoạn đàm phán trực tiếp, doanh nghiệp Việt Nam còn gặp nhiều khó khăn và hạn chế ở khâu trao đổi thông tin, thuyết phục và nhượng bộ. Vì thế, dưới đây xin đề xuất một số biện pháp nhằm khắc phục những khó khăn hạn chế đó

Một là: Đặt câu hỏi và trả lời câu hỏi một cách nhất quán

Khó khăn rất lớn đối với các nhà đàm phán Việt Nam khi tiến hành thương lượng trực tiếp với các bạn hàng Nhật là nắm bắt kịp thời và chính xác các thông tin phía Nhật trình bày cũng như phát hiện những mối quan tâm và lợi ích thực sự mà họ theo đuổi. Điều này là do phía Nhật thường ít khi nói thẳng mà hay nói ám chỉ, nói bóng gió, trình bày dài dòng và đôi khi ngôn ngữ cũng không truyền tải hết được dụng ý thật sự của họ. Vì thế, bên cạnh việc sử dụng các phiên dịch giỏi, các nhà đàm phán Việt Nam cần hết sức chú ý theo dõi thái độ và cử chỉ của bạn hàng Nhật trong lúc họ trình bày, cũng nên thẳng thắn đặt câu hỏi để khai thác thêm thông tin

nếu cảm thấy vẫn chưa hiểu hết ý đối tác hoặc không chắc chắn cách hiểu của mình có đúng hay không. Doanh nghiệp Việt Nam nên mạnh dạn đặt câu hỏi cho đối tác Nhật một cách thẳng thắn, cùng với cử chỉ mềm mỏng, thái độ cởi mở để đối tác Nhật thấy được thiện chí của ta. Ngoài ra, cũng không nên quên ghi chép cẩn thận các thông tin thu lượm được từ những câu trả lời của đối tác, thường xuyên rà soát các câu trả lời sau với những câu trả lời trước đó để kiểm tra tính thống nhất trong lập luận, hoặc phát hiện những sơ hở của đối tác ngay từ những thông tin trong các câu trả lời củ họ, từ đó tạo cơ hội cho ta vặn lại và tiến lên giành thế chủ động trên bàn đàm phán.

Người Nhật nổi tiếng là những người rất “khát thông tin”, vì thế mà họ thường hỏi rất dai, có khi hỏi đi hỏi lại một vấn đề, hoặc nhiều người cùng hỏi một câu làm cho phía Việt Nam cảm thấy lúng túng, đôi khi khó chịu. Để đối phó với kiểu đặt câu hỏi này của phía Nhật, các doanh nghiệp Việt Nam nên thống nhất ngay từ đầu trong tất cả các câu trả lời của mìh, tránh tình trạng trước sau không như một. Trường hợp phía Nhật cảm thấy câu trả lời của ta chưa thỏa mãn được họ thì nên thẳng thắn đề nghị họ giải thích lại câu hỏi. Còn nếu họ hỏi nhiều lần với dụng ý giành thế chủ động, đẩy ta vào thế bị động thì nhà đàm phán Việt Nam cần bình tĩnh trả lời, nếu thấy câu hỏi không đáng trả lời thì có thể im lặng, hoặc chuyển chủ đề, hoặc cáo lỗi vì chưa có đủ tài liệu. Nếu họ hỏi nhiều lần cùng một vấn đề, thì nhà đàm phán Việt Nam không nên vì thế mà tỏ ra bực tức bởi thái độ đó chỉ có ảnh hưởng xấu tới kết quả đàm phán mà thôi, thay vào đó ta nên nhiệt tình trả lời tất cả câu hỏi, nhưng càng với những lần hỏi về sau, câu trả lời càng được trình bày ngắn gọn hơn và chỉ tóm tắt lại nội dung của câu trả lời đã trình bày trước đó. Cách làm này sẽ giúp tránh cho doanh nghiệp Việt Nam bị rơi vào tình trạng lúng túng, trình bày trước sau không thống nhất, dễ tạo điều kiện cho phía Nhật nắm được sơ hở và lợi dụng nó để buộc ta đưa ra nhượng bộ trước.

Hai là: áp dụng nemawashi

Nemawashi trong tiếng Nhật nghĩa là “chăm cây từ gốc” (preparing the roots). Thuật ngữ này có ý là việc quá trình đàm phán trực tiếp có thành công được hay

không phụ thuộc rất nhiều vào việc các bên đã chuẩn bị những gì cho nó. Hoạt động “chăm gốc” rất phong phú và đa dạng, nó diễn ra ngay từ khâu giới thiệu, tiếp xúc, gặp gỡ ban đầu và còn kéo dài tới cả khâu trao dổi thông tin trực tiếp trên bàn đàm phán. Mục đích của nemawashi là tạo dựng 1 cơ sở vững chắc về lòng tin, thiện chí hợp tác và thậm chí là cả tinh thần sẵn sàng đặt quan hệ mua bán lâu dài giữa các bên. Khi gốc đã vững thì cây sẽ mọc rất nhanh và cao, tức là khi các bên đã có được sự tin tưởng tích cực lẫn nhau thì những xung đột trong quá trình đàm phán sẽ không xảy ra, giai đoạn thuyết phục, nhượng bộ và đi đến thoả thuận sẽ diễn ra thuận lợi. Bên cạnh đó, các nhà đàm phán Việt Nam cũng cần chú ý rằng thuyết phục được đối tác Nhật Bản thay đổi quan điểm, điều chỉnh lại lập trường ngay trên bàn đàm phán dường như là không thể nếu ta chỉ sử dụng các chiến thuật thuyết phục như đưa ra lập luận logic, khoa học, thậm chí đánh vào tâm lý của đối tác như: đưa kèm một lời hứa, đánh đổi một lợi ích khác, thậm chí dùng lời lẽ đe doạ, khuyên bảo, cảnh báo,… tựu chung lại là các chiến thuật thuyết phục trực tiếp trên bàn đàm phán đều không có tác dụng gì với người Nhật. Các doanh nghiệp Việt Nam không nên cố tìm cách thuyết phục phía Nhật bằng những chiến thuật như trên mà nên sử dụng nemawashi. Biết cách áp dụng nemawashi một cách hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp Việt Nam vượt qua giai đoạn thuyết phục một cách thuận lợi và thành công bởi khi đã cảm thấy thực sự tin tưởng được đối tác và nhận thấy được lợi ích lâu dài từ việc ký kết hợp đồng, người Nhật sẵn sàng làm việc theo xu hướng hợp tác và chấp nhận đề nghị của ta.

Để vun đắp lòng tin với đối tác Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam trước hết cần cung cấp đầy đủ thông tin về mình cho phía Nhật bằng cách phát hành các ấn phẩm giới thiệu về công ty, các catalogue giới thiệu sản phẩm, công nghệ đang sử dụng, các mẫu hàng và chỉ tiêu chất lượng về hàng hoá của công ty, vị thế của công ty trên thị trường và các thành tích công ty đã đạt được trong thời gian qua. Những thông tin này sẽ khiến bạn hàng Nhật thêm tin tưởng vào tiềm lực kinh doanh của ta, nếu nhận thấy bạn hàng có tiềm lực tốt, các doanh nghiệp Nhật Bản sẽ tin tưởng và quan tâm tới việc đặt quan hệ mua bán lâu dài.

Ngoài ra, để xây dựng niềm tin, các doanh nghiệp Việt Nam cũng nên chú trọng tới các hoạt động tiếp xúc trực tiếp giữa các bên trong giai đoạn “làm quen”. Để nâng cao uy tín và độ tin cậy của mình, các doanh nghiệp Việt Nam có thể nhờ một tổ chức trung gian có uy tín cao và được bạn hàng Nhật Bản tin tưởng làm người giới thiệu cho mình trước mỗi giao dịch kinh doanh. Những tổ chức trung gian này có thể là các cơ quan chính phủ như đại diện bộ Thương Mại, phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam, Đại Sứ Quán, đại diện của JETRO tại Việt Nam, các ngân hàng thương mại,…

Để duy trì lòng tin được lâu dài, các doanh nghiệp Việt Nam cũng cần hết sức quan tâm tới chất lượng và mẫu mã sản phẩm, tăng cường đầu tư hơn nữa cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu mạnh cho hàng hoá của mình. Do người Nhật thường có tâm lý thích mua hàng hiệu, sản phẩm có chất lượng ổn định, được khẳng định qua uy tín của doanh nghiệp trong nhiều năm, bao bì sản phẩm bắt mắt và không gây hại cho môi trường, vì thế đây sẽ là cách tốt nhất để duy trì chỗ đứng cho hàng hoá Việt Nam tại thị trường Nhật Bản và duy trì quan hệ mua bán tốt đẹp với các thương nhân Nhật Bản về lâu dài.

Ba là: chỉ nhượng bộ dần dần, không nhượng bộ quá nhanh

Để đạt được thoả thuận, đôi khi các nhà đàm phán Việt Nam cũng cần phải nhượng bộ. Tuy vậy, thời điểm nào phù hợp để đưa ra nhượng bộ cũng rất quan trọng và đôi khi còn có tính quyết định ngang với giá trị của chính nhượng bộ ấy. Thông thường người Nhật chỉ chịu nhượng bộ vào phút chót, vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nên nhượng bộ quá sớm và quá nhanh. Một nguyên tắc khi nhượng bộ trước đối tác Nhật Bản là không nên đưa ra chào hàng với điều kiện quá cao rồi sau đó nhanh chóng chấp nhận hạ thấp chúng bởi việc làm này dễ khiến cho phía Nhật sinh nghi ngờ về độ tin cậy của ta. Các doanh nghiệp Việt Nam cần cân nhắc thật kỹ trước khi đưa ra nhượng bộ nào đó, khi đưa ra nhượng bộ, ta nên trình bày bắt đầu từ việc giải thích về hoàn cảnh, nguyên nhân và mục đích dẫn đến nhượng bộ để phía Nhật hiểu và thông cảm cho ta, cũng như nhận thấy thiện chí hợp tác của ta, sauđó mới chính thức đưa ra nhượng bộ và đề nghị kèm theo một nhượng bộ khác