Chiến lược đa dạng hoá hoạt động của sản xuất kinh doanh của tập đoàn bưu chính viễn thông quốc gia Việt Nam (VNPT)

qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, đề đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan. 3

Như vậy, chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất - kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất.

2. Các cấp chiến lược

2.1. Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là chiến lược kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn bộ công ty. Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành và cách thức doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược, giành lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích hợp.

Chiến lược cấp công ty bao gồm chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa, chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định và chiến lược suy giảm.

2.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 108 trang tài liệu này.

Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp đơn ngành tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài. Vì thế, các doanh nghiệp thực hiện chiến lược thường có xu hướng phát triển trong nội bộ thay vì mua lại các doanh nghiệp cùng ngành khác.

Chiến lược tăng trưởng tập trung thường được chia làm 3 loại:

3 Johnson, G., Scholes, K. (1999), Exploring Corporation Strategy, 5th Ed, Prentice Hall Europe.

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing.

- Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng.

- Chiến lược phát triển sản phẩm mới: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đạng hoạt động.

2.1.2. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

a. Chiến lược đa dạng hoá kiểu hội nhập dọc

Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (Hội nhập về phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về trước hay xuôi chiều).

(Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, ĐH

Kinh tế quốc dân, 2002)

Chiến lược hội nhập dọc thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, tăng cường vị trí trong công việc kinh doanh chính và cho phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng của doanh nghiệp. Có thể phân biệt các loại chiến lược hội nhập dọc theo nhiều tiêu thức khác nhau.

Nếu căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia các chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc thành hội nhập dọc ngược chiều và hội nhập dọc xuôi chiều.

Nếu căn cứ vào mức độ hội nhập người ta phân các chiến lược hội nhập dọc thành hai loại là chiến lược hội nhập toàn bộ và chiến lược hội nhập từng phần.

Chiến lược hội nhập dọc dựa trên từng tiêu thức lại được phân chia ra thành nhiều loại. Tuy nhiên cần lưu ý rằng chiến lược hội nhập không dẫn đến việc thay đổi công nghệ hiện tại của các doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lược này, các doanh nghiệp cần có hai giải pháp: mua lại công ty khác hoặc phát triển nội bộ ở cấp cơ sở kinh doanh.

b. Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang.

Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang lại được chia thành ba loại: Chiến lược tăng trưởng qua sáp nhập (hợp nhất); Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính (mua lại) và Chiến lược tăng trưởng thông qua liên doanh.

- Chiến lược tăng trưởng qua sáp nhập (hợp nhất): Chiến lược này có thể thực hiện bằng cách sát nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện nhằm tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận dụng triệt để các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lược.

- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính (mua lại): Chiến lược này được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh, các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn sẽ thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn. Vì vậy, một doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện chiến lược thôn tính nếu nó đủ mạnh.

- Chiến lược tăng trưởng thông qua liên doanh (liên minh chiến lược): Mô hình chiến lược liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần…

2.1.3. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá

Chiến lược đa dạng hóa là việc doanh nghiệp mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình sang các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác. Có nhiều lý do để doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa nhưng nhìn chung chiến lược đa dạng hóa thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị.

Chiến lược đa dạng hóa thường được phân biệt thành ba hình thức:

- Đa dạng hóa chiều ngang là chiến lược tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện tại với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện tại.

- Đa dạng hóa đồng tâm còn gọi là đa dạng hóa liên kết. Ở đây, các hoạt động sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các hoạt động sản xuất chính của công ty về khách hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu.

- Đa dạng hóa không liên kết được áp dụng đối với các doanh nghiệp chuyên môn quá hẹp, sự phát triển của các hoạt động mới chỉ có thể được thể hiện bên ngoài hoạt động trước đây. Nói cách khác, đa dạng hóa không liên kết là đa dạng hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới mà chúng không có quan hệ gì với lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.

Chiến lược đa dạng hóa thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh.

2.1.4. Chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định

Doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định khi họ cho rằng hoạt động của công ty là thỏa đáng và môi trường có vẻ ổn định và không thay đổi. Khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp sẽ không có những thay đổi đáng kể trong hoạt động. Họ sẽ tiếp tục hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực đang có và duy trì tình trạng hoạt động hiện tại.

2.1.5. Chiến lược suy giảm

Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà hãng đang theo đuổi.

- Chiến lược cắt giảm chi phí: Là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường.

- Chiến lược thu lại vốn đầu tư : Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động, thu lại vốn đầu tư.

- Chiến lược thu hoạch: Doanh nghiệp tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào. Đây là lựa chọn tốt nhất khi doanh nghiệp muốn thoát khỏi sự suy thoái của ngành.

- Chiến lược rút lui: Chiến lược này dựa vào ý tưởng rằng doanh nghiệp có thể tối đa hóa mức thu hồi vốn đầu tư vào việc kinh doanh bằng cách bán đứt doanh nghiệp đó trước khi ngành lâm vào tình trạng suy thoái

2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.4

Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh5. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch

4 P. Rindova & C. J. Fombrun, (1999), Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions, Strategic Management Journal, trang 691

5 G. Hamel (2000), Leading the Revolution, Boston: Harvard Business School Press, trang 71

vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng6. Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình.

2.2.1 Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn.

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động. Sử dụng chiến lược này cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hóa và dịch vụ với giá thành thấp hơn.

2.2.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm,… Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa sẽ tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như trong các doanh nghiệp sử dụng chiến lược chi phí thấm) cho phép những doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng thêm của doanh nghiệp sử dụng chiến lược này thường cao hơn mức giá mà doanh nghiệp sử dụng chiến lược chi phí thấp đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều

6 C. A. De Kluyver (2000), Strategic Thinking, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, trang 7

đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt. Do đó, sản phẩm được định giá trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được.

Tuy nhiên, chiến lược khác biệt hóa, đặc biệt là khác biệt hóa lên trên, đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đầu tư một nguồn lực tài chính rất lớn. Bên cạnh đó, nguy cơ lớn nhất của chiến lược khác biệt hóa là khả năng bắt chước nhanh chóng các đặc điểm khác biệt của đối thủ cạnh tranh, nhất là trong trường hợp sự khác biệt hóa này xuất phát từ thiết kế hay đặc điểm vật lý của sản phẩm. Nếu các đối thủ có thể bắt chước dễ dàng đặc điểm khác biệt thì doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Thêm vào đó, để tạo ra được những khác biệt hóa trong các sản phẩm của mình, doanh nghiệp thường phải đầu tư những khoản rất lớn. Nếu không đảm bảo nguyên tắc này thì doanh nghiệp có thể dễ dàng mất đi lợi thế cạnh tranh.

2.2.3 Chiến lược trọng tâm

Chiến lược trọng tâm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hóa sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược trọng tâm tập trung mọi nỗ lực vào một thị trường ngách đặc biệt được xác định dựa theo khu vực địa lý, nhóm khách hàng hay một dòng sản phẩm đặc thù. Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay phân đoạn thị trường.

Chiến lược trọng tâm khác với chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa ở chỗ doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó. Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trường, doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lược trọng tâm bằng cách hoặc là khác biệt hóa sản phẩm, hoặc là có chi phí thấp. Vì thực hiện trên qui mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp áp dụng chiến lược trọng tâm có thể có được đồng thời sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp.

2.3. Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu của chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Chính vì vậy, các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả cụ thể về việc phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường.

Mỗi chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết những giải pháp chiến lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ thể. Mặt khác, các bộ phận chiến lược chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt chẽ với nhau. Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lược chức năng với nhau thì doanh nghiệp mới có thể khai thác hết tiềm năng của mình vào đúng những thời điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt những đe dọa, thách thức. Đảm bảo sự phối hợp tốt nhất của các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng chính vì thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải tập trung giải quyết và xử lý ngay từ khâu hoạch định. Trong mỗi thời kỳ chiến lược, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lược chức năng với nhau như chiến lược Marketing, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược tài chính, chiến lược mua sắm và dự trữ…

3. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng.

Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo dựng được lợi thế cạnh tranh trên thị trường: Nó giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp như một lợi thế cạnh tranh. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá