Số Lượng Tncs Nhật Bản Tham Gia M&a (1990

3. Chiến lược tăng cường sáp nhập

3.1. Mục đích thực hiện

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật làm xuất hiện các ngành sản xuất với công nghệ cao và các sản phẩm mới, thúc đẩy hơn nữa sự cạnh tranh giành quyền chi phối thị trường. Tính khốc liệt của thị trường kinh doanh ngày một tăng, bởi thế, các tập đoàn cần phải cùng nhau hợp tác tạo thành tập đoàn có đủ sức mạnh chi phối các tập đoàn khác cỡ vừa và nhỏ, củng cố vị thế doanh nghiệp. Hơn nữa, chiến lược này cũng mang đến cho TNCs sức mạnh tổng hợp, trực tiếp thâu tóm các cơ sở sản xuất, từ đó có nhiều cơ hội nắm bắt kỹ thuật – công nghệ - thông tin – nhu cầu một cách có hiệu quả để đáp ứng sự phát triển của nền kinh tế thế giới.

Về mặt lý thuyết, M&A tăng xuyên quốc gia tăng mạnh hơn so với GI là do những lý do như: tốc độ thâm nhập nhanh, nhanh tiếp cận được những nguồn lực khó xây dựng như: công nghệ, mạng lưới marketing và quản lý, có ngay vị thế cạnh tranh ở nước nhận đầu tư và tận dụng được sự nới lỏng về chính sách của chính phủ nước nhận đầu tư. Nói cách khác, M&A là phương thức tiếp cận nhanh chóng thị trường nước ngoài cho những TNCs Nhật Bản đang mong muốn mở rộng kinh doanh và nâng cao vị thế của mình.

3.2. Nội dung

Giai đoạn từ những năm 1990 là thời gian tiêu biểu cho sự sáp nhập và mua lại địa phương ổ ạt giữa các đối tác trong từng nước với các đối tác nước ngoài. Số lượng các TNCs tham gia M&A trên thế giới tăng nhanh không ngừng. Không nằm ngoài số đó, hoạt động M&A dưới hình thức mua phần lớn cổ phần, sáp nhập với nhau của TNCs Nhật Bản đã trở thành trào lưu mạnh mẽ.

Bảng 5. Giá trị các vụ M&A trên thế giới (1990-2005)21

Đơn vị: Triệu USD

Bán và sáp nhập				Mua lại và sáp nhập
1990- 2000 (TB năm)	2003	2004	2005	1990- 2000 (TB năm)	2003	2004	2005
Nhật	323	10948	8875	2512	6071	8442	3787	8131
Trung Quốc	339	3820	6768	8253	280	1648	1125	5279
Anh	17980	31397	58107	171689	20447	59953	48307	90535
Mỹ	36118	69670	81939	105560	27765	82395	110022	147551
EU	53668	126018	178772	429146	59437	121205	164677	386757
Các nước phát triển	104719	144426	315851	598350	108569	256935	339749	626339
Toàn thế giới	117889	296988	380598	7160302	117889	296988	380548	716302

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 98 trang tài liệu này.

Giá trị các vụ M&A trên toàn thế giới trong giai đoạn 1990 – 2000 trung bình là 117.889 triệu USD thì đến năm 2005 đã tăng thành 7.160.302 triệu USD. Xét riêng về động thái mua lại và sáp nhập của các quốc gia, có thể thấy Nhật Bản bắt đầu triển khai hoạt động này với số tiền đầu tư tương đối lớn từ những năm 1990. Trung bình trong thập kỷ cuối thế kỷ 20, các TNCs Nhật Bản đã chi 6.071 triệu USD mỗi năm để mua lại các công ty khác. Số tiền này tăng thành 8.442 triệu USD trong năm 2003, giảm xuống 3787 triệu USD trong năm 2004 và lại tăng trở lại

21Tổng hợp từ UNCTAD, WIR 2000, WIR 2005

8.131 triệu USD trong năm 2005 và vẫn có xu hướng gia tăng trong những năm gần đây. (xem thêm bảng 5)

Điều này cho thấy các công ty Nhật Bản đang thúc đẩy việc mua bán và sáp nhập các công ty nước ngoài vì đồng yên đang tăng giá so với đô la và thị trường chứng khoán toàn cầu đang suy giảm. Xu hướng M&A ngày càng gia tăng vì gần đây các quỹ đầu tư tại Mỹ và Châu Âu nhằm duy trì hoạt động kinh doanh của mình trong giai đoạn khủng hoảng tài chính đã đẩy mạnh việc cho vay tiền để mua lại các công ty có nguy cơ phá sản.

Số lượng TNCs Nhật Bản bán và sáp nhập

Tổng cộng

Số lượng TNCs Nhật Bản mua và sáp nhập

250

200

150

100

118

85 81

153

108

131

207

237

200

175

194 193

50 91

63 52

121

85 84

130

125 115 97

82 107 85 78

111 111

83 82

22 29 24 32 23

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Hình 6. Số lượng TNCs Nhật Bản tham gia M&A (1990 - 2004) 22

Số lượng TNCs Nhật Bản tham gia vào các M&A trên thế giới tăng nhanh theo các năm. Tổng số vụ M&A do TNCs Nhật Bản tiến hành trong năm 1990 là 118 vụ thì đến năm 2004 đã tăng thành 193 vụ. Có giai đoạn số lượng này xuống thấp như năm 1994 chỉ là 81 vụ, lại có những năm số lượng này đột biến tới 237 vụ (năm 2000). Xét riêng số lượng TNCs Nhật Bản tiến hành mua lại các công ty khác luôn ở mức trên 50 vụ một năm. Có những năm TNCs Nhật Bản đã mua lại trên 100 công ty khác như các năm 1996, 1999, 2000, 2001, 2003 và 2004 với con số tương

22 Nguồn: Tổng hợp từ UNCTAD, “World Investment Report 2005”

ứng là 121, 125, 130, 115, 111 và 111 vụ. (xem chi tiết trong hình 6). Như vậy có thể nhận thấy M&A đang là hình thức phổ biến được TNCs Nhật Bản tiến hành nhằm tăng cường thế lực và mở rộng phạm vi ảnh hưởng của mình.

Những phân tích trên cho thấy số lượng TNCs Nhật Bản tham gia vào hoạt động M&A và chi phí cho hoạt động này trong giai đoạn vừa qua luôn có xu hướng tăng trưởng không ngừng. Tuy nhiên, nếu xét tỷ trọng chi phí cho hoạt động M&A trong dòng vốn FDI ra nước ngoài của TNCs Nhật Bản thì lại thấy có sự thay đổi giảm. Theo dõi chi tiết trong bảng 6:

Bảng 6. Chi phí M&A so với tổng FDI đầu ra của một số nước (1990 - 2004)23

Đơn vị: triệu USD

Mua lại và sáp nhập			FDI ra nước ngoài			Tỉ lệ chi phí M&A trong tổng FDI đầu ra
1990- 2000 (TB năm)	2003	2004	1990- 2000 (TB năm)	2003	2004	1990- 2000 (TB năm)	2003	2004
Nhật	6.071	8.442	3.787	25.409	28.800	30.951	23.9%	29.3%	12.2%
Anh	20.447	59.953	48.307	73.378	62.187	94.862	27.9%	96.4%	50.9%
Mỹ	27.765	82.395	110.022	92.010	129.352	222.437	30.2%	63.7%	49.5%
EU	59.437	121.205	164.677	276.335	286.106	224.915	21.5%	42.4%	73.2%
Toàn thế giới	117.889	296.988	380.548	492.566	561.104	813.068	23.9%	52.9%	46.8%

Nếu trong giai đoạn 1990-2000, tỷ lệ chi phí M&A trong tổng FDI đầu ra của Nhật Bản là 23,9% tương đương với mức trung bình của thế giới và cao hơn mức trung bình của các nước EU, thì đến năm 2003 con số này tuy tăng lên 29,3% nhưng vẫn kém xa so với mức trung bình thế giới (52,9%) và năm 2004 lại giảm xuống chỉ còn 12, 4%.

23 Chi phí M&A tổng hợp trong UNCTAD, WIR 2000, WIR 2005, luồng FDI đầu ra trong UNCTAD, WIR 2006 (tr1-3)

Các thương vụ M&A có giá trị lớn nhất là Tập đoàn tài chính Mitsubishi UFJ đã đầu tư 9 tỷ USD để mua 21% cổ phiếu của ngân hàng đầu tư Morgan Stanley. Tiếp đến là công ty dược phẩm Takeda đầu tư 8,8 tỷ USD để mua cổ phần của Công ty dược phẩm Millennium của Mỹ.

