Công tác hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần sản phẩm sinh thái - thực trạng và giải pháp

xuất chế biến chè nhỏ ở Việt Nam trong nhiều năm qua đã khiến cho nguồn nguyên liệu không đủ để đáp ứng nhu cầu chế biến. Do đó sinh ra sự cạnh tranh nguyên liệu gay gắt.” Thực tế cũng cho thấy, trong khoảng 5 năm trở lại đây, tình trạng các doanh nghiệp tranh mua búp chè trên một vùng nguyên liệu chật hẹp, dẫn đến việc các hộ nông dân cắt ghép phá chè diễn ra khá phổ biến.

Thậm chí, tại nhiều vùng chè như Yên Bái, các “bom chè” (các hộ sản xuất chè tư nhân, nhỏ lẻ) với số lượng lớn còn giành thế áp đảo trong cuộc chiến dành mua nguyên liệu. Hoặc do công suất của những nhà máy sản xuất chè quá lớn (trung bình lớn gấp đôi so với khả năng cung ứng búp tươi của vùng nguyên liệu) nên bản thân các doanh nghiệp trong ngành thi nhau nâng giá mua búp tươi, vô hình chung điều này đẩy giá chè nguyên liệu lên cao, gây mất khả năng cạnh tranh cho chính các doanh nghiệp trong ngành.

Trước thực trạng các doanh nghiệp tự do cạnh tranh, mạnh ai nấy làm như vậy, Nhà nước cần vào cuộc một cách kiên quyết hơn. Để xây dựng một môi trường cạnh tranh lành mạnh, tạo dựng hình ảnh tốt đẹp về ngành chè Việt Nam với bạn bè quốc tế, các bộ luật, văn bản hướng dẫn, và việc thi hành luật pháp cần được thực hiện chính xác, khắt khe hơn nữa. Ví dụ việc cấp giấy phép mở cơ sở chế biến chè, hiện nay nhiều hộ cá thể không cần đến giấy phép của các tỉnh vẫn hoạt động bình thường mà không phải nộp phạt hoặc chịu bất cứ hình cảnh cáo nào.

2. Đối với công ty

Nhìn một cách tổng quát, công tác hoạch định chiến lược của công ty là khá tốt, bằng chứng là công ty đã đạt được nhiều thành tựu trong suốt thời gian hoạt động. Đặc biệt là về tầm nhìn dài hạn của Ban giám đốc công ty, mục tiêu và nhiệm vụ được công ty xác định rõ ràng và đúng đắn trong quá

trình hoạch định chiến lược được. Tuy nhiên, để công tác hoạch định chiến lược được hoàn thiện hơn, tác giả khóa luận xin được đóng góp một số ý kiến về công tác phân tích môi trường bên ngoài, bên trong công ty, công tác xây dựng các phương án chiến lược, công tác lựa chiến lược và công tác kiểm soát xây dựng chiến lược

2.1. Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 100 trang tài liệu này.

2.1.1. Về công tác phân tích môi trường bên trong

Cần phân tích và đánh giá các nguồn lực bên trong Công ty một cách có hệ thống và chính xác. Đó là cách nhìn nhận để có thể sử dụng có hiệu quả các nguồn lực giới hạn này:

 Nguồn nhân lực: Đây là nguồn lực đầu tiên và cũng là quan trong nhất đối với các doanh nghiệp không chỉ riêng với ECO. Mọi kết quả sản xuất kinh doanh đạt được đều phục vụ cho người lao động đồng thời chính người lao động chi phối và sử dụng các nguồn lực khác phục vụ cho sản xuất kinh doanh do vậy cầm phải nắm chắc cơ cấu và trình độ lao động của công ty. Công ty cũng nên có sự quan tâm thích đáng hơn cho đối tượng người lao động là công nhân ở các nhà máy chế biến và sản xuất, vì đây là một khâu quan trọng để công ty có thể có được những sản phẩm chất lượng. Ngoài ra, lắng nghe ý kiến của công nhân những bộ phận này cũng giúp công ty nhìn ra được những điểm chưa hoàn thiện của công tác chiến lược và có hướng giải quyết.

 Nguồn tài chính là nguồn lực rất quan trọng để có thể tài trợ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra. Vấn đề mà công ty chưa thực sự chú trọng là marketing, quảng bá thương hiệu, thực tế này không phải do công ty trong nhiều năm qua không hiểu được tầm quan trọng của hoạt động marketing mà do công ty thực sự

chưa có đủ nguồn lực để phân phối vào hoạt động này. Nếu công ty có thể quản lý tài chính một cách hiệu quả hơn nữa, xem xét chi tiêu và phân bổ nguồn lực tài chính một cách thích hợp hơn thì chắc chắn có thể giải quyết được phần nào vướng mắc hiện tại.

 Nguồn máy móc trang thiết bị - công nghệ của công ty được xem như là một lợi thế để sản xuất ra các loại sản phẩm có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh cao. Một số dây chuyền của công ty đã hết kỳ hoàn vốn, đó thực sự là một lợi thế lớn vì có thể giảm được giá thành sảm phẩm, tạo dựng được lợi thế cạnh tranh cho bản thân công ty, và rào cản gia nhập ngành cho toàn ngành nói chung.

 Uy tín của công ty cũng là một lợi thế cạnh tranh mà công ty cần phải tính đến như một nguồn lực hiệu quả. Có thể coi uy tín là vốn quý mà công ty đã mất nhiều công sức mới có được. Điều đó rất có lợi cho công ty khi tung ra các sản phẩm mới trên thị trường. ECO cần tiếp tục giữ vững và nâng cao uy tín của mình.

2.1.2. Về công tác phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài theo góc độ sau:

- Công ty xem xét các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài một cách khách quan và chi tiết hơn, cần chú trọng đến việc định lượng mức độ ảnh hưởng của các yếu tố như lượng cầu, lượng cung, tỉ giá ngoại tệ, thu nhập bình quân GDP đầu người hàng năm..

- Dự báo được sự thay đổi của môi trường vĩ mô cũng như môi trường đặc thù để xác định hướng đi cho Công ty. Đó là các chính sách của Nhà nước về thuế, xuất nhập khẩu các nguyên liệu đầu vào của công ty…

2.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược

- Công ty cần quan tâm hơn đến các thế mạnh và các yếu tố thuận lợi từ môi trường trong quá trình xây dựng các phương án chiến lược. Các điểm mạnh đó là nguồn nhân lực lớn và có trình độ tay nghề cao, nguồn vốn lưu động lớn, các dây chuyền sản xuất đã hết kỳ hoàn vốn, uy tín và thương hiệu của công ty cao, mạng lương phân phối rộng khắp, các chính sách giá linh hoạt…các điểm thuận lợi là nhu cầu tiêu dùng tăng lên thị trường và xu hướng ngày càng mở rộng.

- Các phương án chiến lược của công ty có thể lấy điểm mạnh để khắc phục khó khăn từ môi trường hoặc lấy thuận lợi từ môi trường khắc phục các điểm yếu của công ty. Cụ thể như các sản phẩm chè của công ty có chất lượng cao có thể tiếp cận với các khách hàng quan tâm đến chất lượng sản phẩm hơn là những khách hàng chỉ yêu cầu sản phẩm đại trà, nếu làm công tác marketing, quảng cáo sản phẩm đúng phân đoạn thị trường này thì công ty có thể hạn chế các khó khăn về cạnh tranh giá cả do các đối thủ cạnh tranh đem lại.

- Các phương án chiến lược, phải căn cứ trên thực trạng nguồn lực của công ty không nên xây dựng các phương án chiến lược phục thuộc quá nhiền vào nguồn lực từ bên ngoài. Bài học đáng kể rút ra từ phương án đầu tư dây chuyền sản xuất chè nhúng của Nhật Bản trị giá 22 tỷ đồng. Trong thời kỳ đầu Công ty rất khó tiêu thụ sản phẩm bánh này do công nghệ sản xuất chưa nắm rõ, kinh nghiện chưa có nên chất lượng chỉ đạt 45% yêu cầu tiêu chuẩn.

- Các phương án chiến lược về xây dựng cần phải tập trung giải quyết được các vấn đề trọng điểm mà công ty đang phải đối đầu với các nguy cơ tiềm ẩn hay các khó khăn. Để khi thực hiện các phương án chiến lược đó, công ty có thể thảo gỡ được các khó khăn và né tránh được các nguy cơ tiềm

ẩn đó. Ví dụ khi công ty xây dựng phương án chiến lược Marketing thì trước đó công ty đang có rất nhiều vấn đề yếu kém trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trường và các sản phẩm công ty không thể tiêu thụ được ở các khu vực nông thôn nơi có thu nhập thấp. Nhưng khi thực hiện chiến lược Marketing thì công ty đã hoàn toàn làm chủ được thị trường nông thôn do nắm bắt được nhu cầu của khach hàng tiêu dùng đồng thời có một chính sách giá phù hợp cho từng loại sản phẩm ở các khu vực thị trường khác nhau.

- Các phương án chiến lược cần phải được xây dựng trên cơ sở tính đến lợi ích kinh tế lâu dài (trên 5 năm). Vì như vậy công ty mới có thể huy động hiệu quả các nguồn lực tập trung vào thực hiện chiến lược và dễ phân bổ nhỏ các chi phí cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và cũng dễ thu hồi vốn đầu tư.

- Các phương án chiến lược khi xây dựng phải được chia nhỏ thành các nhiệm vụ trong từng giai đoạn. Các nhiệm vụ đó được giao cho các bộ phận chức năng theo phạm vi trách nhiệm đồng thời phải có sự phối hợp trong các hành động vì hiệu quả đem lại từ chiến lược mới cao.

