Hoạch Định Chiến Lược Cấp Đơn Vị Kinh Doanh Chiến Lược (Sbu: Strategic

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Là chiến lược tăng trưởng bằng cách thay đổi cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra những cặp sản phẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp.

1.1.3. Hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic

Business Unit)

Trên cơ sở chiến lược kinh doanh của công ty, công ty thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lược. Việc xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược phải theo nhu cầu thị trường chứ không phải theo sản phẩm. Một công ty phải xem như một quá trình thoả mãn khách hàng chứ không phải một quá trình sản xuất ra sản phẩm. Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể xác định theo 3 tiêu chí:

- Nhóm khách hàng,

- Nhu cầu của khách hàng,

- Các phương án công nghệ.

Các công ty phải xác định rõ những đơn vị kinh doanh chiến lược của mình để

quản lý nó theo chiến lược. Một đơn vị kinh doanh chiến lược có 3 đặc điểm:

- Có thể tách riêng khỏi phần còn lại của công ty,

- Có đối thủ cạnh tranh riêng,

- Kiểm soát hầu hết các yếu tố ảnh hưởng tới lợi nhuận, chịu trách nhiệm lập kế hoạch chiến lược.

Việc hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược có thể chia thành năm bước chính, bao gồm: Xác định mục tiêu cho SBU; Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe doạ của SBU; Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức SBU; Xây dựng các phương án chiến lược cho SBU; Lựa chọn các chiến lược tối ưu cho SBU này. Mô hình hoạch định chiến lược cho các SBU được minh hoạ bởi hình 1.1 dưới đây.

Phân tích bên ngoài (các cơ hội và đe doạ) của SBU

Phân tích bên trong (các điểm mạnh và điểm yếu) của SBU

Xây dựng các phương

án chiến lược cho SBU

Mục tiêu của SBU

Lựa chọn chiến lược cho SBU

Hình 1.1. Mô hình hoạch định chiến lược cho SBU

1.1.3.1. Xác định mục tiêu cho SBU

Mục tiêu của SBU thường được biểu hiện trên hai tiêu chí cơ bản là:

- Thị phần tương đối của SBU: Mục tiêu khi xác định thị phần tương đối (RMS: Relative Market Share) của một SBU là xét vị thế thị trường của nó được xếp vào loại yếu hay loại mạnh. Thị phần tương đối là tỷ lệ giữa thị phần của một SBU và thị phần của đối thủ mạnh nhất. Nếu thị phần tương đối của SBU lớn hơn 1 thì SBU đó là đơn vị hàng đầu trong ngành kinh doanh của mình.

- Tỷ lệ tăng trưởng ngành kinh doanh SBU: Tỷ lệ tăng từ 10% trở lên thông thường được xem là cao. Tỷ lệ cao là một cơ may cho ngành; ngược lại, tỷ lệ thấp là một nguy cơ cần phải đối phó.

1.1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh

* Môi trường vĩ mô

Nghiên cứu môi trường là một nội dung quan trọng trong hoạch định chiến lược. Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp tổ chức nhận định những mối đe doạ cũng như những cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty nói chung và đơn vị kinh doanh chiến lược nói riêng. Môi trường vĩ mô bao gồm:

- Môi trường kinh tế

Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự tác động của các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có tính chất gián tiếp và năng động hơn so với một số yếu tố khác.

- Môi trường chính trị - pháp luật

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới.

- Môi trường văn hoá xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng, nó xác định cách thức sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của người tiêu dùng.

- Môi trường tự nhiên và yếu tố dân số

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên, môi trường nước và không khí…có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, yếu tố dân số cũng có ảnh hưởng quyết định đến thị trường và nhu cầu sử dụng, tốc độ phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.

- Môi trường công nghệ

Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là: Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Tuy nhiên, công nghệ mới cũng tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, nhiều tính năng hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn.

* Môi trường ngành

Theo Michael Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: (2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe doạ của các sản phẩm thay thế:

Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Trong khuôn khổ của Porter, một lực lượng cạnh tranh có thể xem như một sự đe doạ, bởi vì nó làm giảm lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian khi các điều kiện ngành thay đổi. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng.

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm tàng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể đoán. Michael Porter cho rằng có các nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau: Lợi thế kinh tế theo qui mô; Sự khác biệt của sản phẩm; Các đòi hỏi về vốn; Chi phí chuyển đổi; Khả năng tiếp cận với kênh phân phối.

- Cạnh tranh của các đối thủ trong ngành

Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter đó là mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Lực lượng này thường xuyên gây áp lực cho công ty. Cạnh tranh giới hạn khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số. Do đó, cường độ ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo nên đe doạ mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi.

- Năng lực thương lượng của người mua

Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả nhưng yêu cầu chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.

- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể xem như một đe doạ khi họ có thể ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi cho công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.

- Áp lực từ các sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các ngành phục vụ những khách hàng

tương tự như đối với ngành đang phân tích.

Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe doạ cạnh tranh mạnh, làm giới hạn giá mà công ty đòi hỏi và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế (đó là trường hợp sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu) và các yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm.

* Phân tích tình hình nội bộ

Phân tích môi trường bên trong nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu,

qua đó xác định các năng lực cốt lõi và những điểm mạnh, điểm yếu của công ty.

- Các điểm mạnh và điểm yếu.

Một điểm mạnh là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể là kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng, bí quyết công nghệ, kinh nghiệm trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt, kỹ năng cải tiến sản phẩm dịch vụ, kỹ năng thương mại sản phẩm dịch vụ quy mô lớn, quảng cáo khuyến mãi độc đáo hay các tài sản nguồn nhân lực, tổ chức (hệ thống kiểm soát chất lượng), tài sản vật chất, tài sản vô hình (hình ảnh nhãn hiệu) có giá trị…Điểm mạnh cũng có thể là khả năng cạnh tranh, thành tích hay ảnh hưởng đặt công ty vào vị thế có lợi trên thị trường, khả năng liên minh hay liên doanh hợp tác.

Điểm yếu là những gì công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi như: Thiếu kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh, thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nguồn lực quan trọng có tính cạnh tranh.

* Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài

Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định những đe doạ, cơ hội, các điểm mạnh và điểm yếu mà công ty nói chung và các đơn vị kinh doanh chiến lược nói riêng đang có và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động, làm cơ sở cho xác định mục tiêu chiến lược. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp các nhà quản trị trong việc liên kết các kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học.

1.1.3.3. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược

Công cụ xây dựng chiến lược: Có rất nhiều công cụ để phân tích và chọn lựa chiến lược như: Phân tích danh mục đầu tư trên ma trận SPACE, BCG, ma trận chiến lược chính, ma trận năng lực cốt lõi, ma trận SWOT…

Dưới đây Luận văn trình bày 1 công cụ hình thành phương án chiến lược:

- Ma trận SWOT

Công cụ phân tích danh mục đầu tư trên ma trận SWOT - kết hợp điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và đe doạ (Threats):

Các yếu tố này được xác định theo trạng thái biến đổi của khả năng cạnh tranh

(điểm mạnh, điểm yếu), tình hình môi trường kinh doanh (cơ hội, đe doạ)

Bảng 1.1. Mô hình ma trận SWOT

Bên ngoài

Bên trong

Cơ hội (O)	Đe doạ
O1, O2, O3	T1, T2, T3….
Điểm mạnh (S) S1 S2,....	Tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội (Các chiến lược SO)	Tận dụng điểm mạnh để tránh các nguy cơ đe doạ (các chiến lược ST)
Điểm yếu (W) W1 W2 W3…	Vượt qua điểm yếu để tận dụng cơ hội (Các chiến lược WO)	Tối thiểu hoá các điểm yếu để tránh đe doạ (Các chiến lược WT)