Đề Xuất Hướng Giải Pháp Và Kiến Nghị Từ Kết Quả Nghiên Cứu

hộ thay đổi tổ chức tiếp theo sau cổ phần hóa. Ngoài ra theo Nguyen V Thang (2003), trong các DNNN, khi thực hiện thay đổi, có những người tiên phong với thay đổi nhưng cũng có những người không cởi mở với thay đổi, mà những người không cởi mở với thay đổi lại là người nắm giữ các vị trí quyền lực trong tổ chức. Ngoài ra, tỷ lệ sở hữu nhà nước còn là đại diện cho nội dung và mức độ thay đổi tại các DNNN. Nội dung thay đổi có bao gồm thay đổi bộ máy quản trị tại các DNNN cổ phần hóa sẽ có tác động cao hơn tới sự sẵn sàng cho thay đổi so với nội dung thay đổi chỉ liên quan tới mục tiêu sản xuất kinh doanh hay thay đổi công nghệ thông thường.

Về mức độ giải thích của từng mô hình riêng lẻ (giá trị R2)

Về tổng thể, ý nghĩa của mô hình hồi quy thông qua hệ số R2 đối với từng thành tố của sẵn sàng thay đổi đều thỏa mãn > 0.

Sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức

Mức độ giải thích (R2)
Cảm xúc với thay đổi (SSCX)	0,269
Nhận thức về sự phù hợp của thay đổi với tổ chức (SPH)	0.571
Nhận thức về sự ủng hộ thay đổi của lãnh đạo (SUH)	0.505
Nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi (KNTH)	0.536
Nhận thức về lợi ích phải đánh đổi LIDD	0.287

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 212 trang tài liệu này.

Nhìn vào kết quả này, mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng cho thay đổi dựa trên cả 5 khía cạnh thay đổi là cảm xúc, sự phù hợp, sự ủng hộ của lãnh đạo, khả năng thực hiện của cá nhân và lợi ích đánh đổi, đều có ý nghĩa (R bình phương lớn hơn 0). Với kết quả này, các yếu tố tính ổn định cảm xúc, niềm tin vào lãnh đạo, môi trường giao tiếp và công bằng tổ chức giải thích được 57,1% mức độ nhận thức của cá nhân về sự phù hợp của thay đổi, lần lượt là 53,6% đối với nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi, 50,5% về sự ủng hộ của lãnh đạo, 28,7% nhận thức về lợi ích của cá nhân khi thay đổi và 26,9% cảm xúc của cá nhân với thay đổi. Các yếu tố ảnh hưởng đề xuất trong mô hình giải thích được tốt nhất sự biến thiên của thành tố nhận thức về sự phù hợp của thay đổi này với tổ chức. Kết quả này khi so sánh với các nghiên cứu sử dụng thang đo tương tự như Holt và cộng sự (2007) hay Mohamed Haffar (2014) thì khá tốt. Kết quả của cả 2 nghiên cứu trên đều có R2 trong khoảng 0,2 đến 0,3.

5.2. Đề xuất hướng giải pháp và kiến nghị từ kết quả nghiên cứu

Xuất phát từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số giải pháp và kiến nghị cho các tổ chức đang thực hiện thay đổi nói chung và cổ phần hóa doanh nghiệp nói riêng.

5.2.1. Một số giải pháp cho các nhà quản lý tổ chức

5.2.1.1. Nâng cao năng lực của người lãnh đạo

Theo kết quả nghiên cứu, niềm tin và quản lý (tin vào năng lực của lãnh đạo) có tác động tích cực đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức theo cả khía cạnh cảm xúc và các khía cạnh nhận thức. Cảm nhận về năng lực quản lý của người lãnh đạo làm các thành viên trong tổ chức gia tăng niềm tin đối với sự thành công của thay đổi, cảm thấy thay đổi là cần thiết và sẵn sàng cho thay đổi. Cảm nhận về năng lực quản lý thể hiện thông qua sự tin tưởng vào trình độ chuyên môn, khả năng thực hiện, các kinh nghiệm và những thành tích trước đó của lãnh đạo. Điều này có một ý nghĩa rất quan trọng trong việc đề xuất những người lãnh đạo thay đổi. Các cá nhân thông qua người lãnh đạo thay đổi sẽ củng tố niềm tin với thay đổi và tạo ra trạng thái sẵn sàng cho thay đổi. Đồng thời theo các nghiên cứu trên thế giới sự sẵn sàng có tác động làm giảm các hành vi chống đối lại thay đổi, tăng cường các hành vi tích cực. Thât vậy, trong kết quả nghiên cứu định tính, các đối tượng trả lời cũng cho biết, việc biết rõ về năng lực của lãnh đạo làm họ yên tâm với thay đổi này hơn. Vì thế việc tăng cường năng lực lãnh đạo sẽ gián tiếp là gia tăng các hành vi tích cực ủng hộ thay đổi là làm giảm các xu hướng hành vi tiêu cực như quyết định rời bỏ tổ chức. Môi trường giao tiếp có tác động mạnh nhất đến.