Một ví dụ khác là tập đoàn Sony đã sáp nhập vào Công ty Truyền thông AB

L.M. Ericsson từ tháng 9/2001. Tại thời điểm đó, Ericsson đang bị Nokia cho "ra rìa”. Không thể ngồi bên khi thị phần đang dần rơi vào tay đối thủ cạnh tranh Nokia. Ericsson tìm lối thoát. Và những người đứng đầu Ericsson nghĩ tới M&A như một phương thức cứu cánh. Còn đối với Sony, với tham vọng mở rộng và bành trướng lĩnh vực kinh doanh, đã hướng tới kết hợp với Ericsson như mục tiêu và kỳ vọng mới. Có lẽ nhờ thế mà hai ý tưởng lớn gặp nhau. Sự sáp nhập giữa công nghệ điện thoại Ericsson và khả năng chinh phục khách hàng của Sony không tránh khỏi sự tò mò trong giới kinh doanh. Nhưng, kết quả thật như mong muốn, thương hiệu: Sony Ericsson đã và đang "được lòng" người tiêu dùng.

Hiện doanh nghiệp Nhật Bản cũng bắt đầu tham gia vào thị trường Việt Nam thông qua hình thức M&A với thương vụ đầu tiên là sự kiện công ty Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi của Nhật Bản mua lại phần bảo hiểm nhân thọ của Bảo Minh CMG (tháng 1 năm 2007).

4. Chiến lược địa phương hóa cơ sở sản xuất

4.1. Mục đích thực hiện:

TNCs Nhật Bản cần tiến hành chiến lược địa phương hóa cơ sơ sản xuất vì những lý do sau đây:

Thứ nhất, do sức ép của chính sách bảo hộ thương mại nước chủ nhà. Với đà phát triển của khu vực hóa kinh tế, chủ nghĩa bảo hộ thương mại mà đặc trưng là các hàng rào phi thuế quan không ngừng được gia tăng sử dụng, vì thế nếu TNCs không có chính sách thích hợp thì rất khó len lỏi vào thị trường nước chủ nhà. Ngoài việc tiến hành liên minh, mua lại và sáp nhập, TNCs Nhật Bản còn thực thi

địa phương hóa các chi nhánh ở các quốc gia khác nhằm tận dụng sự ủng hộ, ưu đãi của chính quyền địa phương.

Thứ hai, khi tiến hành kinh doanh tại một thị trường mới, nhiều khi TNCs không thể ngay lập tức nắm bắt được văn hóa tiêu dùng của thị trường này, nếu cứ hành xử như tại những nơi khác có thể dẫn đến những hậu quả không lường trước được. Do vậy, TNCs cần có những hành động cụ thể nhằm xóa nhòa những sự khác biệt của mình với doanh nghiệp sở tại, chẳng hạn như thuê nhân công, quản lý, lãnh đạo là người địa phương…

4.2. Nội dung

Trong mấy năm gần đây, TNCs Nhật Bản đã đưa việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên địa phương vào trong kế hoạch phát triển xí nghiệp tại nước ngoài, từng bước thực hiện việc “người địa phương quản lý xí nghiệp địa phương”, nhằm tăng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh ở nước chủ nhà và các nước xung quanh. Trong chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, TNCs Nhật Bản chú trọng đến đào tạo nhân lực tại chỗ, có tính ngắn hạn để đáp ứng nhu cầu công việc của dự án đầu tư, số lao động được gửi đi đào tạo ở các cơ sở đào tạo của TNCs Nhật Bản là rất hạn chế vì chi phí cao và mạo hiểm (sau khi được đưa đi đào tạo có thể sẽ không trở về hoặc không gắn bó lâu dài với dự án). Tuy nhiên, trong các vị trí quan trọng, TNCs Nhật Bản lại có chiến lược đào tạo rất bài bản, thường xuyên cập nhật thông tin, nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ chủ chốt của họ. Chiến lược đào tạo của TNCs Nhật Bản thường được triển khai theo hai hướng là: (1)tự đào tạo trong các cơ sở đào tạo (trường đại học, cao đẳng. dạy nghề…) của công ty,

(2) liên kết với các cơ sở đào tạo ngoài, mà chủ yếu là ở các nước chủ nhà. Trong những năm gần đây, TNCs Nhật Bản áp dụng chủ yếu là xu hướng thứ hai do giảm được chi phí đào tạo và trình độ đào tạo của các nước cũng được cải thiện khá nhiều.

Về mặt sản xuất sản phẩm trong chiến lược địa phương hóa, để tránh va chạm trong thương mại, TNCs Nhật Bản tăng cường sự hợp tác với các xí nghiệp địa phương, cố gắng giảm bớt tỉ lệ nhập khẩu nguyên vật liệu, phụ tùng cho sản xuất từ nước TNCs mẹ sang, từ đó nâng cao tỷ lệ sản xuất tại chỗ của địa phương. Ví dụ

như hiện tại Toyota Việt Nam đang là doanh nghiệp có tỷ lệ nội địa hóa cao nhất trong số các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực này. Nhờ hoạt động của xưởng dập và trung tâm xuất khẩu phụ tùng ô tô cũng như đẩy mạnh hoạt động của mạng lưới các nhà cung cấp, Toyota Việt Nam tự hào là nhà sản xuất ô tô dẫn đầu về tỉ lệ nội địa hóa đạt từ 19% đến 37%. Đặc biệt, với con số tiêu thụ trung bình hàng tháng là khoảng 1000 xe, Innova đạt tỉ lệ nội địa hóa 37% (dựa theo phương pháp tính giá trị của ASEAN). Trong tương lai, Toyota Việt Nam có kế hoạch tăng tỷ lệ nội địa hóa của Innova lên 40% vào năm 2010 và 45% khi thế hệ

mới của Innova được giới thiệu tại Việt Nam24.

Mức độ địa phương hóa cũng được thể hiện rõ nét qua hoạt động R&D của TNCs Nhật Bản thực hiện tại những nước tiếp nhận đầu tư. TNCs Nhật Bản ngày càng tăng chi phí cho những hoạt động R&D trên khắp thế giới, không chỉ riêng ở Nhật. Đây cũng là một xu thế chung trong sự phát triển của TNCs.

Bảng 7.700 TNCs chi cho hoạt động R&D nhiều nhất thế giới phân theo quốc gia (2002)25

Quốc gia

Số lượng TNCs	Phần trăm chi phí
Mỹ	296	42.3
Nhật	154	22
Đức	53	7.6
Anh	39	5.6
Pháp	35	5
Các nước khác	123	17.5

Các công ty xuyên quốc gia hiện chiếm vai trò chủ đạo trong hoạt động nghiên cứu và triển khai toàn cầu. Năm 2002, có 700 công ty chi tiêu cho R&D nhiều nhất thế giới (với tổng chi là 310 tỷ USD), trong đó ít nhất 98% là từ các TNCs, chiếm

24 Công ty REDIC, (2008), Bí quyết để có một thương hiệu mạnh, tập 2, nxb Tri thức, Hà Nội., tr29-30

25 Nguồn: UNCTAD, WIR 2005, tr 121

gần ½ tổng chi cho R&D của cả thế giới. Trong số 700 công ty này có tới 154 TNCs đến từ Nhật Bản với tổng chi chiếm 22%, chỉ đứng thứ hai sau Mỹ với 296 TNCs và 42.3% chi phí (theo dõi chi tiết qua bảng 7).

Bảng 8. Top 20 TNCs chi cho hoạt động R&D nhiều nhất thế giới (2002) 26

Đơn vị: triệu USD

STT

Công ty	Nước	Chi phí
1	Ford Motor	Mỹ	6841
2	Pfizer	Mỹ	6504
3	DaimlerChrysler	Đức	6409
4	Siemens	Đức	6340
5	Toyota Motor	Nhật	5688
6	General Motors	Mỹ	5199
7	Matsushita Electric	Nhật	4929
8	Volkswagen	Đức	4763
9	IBM	Mỹ	4614
10	Nokia	Phần Lan	4577
11	GlaxoSmithKline	Anh	4557
12	Johnson&Johnson	Mỹ	4272
13	Microsoft	Mỹ	4249
14	Intel	Mỹ	3977
15	Sony	Nhật	3771
16	Honda Motor	Nhật	3718
17	Ericsson	Thụy Điển	3745
18	Roche	Thụy Sĩ	3515
19	Motorola	Mỹ	3439
20	Novartis	Thụy Sĩ	3426

26 Nguồn: UNTAD , WIR 2005 tr120