2.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược

- Sau khi các phương án chiến lược được xây dựng thì điều cần thiết phải có sự thảo luận, đánh giá của các bộ phận chức năng và Ban giám đốc trong Công ty. Các luận chứng kinh tế của từng phương án chiến lược phải chỉ ra được các lợi ich kinh tế to lớn mà chiến lược đem lại và tính khả thi của phương án đó. Nếu phương án chiến lược hứa hẹn nhiều lợi ích kinh tế như khó thực hiện thì phương án đó không thể được lựa chọn. Ngược lại phương án có tính khả thi cao nhưng lợi ích kinh tế thấp thì cũng không được lựa chọn vì như vậy Công ty sẽ đánh mất nhiều chi phí cơ hội. Điều đó giải thích tại sao năm 2005, công ty sẽ đầu tư dây chuyền sản xuất chè hoà tan cao cấp của

Đài Loan trị giá 20 tỷ VNĐ. Khi thực hiện chiến lược này công ty sẽ dễ dàng đưa các sản phẩm này xân nhập thị trường vì đây là mặt hàng mà công ty có thế mạnh và có rất nhiều kinh nghiệm trong công nghệ sản xuất. Đồng thời các sản phẩm chè hoà tan rất đa dạng và có tính phổ dụng rất cao. Đặc biệt thời gian hoàn vốn nhanh, trong khoảng 3 năm là công ty có thể thu được lợi nhuận từ dây chuyền này.

- Các phương án chiến lược được lựa chọn phải tạo ra được sự vượt trội về các năng lực mà công ty đang có và có sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế trong những năm qua công ty đã làm được điều này. Công ty tận dụng gần như triệt để công suất của các dây chuyền sản xuất chè xanh và sản phẩm chè Thái Nguyên làm ra ngày càng được khách hàng ưa thích. Bởi dòng sản phẩm cao cấp này của Công ty đã thực sự tạo được sự vượt trội và khác biệt trên thị trường.

2.4. Các giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát xây dựng chiến lược

Vấn đề xây dựng chiến lược cần phải căn cứ trên các đề xuất, đóng góp ý kiến của các bộ phận, phòng ban chức năng. Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái cần chú trọng hơn trong công tác thu thập ý kiến của các nhân viên cấp thấp hay thậm chí là các lao động ở các nhà máy. Công ty nên xây dựng hệ thống thu thập thông tin từ mọi cấp một cách chuyên nghiệp và bài bản hơn. Ví dụ như mỗi quý các nhân viên ở mọi cấp sẽ được phát phiếu điều tra có nội dung về tình hình làm việc, qua đó công ty có thể biết được chiến lược mà công ty đã đề ra được thực hiện tốt đến đâu, còn vướng mắc ở khâu nào, và chiến lược cho thời kì tiếp theo là gì.

Thứ hai, chiến lược của công ty cần căn cứ, bám sát hơn vào sự giới hạn của các nguồn lực. Hay nói cách khác, khi đề ra chiến lược, đặc biệt là những chiến lược ở cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh, ban lãnh đạo cần cân đối

giữa các nguồn lực được huy động để thực hiện chiến lược, hiệu quả mà chiến lược đem lại, thậm chí cả những chi phí chìm nếu chiến lược thất bại. Ví dụ như trong thất bại khi nhập dây chuyền sản xuất chè nhúng 22 tỷ đồng của Nhật Bản, nếu các nhà hoạch định chiến lược của công ty tính toán kĩ lưỡng hơn thì công ty đã có thể tiết kiệm được một khoản chi phí đáng kể, và chi phí này có thể dành cho các công tác khác.

ECO cần một hệ thống hoạch định chiến lược nhanh nhạy, hiệu quả hơn. Vấn đề thu thập thông tin các cấp và từ thị trường của ECO chưa tốt, điều này dẫn đến sự phản ứng chậm so với những biến động thị trường đem lại. Đôi khi đó là công ty vuột mất cơ hội nhưng nguy hiểm hơn là khi chậm đối phó với những thách thức, khó khăn, công ty có thể gặp phải những bài học đắt giá.

KẾT LUẬN

Lý luận thực tiễn đã chứng minh chiến lược kinh doanh giữ một vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quết định sự thành công hay thất bại của công ty trong thời gian dài. Đối với Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái thì việc này lại càng quan trọng hơn vì công hoạt động trong môi trường kinh doanh mà sự cạnh tranh khá khắc nghiệt.

Với mong muốn xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với đặc điểm của ngành chè và với tình hình kinh doanh thực tiễn ở Cổ phần Sản phẩm Sinh thái trong xu hướng hội nhập Khu vực và Quốc tế.

Trong thời gian thực tập và nghiên cứu ở Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái tôi đã cố gắng phân tích và đánh giá các nội dung cơ bản để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, tìm ra những ưu điểm, xem xét các tồn tại từ đó mạnh dạn đề xuất để giải quyết những tồn tại riêng cũng như đề xuất xây dựng một phương pháp luận tổng quát chung.

Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Hơn nữa môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi không ngừng nên chiến lược cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện tình hình mới.

Vì vậy, rất mong nhận được sự thông cảm và ý kiến đóng góp của quý thầy (cô) trường Đại học Ngoại thương và anh (chị) phòng kinh doanh của công ty để đề tài có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn.