Đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Đồng Xuân

nhân tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của nhân viên là: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổ chức.

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài “Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy nếu thay đổi quy chế về cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo cho người lao động thì động lực làm việc và sự hài lòng cũng thay đổi tương ứng.

2.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước

Trong nước, những nội dung liên quan đến tạo động lực làm việc và chính sách đối với người lao động trong doanh nghiệp đã được công bố dưới dạng đề tài, luận văn, khảo sát và các bài đăng trên tạp chí, sách báo... Có thể kể đến một số nghiên cứu như sau:

Nguyễn Khắc Hoàn (2010) đã chỉ ra năm yếu tố 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu chi nhánh Huế, đó là: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc; sự hứng thú trong công việc; và triển vọng phát triển tại ngân hàng. Theo nghiên cứu của tác giả, cả 5 yếu tố trên đều có ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên, tuy nhiên vẫn còn một số khiếm khuyết trong công tác quản lý nhân sự mà ngân hàng cần quan tâm giải quyết trong thời gian tới như: vấn đề chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên và tạo điều kiện cho nhân viên học thêm ngoại ngữ, vi tính, học bằng 2, bằng thạc sĩ… chưa thực sự được lãnh đạo ngân hàng quan tâm.

Nguyễn Quang Nhị (2016) đã phân tích thực trạng công tác tạo động lực của Công ty TNHH CEDO Việt Nam. Trong quá trình phân tích thực trạng tạo động lực tại công ty, ông nhận thấy một số khó khăn như: Số lượng lao động bỏ, nghỉ việc còn khá cao so với các doanh nghiệp nhà nước hoặc doanh nghiệp tư nhân; Hệ thống đào tạo chưa đồng nhất, dẫn tới trình độ, kỹ năng của người lao động chưa

đồng đều; Chính sách lương thưởng, điều kiện và thời gian làm việc chưa thỏa đáng,.… Trên cơ sở đó ông đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các khuyến khích vật chất và phi vật chất của Công ty.

Theo Nguyễn Văn Tinh (2018) công tác tạo động lực đóng vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng. Công ty đã đạt được những thành công nhất định trong việc xây dựng được các bước thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc và triển khai tạo động lực cho người lao động tại Công ty. Tuy nhiên, công tác tạo động lực lao động vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục về xác định và phân loại nhu cầu lao động; công tác tạo động lực qua khuyến khích vật chất vẫn chủ yếu dựa trên nhận xét chủ quan của người quản lý. Bởi vậy, tác giả đã đề xuất một số giải pháp để cải thiện xác định nhu cầu và phân loại nhu cầu; hoàn thiện thiết kế các chương trình tạo động lực cho người lao động; hoàn thiện các văn bản hướng dẫn thực hiện và đánh giá tạo động lực cho người lao động tại Công ty.

Các công trình nghiên cứu trên đề cập đến vấn đề tạo động lực lao động cho người lao động đã khái quát được những vấn đề lý thuyết về tạo động lực cho người lao động. Ngoài ra, các yếu tố có liên quan như hành vi tổ chức, các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cũng được đề cập qua các mô hình tạo động lực trong tổ chức. Đây là nguồn tài liệu tham khảo rất quan trọng trong quá trình thực hiện đề tài này. Tuy nhiên, cho đến nay chưa có công trình nghiên cứu nào tại Công ty TNHH Vật tư Thiết bị Tuấn Long về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động nên việc nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Vật tư Thiết bị Tuấn Long là không trùng lặp với các nghiên cứu khác.

3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 110 trang tài liệu này.

Mục tiêu tổng quát đề xuất các giải pháp chủ yếu khả thi để hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Đồng Xuân.

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, các nhiệm vụ nghiên cứu được thực hiện bao gồm:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân lực trong DN.

Xuân.

- Phân tích và đánh giá thực trạng đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần Đồng

- Nghiên cứu định hướng phát triển công ty và đề xuất các giải pháp để hoàn

thiện đãi ngộ nhân lực tại công ty cổ phần Đồng Xuân.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đãi ngộ nhân lực tại DN.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Đồng Xuân, trụ sở chính tại: Tầng 3 chợ Đồng Xuân - Phố Đồng Xuân - Quận Hoàn Kiếm

- Thành phố Hà Nội

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu trong khoảng thời gian 2018-2020 và đề xuất các giải pháp đến năm 2025.

- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu các công cụ đãi ngộ nhân lực bao gồm đãi ngộ tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, trợ cấp) và đãi ngộ phi tài chính (môi trường làm việc, thông qua công việc…)

5. Phương pháp nghiên cứu

5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Nguồn số liệu thứ cấp được thu thập qua thống kê, trích dẫn các báo cáo từ các phòng ban của Công Cổ phần Đồng Xuân; phân tích tổng hợp số liệu từ các giáo trình, tài liệu, luận văn thạc sĩ, luận văn tiến sĩ, sách báo, tạp chí và các phương tiện truyền thông internet. Các số liệu thứ cấp được phân tích, so sánh để rút ra thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề.

Nguồn thông tin, số liệu sơ cấp được thu thập qua Phiếu khảo sát. Qua trao đổi với một số lãnh đạo đơn vị và phân tích định tính, căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, tác giả xây dựng nội dung Phiếu khảo sát theo các biến đo lường để thu thập những thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu. Phiếu khảo sát được in và gửi trực tiếp đến các cá nhân đang làm việc tại Công ty Cổ phần Đồng Xuân.

Xuân.

Mục tiêu điều tra: Đánh giá đãi ngộ nhân lực tại Công ty Cổ phần Đồng

Đối tượng điều tra: Cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ

phần Đồng Xuân.

Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên.

Quy mô mẫu điều tra: Để đảm bảo tính khách quan học viên sử dụng công thức Slovin để tiến hành xác định quy mômẫu:

n= N

(1 + N * e2 )

Trong đó:

n: Quy mô mẫu

N: Kích thước của tổng thể (tổng số cán bộ công nhân đang làm việc tại Công ty là 354 người).

Chọn khoảng tin cậy là 95%, nên mức độ sai lệch e =0,05 Ta có: n = 354 / ( 1 + 354 * 0,052) =187,7 (người).

Do quy mô mẫu là 187,7 nên học viên thực hiện điều tra 188 người LĐ.

- Nội dung phiếu điều tra: Phiếu điều tra gồm 02 phần:

Phần 1: Thông tin của đối tượng điều tra: Tuổi, giới tính, tình trạng hôn nhân, thời gian làmviệc...

Phần 2: Đánh giá của người được điều tra về hoạt động tạo động lực cho người LĐ tại Công ty Cổ phần Đồng Xuân

- Tổng số phiếu phát ra: 188 phiếu

- Tổng số phiếu thu về: 188 phiếu

- Số phiếu hợp lệ: 188 phiếu/188 phiếu.

5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu

Sau khi thực hiện khảo sát, tác giả tổng hợp dữ liệu lên bảng excel. Sau đó sử dụng phần mềm excel để tính toán các chỉ số phục vụ thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người LĐ. Thang đo dùng trong đề tài là thang đo Likert 5 điểm, tương ứng với mức điểm từ thấp đến cao. Đề tài sử dụng

giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các thang đo để phân tích, đánh giá mức độ đồng ý của nhân lực về các tiêu chí trong thang đo của bảng khảo sát.

Đề tài áp dụng kết hợp nhiều phương phápphân tích, tổng hợp thông tin như: Phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh… Trong đó, phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp so sánh.So sánh các số liệu thực tế giữa các kỳ, các năm giúp ta nghiên cứu nhịp độ biến động, tốc độ tăng trưởng của hiệntượng. Ưu điểm lớn nhất của phương pháp so sánh là cho phép tách ra được những nét chung, nét riêng của các hiện tượng được so sánh, trên cơ sở đó đánh giá được các mặt phát triển hay kém phát triển, hiệu quả hay kém hiệu quả để tìm ra các giải pháp quản lý hợp lý và tối ưu trong mỗi trường hợp cụ thể. Tuy nhiên việc áp dụng phương pháp này cũng cần tuân thủ các nguyên tắc nhất định như các chỉ tiêu, các kết quả tính toán phải tương đương nhau về nội dung phản ánh và cách xác định.

- Phương pháp thống kê mô tả: Trên cơ sở các tài liệu, số liệu đã thu thập được tiến hành phân tích lại các số liệu, tính các chỉ tiêu thống kê cơ bản như tốc độ phát triển, cơ cấu, quan hệ tỷ lệ, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn... để xem xét, đánh giá xu hướng và tính biến động của số liệu, từ đó đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Đồng Xuân.

6. Bố cục của đề tài:

Ngoài phần mở đầu, kết luận nội dung của đề tài được kết cấu thành ba chương như sau:

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực

Chương 2: Thực trạng đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Đồng Xuân

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện đãi ngộ nhân lực tại Công ty cổ phần Đồng Xuân

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP‌

1.1. Khái niệm nhân lực và nhân lực trong doanh nghiệp

“Nhân lực là một trong những yếu tố quan trong quyết định sự thành công hay không thành công trong phát triển KT - XH của mỗi quốc gia. Chính vì vậy, tất cả các quốc gia trên thế giới đều quan tâm đến việc phát triển nhân lực của mình.

Trước đây phương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thực hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức LĐ của họ với chi phí tối thiểu. Đến thập niên 80 của thế kỷ XX, khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong KT LĐ thì thuật ngữ nhân lực xuất hiện. Và từ những năm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nhân lực với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người LĐ có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua sự tích lũy tự nhiên trong qúa trình LĐ phát triển. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ nhân lực là một trong những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người” (Trần Thị Kim Dung, 2011).

Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về nhân lực như:

- “Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển KT - XH của quốc gia, khu vực, thế giới. Cách hiểu này về nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần, tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của các tổ chức.

- Trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đối với nhân lực đã đưa ra định nghĩa nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người. Quan niệm về nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng nhân lực. Trong quan niệm này, điểm đươc đánh giá cao là coi tiềm năng của con người cũng là năng lực khả quan để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng. Quan niệm về nhân lực như vậy cũng đã cho ta thấy được phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản lý mới.

- Nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức.

- Nhân lực chính là sức lực nằm trong mỗi con người, để con người có thể hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người. Cho đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình LĐ hay còn gọi là con người có sức LĐ.

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp nhận nghiên cứu những điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên vềnhân lực là: bao gồm cả thể lực và trí lực của một con người”

Tóm lại, nhân lực được hiểu là “Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người nó bao gồm cả thể lực và trí lực. Nó thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc. Nó bao gồm cả sứckhỏe, trí lực, tâm lý, lòng đam mê” (Trần Thị Kim Dung, 2011).

Từ khái niệm này chúng ta có thể rút ra khái niệm về nhân lực DN: “Nhân lực DN là nguồn lực của mỗi cá nhân, nhân công trong DN thể hiện ở khía cạnh công việc, khả năng, vị trí đảm nhận của mỗi cá nhân trong DN”.

Với mỗi DN thì yếu tố nhân lực hay nguồn lực của DN đó là yếu tố then chốt quyết định sự thành bại trong các hoạt động của DN. Trong điều kiện XH đang chuyển sang nền KT tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Bởi vì, nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người sẽ tạo nên được những giá trị hữu ích trong chiến lược phát triển của một DN.

1.2. Khái niệm và vai trò của đãi ngộ nhân lực

1.2.1. Khái niệm đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là một trong những nội dung rất quan trọng của công tác Quản trị nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến nhân lực làm việc của người LĐ. Sự thành công của DN Nhật bản đã chứng minh rằng họ có ý thức đầy đủ về công tác này. Như Akio Morita – người đồng sáng lập ra tập đoàn SONY nổi tiếng đã viết: “…đảm bảo công ăn việc làm thường xuyên và nâng cao mức sống của công nhân viên được đặt lên hàng đầu hoặc ít ra cũng ở sát hàng đầu”. Chính vì vậy, các nhà

quản trị cần phải nhận thức đầy đủ phạm trù đãi ngộ nhân lực trước khi triển khai nó trên thực tế.

“Đãi ngộ nhân lực là một quá trình liên quan đến suốt cả quá trình làm việc của người LĐ và ngay cả khi đã thôi việc.

Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người LĐ để người LĐ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của DN.

Như vậy đãi ngộ nhân lực là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người LĐ: chăm lo cho đời sống vật chất và chăm lo cho đời sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn trong khuôn khổ cụ thể, đó là mục tiêu của DN.

Đãi ngộ nhân lực là quá trình mà trong đó những quan hệ nhân lực cơ bản nhất của DN: quan hệ giữa người sử dụng LĐ và người LĐ, quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên dưới quyền.

Mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân lực trong phạm vi chức trách được giao. Trước hết nhà quản trị phải là người hoạch định chính sách đãi ngộ, sau đó là tổ chức thực hiện và quan trọng hơn, gương mẫu trong hành độngchấp hành chính sách đãi ngộ đã hoạch định. Trách nhiệm săn sóc thực sự đến đời sống vật chất và tinh thần của người LĐ là một trong 5 nhiệm vụ của cán bộ quản lý Công ty mà chủ tịch Hồ Chí Minh đã vạch ra.

Đãi ngộ nhân lực liên quan chặt chẽ với các nội dung khác của quản trị nhân lực như tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực.Đãi ngộ tốt là cơ sở quan trọng để thúc đẩy các khâu còn lại của quản trị nhân lực trong DN” (Nguyễn Vân Điềm, 2012)

Như vậy, “Đãi ngộ nhân lực trong DN là sự thừa nhận và nhìn nhận của DN về các nỗ lực của nhân viên. Là quá trình bù đắp các hao phí LĐ của người LĐ cả về vật chất lẫn tinh thần”.

Ngày nay khi XH phát triển trong xu thế hội nhập, sự cạnh tranh càng trở nên khốc liệt thì đãi ngộ nhân lực đã thực sự trở thành một vấn đề cấp bách mang tính tất yếu, vừa là động lực, vừa là mục tiêu phát triển của DN. Đãi ngộ nhân lực là