Với kết quả từ dữ liệu khảo sát, năng lực của các nhà quản lý được thể hiện thông qua các quan sát về niềm tin quản lý (NTQL). Giá trị trung bình của niềm tin quản lý là 3,69 (Bảng 4.17). Trong đó cụ thể: Nhận định TM1 “Nhà quản lý có năng lực thực hiện công việc” và nhận định TM5 “Quản lý có khả năng chuyên môn để tăng cường kết quả” được đánh giá cao hơn cả (Mean =3,71). Mặc dù vậy với giá trị trung bình nhỏ hơn 4 thì các nhà lãnh đạo tại các doanh nghiệp này vẫn cần tiếp tục nâng cao năng lực của mình.

Bảng 5.2 Thực trạng năng lực của quản lý tại các DNNN cổ phần hóa

TM_1	TM_2	TM_3	TM_4	TM_5	TM_6
Số quan sát	364	364	364	364	364	364
Giá trị trung bình	3.71	3.65	3.68	3.68	3.71	3.70
Độ lệch chuẩn	0.757	0.725	0.734	0.774	0.699	0.726

Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu của đề tài

Các giải pháp cụ thể là:

- Tiếp tục nâng cao trình độ kiến thức chuyên môn, hoàn thiện kỹ năng quản lý tổ chức cho các nhà quản lý, đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao.

- Lựa chọn các nhà quản lý cấp cao có kinh nghiệm và đã từng thành công với các thay đổi trước đó để dẫn dắt thay đổi. Như đã phân tích ở trên, điều này là rất quan trọng trong quản lý thay đổi, nó tạo ra niềm tin về thay đổi sẽ thành công.

Với quá trình cổ phần hóa tại các DNNN, vai trò của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là rất lớn. Cần lựa chọn được những người quản lý có uy tín có kinh nghiệm tham gia vào việc xây dựng đề án chuyển đổi, xây dựng các phương án cổ phần có lợi cho tổ chức và các thành viên tổ chức.

Với những DNNN thực hiện bán toàn bộ vốn sở hữu Nhà nước, nhà đầu tư mới tại các doanh nghiệp này cần lựa chọn được nhà quản lý có năng lực, có chuyên môn và uy tín với người lao động trong tổ chức tham gia vào tiến trình chuyển đổi. Sự thay đổi đầu tiên thường thấy ngay sau khi cổ phần hóa, đó là sự thay đổi về bộ máy quản lý. Ban lãnh đạo cấp cao sẽ bao gồm cả những nhà đầu tư bên ngoài sở hữu lượng cổ phần lớn. Kiến nghị của trong trường hợp này là chủ sở hữu mới của doanh nghiêp nên giữ lại trong Ban lãnh đạo mới những nhà quản lý có năng lực và uy tín đối với công ty trước đó. Nhìn thấy người lãnh đạo mà mình tin tưởng sẽ vẫn là người dẫn dắt mọi hoạt động trong công ty sẽ giúp cho người lao động tránh được cảm giác lo lắng, bất an đối với thay đổi sắp diễn ra, từ đó sẽ sẵn sàng cho thay đổi một cách bền vững.

5.2.1.2. Tăng cường hoạt động truyền thông, xây dựng môi trường giao tiếp hiệu quả trong tổ chức.

Kết quả nghiên cứu này đồng nhất với nhiều nghiên cứu khác trên thế giới về vai trò tích cực của môi trường giao tiếp trong tổ chức với sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân. Môi trường giao tiếp hiệu quả trong tổ chức thể hiện qua việc thông tin trong tổ chức được trao đổi theo nhiều kênh khác nhau. Đặc biệt người lao động sẽ cảm thấy hiểu hơn, tin tưởng hơn vào thay đổi nếu các thông tin về thay đổi mà họ có được có thể được phản hồi nhiều lần từ các nguồn khác nhau. Sự thiếu hụt thông tin có thể làm tăng cảm giác mơ hồ đối với thay đổi đang diễn ra. Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát cho thấy, môi trường giao tiếp hay bầu không khí giao tiếp trong các DNNN được khảo sát ở mức trung bình (Mean = 3,31). Để xây dựng môi trường giao tiếp hiệu quả trong tổ chức cần chú ý tới các khía cạnh như sự đầy đủ của thông tin, nguồn cung cấp thông tin, và ý nghĩa của thông tin đối với các hoạt động trong tổ chức.

Các giải pháp cụ thể là:

- Xây dựng môi trường giao tiếp công khai, minh bạch và đa chiều. Nhờ được cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác, mỗi nhân viên sẽ nắm rõ mục tiêu, nhiệm vụ của

mình, mình cần làm gì và chủ động hơn trong công việc của chính mình. thông tin sẽ được lan tỏa từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên và truyền ngang giữa các bộ phận.

- Thành lập một bộ phận chuyên trách về thông tin và truyền thông trong tổ chức, trong đó có quy định trách nhiệm của người đứng đầu bộ phận về việc cung cấp đầy đủ thông tin tới các thành viên tổ chức. Đây không chỉ là giải pháp dành riêng cho bối cảnh thay đổi mà trong mọi hoạt động thường xuyên của tổ chức thì vai trò của thông tin trong tổ chức là rất quan trọng.

- Xây dựng một văn hóa trao đổi thông tin cởi mở, thân thiện trong toàn tổ chức, từ cấp cao đến người lao động trực tiếp và ngược lại, giữa các cấp bậc với nhau, không chỉ khi có thực hiện thay đổi.

5.2.1.3. Thúc đẩy công bằng trong đánh giá thực hiện công việc từ đó nâng cao mức độ sẵn sàng của cá nhân khi thay đổi diễn ra

Công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc và công bằng trong kết quả công việc đã được chứng minh là có tác động đến sự sẵn sàng cho thay đổi. Trong đó công bằng trong quy trình đánh giá được xác nhận là có tác động tất cả các thành tố của sự sẵn sàng cho thay đổi. Thực trạng tìm hiểu về công bằng trong đánh giá công việc tại các tổ chức khảo sát cho thấy mức độ công bằng trong quy trình đánh giá (Mean=3,69) cao hơn so với mức độ công bằng trong phân phối (Mean=3,46) có liên quan tới nhận thức về lợi ích phải đánh đổi khi thay đổi diễn ra. Tuy nhiên, có 2 nhận định có điểm trả lời thấp nhất trong thang đo về công bằng trong quy trình đánh giá (giá trị trung bình lần lượt là 3,24 và 2,95). Điều đó cho thấy công bằng trong đánh giá thực hiện công việc của các tổ chức vẫn cần được cải thiện, đặc biệt là việc trao cho cá nhân quyền được phản biện trong khi đánh giá thực hiện công việc.

Các đề xuất cụ thể là:

- Việc đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động phải được thực hiện dựa trên các tiêu chí đánh giá phù hợp với đặc điểm của từng loại công việc, phản ánh được sự nỗ lực của người lao động khi thực hiện công việc và những đóng góp của họ cho tổ chức.

- Kết quả đánh giá thường phải gắn với các đãi ngộ mà cá nhân sẽ nhận được sau thi thực hiện công việc. Do vậy song song với việc hoàn chỉnh các tiêu chí đánh giá để phản ánh đúng việc thực hiện công việc của người lao động thì cần liên tục điều chỉnh hoàn thiện các đãi ngộ, phụ cấp dành cho người lao động. Đây vừa là động lực

duy trì công việc của họ với công ty vừa là lí do quan trọng để họ tiếp tục gắn bó với công ty đặc biệt trong bối cảnh thay đổi.

- Quy trình đánh giá thực hiện công việc phải đảm bảo thu thập đầy đủ thông tin một cách chính xác, công khai minh bạch. Trong quá trình đánh giá, người lao động nên được trình bày quan điểm phản biện của mình với những vấn đề có liên quan đến việc thực hiện công việc của họ.

5.2.1.4. Lựa chọn các cá nhân tham gia thực hiện thay đổi, hỗ trợ thúc đẩy các đặc điểm tính cách ủng hộ thay đổi

Mỗi cá nhân là một cá thể riêng biệt về tính cách và cách đối mặt với thay đổi. Nghiên cứu này đã cho thấy, trong bối cảnh thay đổi có nhiều xáo trộn mạnh như cổ phần hóa, những người có tính cách ổn định cảm xúc, bình tĩnh trong mọi tình huống là những người có mức độ sẵn sàng cao. Sự bình tĩnh có thể làm họ nhận thức về thay đổi một cách rõ ràng hơn, và do vậy sẵn sàng ủng hộ hơn. Bên cạnh đó tham gia vào các giai đoạn của thay đổi sẽ làm tăng sự sẵn sàng cho thay đổi. Lựa chọn những cá nhân có tố chất phù hợp tham gia vào thay đổi, đặc biệt trong giai đoạn đầu tạo ra những thành công ban đầu cho thay đổi cũng là cách thức được các nghiên cứu theo xu hướng quản lý thay đổi theo giai đoạn khuyên các nhà quản trị thực hành.

5.2.2. Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước

Thứ nhất, vai trò của nhà quản lý và môi trường tổ chức là rất quan trọng trong việc tăng cường sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Các nhà đầu tư sau khi mua lại cổ phần nhà nước có xu hướng tham gia vào điều hành quản lý công ty. Chính điều này là thay đổi đầu tiên, doanh nghiệp sẽ gặp phải sau khi cổ phần hóa. Do vậy khi nghĩ về thay đổi của tổ chức trong bối cảnh cổ phần hóa là đề cập đến thay đổi kéo theo sau khi chuyển đổi để các cá nhân cân nhắc việc có tiếp tục gắn bó với công ty hay tiếp tục ủng hộ tổ chức không. Thực tế là, với nhà đầu tư có kinh ngiệm hoặc uy tín thì thay đổi sẽ được chào đón. Tuy nhiên, không phải quá trình chuyển đổi nào cũng thành công. Dưới góc độ doanh nghiệp, họ không thể tự lựa chọn các nhà đầu tư sẽ mua cổ phần công ty mình, việc lựa chọn này lại do một cơ quan nhà nước phụ trách. Do vậy, cơ quan của Chính phủ cần lựa chọn các nhà đầu tư có uy tín, năng lực và kinh nghiệm để mua lại phần vốn nhà nước tại các doanh nghiệp cổ phần hóa thì quá trình chuyển đổi sẽ thành công và không gây xáo trộn mạnh đến hoạt động của tổ chức, từ đó các thành viên trong tổ chức cũng sẵn sàng ủng hộ cho thay đổi ngay sau cổ phần hóa.

Thứ hai, dù nội dung của nghiên cứu không kiểm định tác động của các yếu tố

môi trường bên ngoài nhưng có thể thấy vai trò rất quan trọng của việc truyền đạt thông tin về thay đổi đến người lao động. Đặc biệt khi cổ phần hóa là một chủ trương của nhà nước ngoài việc xuất phát từ nhu cầu của tổ chức, vì vậy Nhà nước nên tăng cường hoạt động tuyên truyền về ý nghĩa của chủ trương này trên các phương tiện thông tin đại chúng. Chia sẻ các DNNN cổ phần hóa và hoạt đông thành công sau đó cũng là cách để tác động thêm đến cảm xúc và nhận thức của cá nhân về thay đổi.

Thứ ba, kết quả nghiên cứu đã khẳng định có sự khác biệt về mức độ sẵn sàng cho thay đổi các nhóm DNNN có tỷ lệ sở hữu nhà nước trên 50% và DNNN thực hiện thoái vốn toàn bộ. Trong đó người lao động tại DNNN thoái vốn toàn bộ có nhận thức cao hơn về sự phù hợp và khả năng thực hiện được thay đổi. Do đó Chính phủ cần thúc đẩy quá trình cổ phần hóa theo xu hướng giảm sự chi phối của nhà nước và kết hợp với lựa chọn nhà đầu tư uy tín.

5.3. Một số đóng góp của nghiên cứu

5.3.1. Về mặt học thuật

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu đã cho thấy, trong bối cảnh thay đổi tại các DNNN thực hiện cổ phần hóa, lý thuyết về sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức được khẳng định là có ý nghĩa.

Thứ hai, thông qua việc tổng quan, xây dựng, kiểm định thang đo lường sự sẵn sàng cho thay đổi, nghiên cứu đã mở rộng thang đo về sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi bằng cách phát triển thêm thành tố cảm xúc với thay đổi. Đồng thời kế thừa các nghiên cứu đó và thông qua nghiên cứu định tính, luận án đã phát triển các quan sát để đo lường nhân tố này (các quan sát AFF1, AFF2, AFF3, AFF4). Mặc dù, thành tố này vẫn cần phải có thêm nhiều bằng chứng để chứng minh đóng góp của nó trong việc đo lường các tác động của sẵn sàng thay đổi. Tuy nhiên, với kết quả này, khái niệm về sẵn sàng cho thay đổi đã được làm rõ hơn về nội hàm, và thang đo lường khái niệm này được phát triển hoàn chỉnh hơn, đo lường cả khía cạnh nhận thức và khía cạnh cảm xúc cuả cá nhân với thay đổi.

Thứ ba, nghiên cứu cũng kiểm định mối quan hệ của các yếu tố bối cảnh tổ chức và đặc điểm tính cách cá nhân đối với sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. So với mô hình nghiên cứu ban đầu trước đó của Holt và cộng sự (2007), trong nhóm bối cảnh tổ chức, nhân tố công bằng tổ chức được thêm vào để kiểm định tác động với sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân theo từng khía cạnh phản ánh. Kết quả đã khẳng định tác động của nhân tố này là tích cực. Trong đó công bằng trong quy

trình có ảnh hưởng tới tất cả các khía cạnh của sự sẵn sàng cho thay đổi. Về tính cách cá nhân, trong bối cảnh thay đổi cổ phần hóa ở Việt. Nam những cá nhân có xu hướng thể hiện sự bình tĩnh, ổn định cảm xúc trong mọi việc có ảnh hưởng tích cực đối với nhận thức và cảm xúc về thay đổi của tổ chức từ đó cho thấy sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức tốt hơn. Các kiểm định giả thuyết nghiên cứu cũng cho thấy sự phù hợp của việc đưa nhân tố cảm xúc với thay đổi để phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi, vì cảm xúc với thay đổi cũng chịu sự tác động của các yếu tố về niềm tin quản lý, tính cách ổn định cảm xúc và công bằng tổ chức (R2>0).

Ngoài ra, nghiên cứu cũng phát hiện tác động của nhân tố tỷ lệ sở hữu vốn của nhà nước tại các DNNN đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tại các doanh nghiệp này. Trong đó tại các DNNN cổ phần hóa có tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước thấp hoặc thoái vốn toàn bộ, người lao động có xu hướng nhận thức cao hơn về sự phù hợp của thay đổi cũng như về khả năng thực hiện được thay đổi.

5.3.2. Về mặt thực tiễn

Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, kết quả nghiên cứu định lượng thông qua kiểm định các giả thuyết, luận án đã có một số đóng góp mang tính thực tiễn như:

Thứ nhất, đã chỉ ra những nhân tố ảnh hưởng tới sự sẵn sàng cho thay đổi tổ chức, đồng thời cho thấy sự khác nhau về mức độ sẵn sàng giữa các DNNN có lĩnh tỷ lệ sở hữu vốn của nhà nước khác nhau. Các kết quả nghiên cứu đã gợi ý cho các doanh nghiệp Việt Nam đang thực hiện thay đổi nói chung và cổ phần hóa nói riêng có được các chiến lược thực hiện thay đổi phù hợp và thành công.

Thứ hai, đưa ra những kiến nghị mang tính hàm ý quản lý đổi với các cơ quan Nhà nước chịu trách nhiệm trong lĩnh vực chuyển đổi cổ phần hóa tại các DNNN ở Việt Nam. Từ đó góp phần hỗ trợ cho các doanh nghiệp chuyển đổi thành công.

5.4. Hạn chế của nghiên cứu và các hướng nghiên cứu tiếp theo

5.4.1. Hạn chế của nghiên cứu

Nghiên cứu này mới dừng ở việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức. Mặc dù sẵn sàng cho thay đổi được xem là yếu tố quan trọng trong việc xuất hiện các trạng thái tích cực đối với thay đổi tổ chức, nhưng vẫn cần bổ sung thêm các nghiên cứu để xác thực về các kết quả của sự sẵn sàng cho thay đổi. Cụ thể, như Holt và cộng sự (2007) hay Rafertty và cộng sự (2013) gợi ý, nên xem xét các hành vi (ý định hành vi) như là kết quả của sự sẵn sàng cho thay đổi. Một trong các nguyên nhân gây khó khăn, đồng thời cũng là hạn chế của

nghiên cứu là thay đổi tổ chức nói chung và cổ phần hóa DNNN nói riêng là một quá trình kéo dài. Trạng thái sẵn sàng cho thay đổi thường được tìm kiếm ở các giai đoạn đầu của thay đổi tổ chức và trạng thái này cũng sẽ bị thay đổi nếu cá nhân tham gia càng sâu vào các giai đoạn sau của thay đổi (theo Holt và cộng sự, 2007). Do vậy, các kết quả trực tiếp của sự sẵn sàng cho thay đổi có thể là rất nhiều loại hành vi hoặc trạng thái tâm lý khác nhau tương ứng với mức sẵn sàng cho đó. Việc nghiên cứu cắt ngang ở cùng một thời điểm chính là nhược điểm làm các nghiên cứu về sự sẵn sàng cho thay đổi có thể có sai lệch.

Thành công của các thay đổi, ngoài yếu tố sẵn sàng của cá nhân còn có yếu tố sẵn sàng cho thay đổi của tổ chức (Weiner, 2009). Do vậy, một nghiên cứu đa cấp độ sẽ có thể đánh giá được mức độ sẵn sàng cho thay đổi một cách tổng quát hơn. Ngoài ra, có thể có nhiều nhân tố tác động lên sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân nhưng tác giả chỉ chọn phân tích tác động của các nhân tố là tính ổn định cảm xúc, tính hướng ngoại, niềm tin với quản lý, không khí giao tiếp và công bằng tổ chức. Điều này có thể dẫn đến đã bỏ qua ảnh hưởng của những nhân tố khác.

Việc lấy mẫu thuận tiện và số lượng quan sát 364 cũng là một hạn chế của nghiên cứu. Một nghiên cứu với mẫu ngẫu nhiên, số lượng lớn hoặc một nghiên cứu chuyên sâu theo thời gian thực của thay đổi có thể sẽ thu được những kết luận có ý nghĩa hơn.

Các nghiên cứu trực tiếp về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng cho thay đổi hiện nay vẫn còn rất ít. Có thể có những yếu tố khác ảnh hưởng tới sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi, tuy nhiên nghiên cứu này chỉ lựa chọn các nhân tố thuộc về tính cách là tính hướng ngoại và ổn định cảm xúc, và các nhân tố thuộc về bối cảnh là niềm tin quản lý, môi trường giao tiếp và công bằng tổ chức.

5.4.2. Xu hướng nghiên cứu trong tương lai

Thay đổi tổ chức và sẵn sàng cho thay đổi tổ chức luôn là một chủ đề nghiên cứu thú vị, thu hút được sự quan tâm của các nhà quản lý lẫn giới học thuật. Các thay đổi trong thế giới sẽ ngày càng nhiều và đa dạng, đó sẽ là bối cảnh cho các nghiên cứu về sẵn sàng cho thay đổi được tiếp tục được thực hiện. Từ một số hạn chế của nghiên cứu này, tác giả gợi ý một số hướng nghiên cứu trong tương lai:

Thứ nhất, có thể tăng cường các nghiên cứu đa cấp độ, không chỉ về sự sẵn sàng của cá nhân mà còn có sựu sẵn sàng của nhóm làm việc (Rafertty và cộng sự 2013) hoặc sự sẵn sàng của tổ chức cho thay đổi. Những nghiên cứu theo hướng này sẽ cho