Giá trị trung bình của các nhân tố phản ánh sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức đều lớn hơn 3. Cao nhất ở nhận thức về sự phù hợp của thay đổi với tổ Mean = 3,69) và thấp nhất ở mức độ nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi và lợi ích phải đánh đổi của cá nhân, giá trị Mean lần lượt là 3,31 và 3,3 (Bảng 4.17). Điều này cho thấy sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi về chiến lược sản xuất kinh doanh tại các DNNN cổ phần hóa được khảo sát ở mức trung bình, không cao.Trong nghiên cứu của Holt và cộng sự (2007) về sự sẵn sàng của cá nhân đối với việc thay đổi áp dụng một hệ thống quản trị thông tin, cho thấy mức sẵn sàng cao hơn khi giá trị trung bình từ 4,0 đến 4,9. Ngược lại nghiên cứu của Mohamed Haffar (2014) thì lại cho thấy mức độ sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi khi tổ chức áp dụng phương thức quản trị sản xuất (TQM) trong các công ty tại Syria thì khá thấp (từ 2,32 đến 2,42).
5.1.2. Thảo luận kết quả nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi
Như mô hình nghiên cứu được tác giả giả đề xuất trong chương 2, các yếu tố được đề xuất ảnh hưởng tới sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân là (1) các đặc điểm cá nhân bao gồm tính cách hướng ngoại và ổn định cảm xúc và (2) là các yếu tố thuộc về bối cảnh tổ chức có thay đổi bao gồm niềm tin quản lý, môi trường giao tiếp và công bằng tổ chức. Việc kiểm định mô hình nghiên cứu đã cho các kết quả rất khác nhau về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đối với sự sẵn sàng cho thay đổi.
Tính cách cá nhân
Trong hai đặc điểm tính cách cá nhân được đề xuất nghiên cứu có tác động tới sự sẵn sàng cho thay đổi thì đặc điểm tính cách hướng ngoại (nhân tố TCHN) hoàn toàn không có tác động đến sự sẵn sàng cho thay đổi. 4 trong 5 giả thuyết về tác động của tính ổn định cảm xúc được chấp nhận. Cá nhân có tính cách ổn đinh cảm xúc không có ảnh hưởng gì đến nhận thức về lợi ích bị ảnh hưởng khi có thay đổi, giả thuyết H2e bị bác bỏ. Các tác động của tính ổn định cảm xúc đối với mỗi thành phần của sự sẵn sàng cho thay đổi có giá trị hệ số tác động được ước lượng đạt từ 0,062 (đối với LIDD) đến 0,212 (đối với SSCX). Tất cả các tác động đều là ảnh hưởng tích cực
Nội dung | Kết quả | |
Quan hệ giữa tính cách hướng ngoại và sự sẵn sàng cho thay đổi | ||
Giả thuyết H1a | Tính cách hướng ngoại có ảnh hưởng tích cực đến cảm xúc với thay đổi tổ chức của cá nhân | Bác bỏ |
Giả thuyết H1b | Tính cách hướng ngoại có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về sự phù hợp của thay đổi với tổ chức | Bác bỏ |
Giả thuyết H1c | Tính cách hướng ngoại có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo đối với thay đổi | Bác bỏ |
Giả thuyết H1d | Tính cách hướng ngoại có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi của cá nhân | Bác bỏ |
Giả thuyết H1e | Tính cách hướng ngoại có ảnh hưởng âm đến nhận thức về lợi ích phải đánh đổi | Bác bỏ |
Quan hệ giữa tính ổn định cảm xúc và sự sẵn sàng cho thay đổi | ||
Giả thuyết H2a | Tính ổn định cảm xúc có ảnh hưởng tích cực đến cảm xúc với thay đôi của cá nhân | Chấp thuận |
Giả thuyết H2b | Tính ổn định cảm xúc có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về sự phù hợpcuar thay đổi với tổ chức | Chấp thuận |
Giả thuyết H2c | Tính ổn định cảm xúc có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi | Chấp thuận |
Giả thuyết H2d | Tính ổn định cảm xúc có ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi | Chấp thuận |
Giả thuyết H2e | Tính ổn định cảm xúc có ảnh hưởng tiêu cực đến nhận thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân | Bác bỏ |
Có thể bạn quan tâm!
-
Kết Quả Độ Tin Cậy Và Phương Sai Trích Của Thang Đo Sẵn Sàng Cho Thay -
Kết Quả Kiểm Định Mô Hình Và Giả Thuyết Nghiên Cứu -
Kiểm Định Sự Khác Biệt Trung Bình Giữa Các Nhóm - Phân Tích Anova -
Đề Xuất Hướng Giải Pháp Và Kiến Nghị Từ Kết Quả Nghiên Cứu -
Bouckenooghe, D. & Devos, G., (2007), ‘Psychological Change Climate As A Crucial Catalyst Of Readiness For Change: A Dominance Analysis’, Vlerick Leuven Gent Management School Working -
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân đối với thay đổi tổ chức - 22
Xem toàn bộ 212 trang tài liệu này.
Kết quả này có thể được giải thích là những người có xu hướng tính cách ổn định cảm xúc hay cân bằng cảm xúc thường bình tĩnh, ổn định về tâm lý, họ sẽ ít bị nhiễu tâm, lo âu, áp lực bởi công việc nói chung cũng như sự thay đổi cụ thể lần này. Khi tổ chức có thay đổi, họ sẽ bình tĩnh để xem xét và ủng hộ thay đổi thay đổi. Eysenck (1991) trong mô hình nhận dạng tính cách cá nhân có cho rằng những người hướng ngoại thường là người sôi nổi, vượt lên trước, hòa đồng trong khi ngược lại là điểm tĩnh, cẩn thận. Với kết quả khảo sát người lao động (gồm cả quản quản lý và nhân viên) tại các DNNN thì xu hướng tính cách được thể hiện nhiều là không phải tính hướng ngoại mà ngược lại thể hiện tính hướng nội. Giá trị trung bình về nhận định EX1 “tôi thường là người dẫn dắt trong mọi hoạt động” còn thấp hơn mức bình thường (2,95). Điều này cũng lý giải tại sao trong kết quả kiểm định tác động của tính cách hướng ngoại đến sự sẵn sàng cho thay đổi lại có một số kết quả thu được TCHN tác động âm (trái với giả thuyết ban đầu) đến sẵn sàng cho thay đổi (TCHN→SSCX, = - 0,342, p= 0,000 và TCHN→SPH, = - 0,209, p= 0,002). Nếu xem xét như vậy, các nhận định được đánh giá ở thang đo về tính cách cá nhân cũng khá phù hợp với các
kết quả nhận định của người trả lời đối với thang đo về tính ổn định cảm xúc. Giá trị trung bình điểm số của các lựa chọn cho thang đo về tính cách ổn định cảm xúc đều lớn hơn mức bình thường (>3) điều này chứng tỏ những người trả lời có khuynh hướng thể hiện là người bình tĩnh, ít bị các cảm xúc tiêu cực, lo âu buồn rầu. Kết quả này khá tương đồng với kết quả của Holt và cộng sự (2007) khi các tác giả kết luận các cá nhân có cảm xúc tiêu cực cũng có tác động tiêu cực đến sẵn sàng cho thay đổi. Một vài nghiên cứu khác về các trạng thái tâm lý với thay đổi cũng cho kết quả tương đồng. Ví dụ Erdheim và cộng sự (2006) và Syed và cộng sự (2015) đã xác nhận rằng tính hướng ngoại và mất ổn định cảm xúc có tác động tiêu cực đến cam kết gắn bó với tổ chức ở các khía cạnh khác nhau. Như vậy với kết quả này, có thể xác nhận những cá nhân có xu hướng tính cách ổn định cảm xúc sẽ sẵn sàng đối với thay đổi cao hơn. Với tính cách hướng ngoại, rõ ràng số người được hỏi không thể hiện rõ rệt về khuynh hướng tích cách hướng ngoại mà lại có xu hướng cân bằng ở giữa, thậm chí còn thiên về hướng nội. Do vậy, chưa có đủ bằng chứng để kết luận cho điều về tác động tích cực của tính hướng ngoại với sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân.
Bảng 5.1. Thống kê mô tả thang đo tính cách hướng ngoại
EXP1 | EXP2 | EXP3 | EXP4 | EXP5 | ||
N | Valid | 364 | 364 | 364 | 364 | 364 |
Missing | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | |
Mean | 2.95 | 3.10 | 3.43 | 3.49 | 3.21 | |
Mode | 3 | 3 | 3 | 3 | 3 | |
Std. Deviation | .805 | .663 | .671 | .690 | .544 | |
Skewness | .217 | .063 | .325 | -.026 | 1.019 | |
Std. Error of Skewness | .128 | .128 | .128 | .128 | .128 | |
Kurtosis | -.617 | 1.082 | .248 | .077 | 1.890 | |
Std. Error of Kurtosis | .255 | .255 | .255 | .255 | .255 | |
Minimum | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | |
Maximum | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | |
Nguồn: kết quả phân tích dữ liệu của đề tài
Đối với các biến nhân khẩu
Kết quả của nghiên cứu chỉ ra rằng các đặc điểm về giới tính, tuổi và vị trí công việc hầu như không ảnh hưởng đến nhận thức về thay đổi thông qua các khía cạnh như sự phù hợp, sự ủng hộ, khả năng thay đổi, hay lợi ích đánh đổi. Điều này là khá phù hợp với các nghiên cứu khác trên thế giới. Việc xác định được tuổi và giới tính không ảnh hưởng tới sự sẵn sàng thay đổi cũng khá phù hợp với các nghiên cứu trước đấy của (Cunningham, 2002). Tuy nhiên, theo các nghiên cứu trước, vị trí công việc có tác động đến sự sẵn sàng cho thay đổi, trong đó quản lý thì có xu hướng ủng hộ thay đổi
cao hơn so với nhân viên. Tuy nhiên kết quả của luận án thì không đủ bằng chứng chứng minh điều này. Có thể giải thích một phần lí do là: các doanh nghiệp được khảo sát có số quản lý ít hơn nhân viên rất nhiều (khoảng 10 -20% trên tổng số nhân viên) là những người có trình độ, chuyên môn tốt. Các quản lý này cũng chủ yếu là cấp cơ sở, sự trao quyền chủ động đối với họ là rất ít trong các doanh nghiệp. Trong mẫu nghiên cứu của luận án số lượng các nhà quản lý là 61 so với số lượng nhân viên được khảo sát là 303 người thì khó tránh được kết quả không đủ bằng chứng để chứng minh.
Bối cảnh tổ chức có thay đổi – Niềm tin vào quản lý
Đúng như kỳ vọng, nhân tố niềm tin vào quản lý có tác động tích cực đến sự sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân ở cả 5 khía cạnh gồm cảm xúc và nhận thức về thay đổi. Tất cả các giả thuyết nhóm H3 đều được chấp thuận. Trong đó niềm tin quản lý tác động mạnh nhất đến nhận thức về sự phù hợp của thay đổi (=0,31) và nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi (=0,325). Vai trò của nhà quản lý, đặc biệt là quản lý cấp cao trong các tổ chức là không thể phủ nhận. Năng lực tốt của nhà quản lý sẽ tạo ra niềm tin trong các thành viên tổ chức về thay đổi này là cần thiết, có lợi và sẽ thành công. Kết quả này hoàn toàn trùng khợp với các nghiên cứu của Armenakis và cộng sự (2002), Holt và cộng sự (2007), Vakola (2005) và một số nghiên cứu khác.
Kết quả phỏng vấn định tính trước đó của nghiên cứu cũng cho thấy, có một số trường hợp cá nhân đã nghỉ việc ngay sau khi có thông báo về thay đổi. Giải thích về quyết định này họ cho rằng, họ quyết định tìm nơi làm việc khác vì nhìn thấy trong kế hoạch thay đổi của tổ chức người chịu trách nhiệm dẫn dắt thay đổi là người mà họ thấy không tin tưởng vào năng lực.
Bối cảnh tổ chức có thay đổi - Môi trường giao tiếp
Môi trường giao tiếp trong tổ chức thể hiện mức độ trao đổi thông tin giữa các cá nhân trong tổ chức. Thông tin có thể truyền đi theo các kênh chính thức và phi chính thức. Mối trường giao tiếp được đo lường thông qua nhân tố bầu không khí giao tiếp trong tổ chức. Nghĩa là đo lường về sự trao đổi thông tin không chính thức, giữa các đồng nghiệp với nhau thông tin về thay đổi có được nhắc lại nhiều lần không, có được nhiều người nhắc lại với cá nhân hay không. Kết quả phân tích cho thấy trong 5 giả thuyết thuộc nhóm H4 có 4 giả thuyết được ủng hộ. Giả thuyết về tác động của môi trường giao tiếp đến cảm xúc với thay đổi của cá nhân không được ủng hộ (p=0,764
>0,05). Điều này có thể được giải thích rằng, việc trao đổi thông tin trong tổ chức có thể làm cá nhân hiểu hơn về thay đổi này của tổ chức từ đó có nhận thức đúng đắn hơn và sẵn sàng cho thay đổi hơn. Tuy nhiên cảm xúc có thể là một trạng thái tâm lý khác biệt không giống như nhận thức. Đây có thể là cảm giác của cá nhân ngay khi có thông
tin về thay đổi của tổ chức, theo thời gian qua đi cùng với tiến trình thực hiện thay đổi, nhận thức về thay đổi có thể được cải thiện tốt hơn nhờ trao đổi thông tin nhưng cảm xúc về thay đổi như là “thích”, hào hứng”, “mong chờ” thì có thể không thay đổi. Vì đây là một yếu tố mới được đưa thêm vào thang đo lường sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi nên vẫn cần thêm các nghiên cứu chuyên sâu để khẳng định. Mặc dù thế, xét ở khía cạnh nhận thức về thay đổi thì nghiên cứu đã có kết quả trùng lặp với các nghiên cứu trước đây về sẵn sàng cho thay đổi như Hol và cộng sự (2007), Vakola (2014), …
Nội dung | Kết quả | |
Quan hệ giữa Niềm tin quản lý và Sự sẵn sàng cho thay đổi | ||
Giả thuyết H3a | Niềm tin quản lý ảnh hưởng tích cực đến cảm xúc với thay đổi tổ chức | Chấp thuận |
Giả thuyết H3b | Niềm tin quản lý ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về sự phù hợp của thay đổi tổ chức | Chấp thuận |
Giả thuyết H3c | Niềm tin quản lý ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi tổ chức | Chấp thuận |
Giả thuyết H3d | Niềm tin quản lý ảnh hưởng tích cực đến nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi tổ chức của cá nhân | Chấp thuận |
Giả thuyết H3e | Niềm tin quản lý ảnh hưởng tiêu cực đến nhận thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân | Chấp thuận |
Quan hệ giữa Môi trường giao tiếp và sự sẵn sàng cho thay đổi | ||
Giả thuyết H4a | Môi trường giao tiếp có tác động thuận chiều đến cảm xúc với thay đổi tổ chức | Bác bỏ |
Giả thuyết H4b | Môi trường giao tiếp có tác động thuận chiều đến Nhận thức về sự phù hợp của thay đổi tổ chức | Chấp thuận |
Giả thuyết H4c | Môi trường giao tiếp có tác động thuận chiều đến nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo | Chấp thuận |
Giả thuyết H4d | Môi trường giao tiếp có tác động thuận chiều đến khả năng thực hiện thay đổi của cá nhân | Chấp thuận |
Giả thuyết H4e | Môi trường giao tiếp có tác động nghịch đến nhận thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân | Chấp thuận |
Bối cảnh tổ chức có thay đổi – Công bằng tổ chức
Công bằng tổ chức được thể hiện thông qua cảm nhận của cá nhân về công bằng trong đánh giá thực hiện công việc. Đánh giá thực hiện công việc là nội dung quản trị mà ở doanh nghiệp nào cũng tiến hành, kết quả đánh giá thực hiện công việc có thể sẽ là câu trả lời cho việc cá nhân có nhận được những gì xứng đáng cho công việc họ đã hoàn thành hay không? Trong các tổ chức, kết quả đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để có đãi ngộ dành cho người lao động như lương, thưởng, …Công bằng trong đánh giá thực hiện công việc được đo lường thông qua hai khía cạnh: công bằng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc (CBQT) và công bằng trong kết quả thực hiện công việc (CBPP). Kết quả nghiên cứu cho thấy, CBQT có tác động tích cực đến sự sẵn sàng cho thay đổi cả góc độ nhận thức và góc độ cảm xúc. Trong đó tác động mạnh nhất là đối với nhận thức về sự phù hợp của thay đổi với tổ chức (β=0,564) và thấp nhất trong tác động tới nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi của cá nhân (β=0,204).
Nội dung | Kết quả | |
Quan hệ giữa Công bằng trong quy trình và sự sẵn sàng cho thay đổi | ||
Giả thuyết H5a | Công bằng về quy trình có tác động thuận chiều đến cảm xúc với thay đổi | Chấp thuận |
Giả thuyết H5b | Công bằng về quy trình có tác động thuận chiều đến Nhận thức về sự phù hợp của thay đổi | Chấp thuận |
Giả thuyết H5c | Công bằng về quy trình có tác động thuận chiều đến nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo | Chấp thuận |
Giả thuyết H5d | Công bằng về quy trình có tác động thuận chiều đến khả năng thực hiện thay đổi của cá nhân | Chấp thuận |
Giả thuyết H5e | Công bằng về quy trình có tác động nghịch đến nhận thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân | Chấp thuận |
Quan hệ giữa Công bằng trong phân phối và sự sẵn sàng cho thay đổi | ||
Giả thuyết H6a | Công bằng trong phân phối có tác động thuận chiều đến cảm xúc với thay đổi | Bác bỏ |
Giả thuyết H6b | Công bằng trong phân phối có tác động thuận chiều đến Nhận thức về sự phù hợp của thay đổi | Chấp thuận |
Giả thuyết H6c | Công bằng trong phân phối có tác động thuận chiều đến nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo | Bác bỏ |
Giả thuyết H6d | Công bằng trong phân phối có tác động thuận chiều đến khả năng thực hiện thay đổi của cá nhân | Chấp thuận |
Giả thuyết H6e | Công bằng trong phân phối có tác động nghịch đến nhận thức về lợi ích phải đánh đổi của cá nhân | Bác bỏ |
Trong khi đó, công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc chỉ tác động có ý nghĩa lên 2 nhân tố là sự phù hợp và khả năng thực hiện thay đổi, hệ số ước lượng tác động tương ứng là = 0,157 và = 0,266 (xem Bảng 4.19). Có thể bởi công bằng trong kết quả đánh giá thực hiện công việc thường gắn với lợi ích (đãi ngộ, lương, thưởng) mà cá nhân sẽ đạt được khi thực hiện công việc nên cảm nhận về công bằng kết quả có thể không đồng nhất giữa các cá nhân trong cùng một tổ chức hơn so với công bằng trong quy trình, vì cá nhân có thiên hướng nghĩ về lợi ích của mình hơn so với các thành tố khác. Theo kết quả nghiên cứu định tính ban đầu, đối tượng phỏng vấn số 2 đã cho biết:” Tôi nhận thấy trong cách đánh giá kết quả làm việc như hiện nay mức tính lương của chúng tôi hiện nay khá thấp so với bên ngoài, nên là thấy cách làm thì không có thiên vị ai với ai, nhưng ai cũng đều đang nhận thức lương thấp hơn so với bên ngoài thì lại thấy không thỏa đáng”. Và ý kiến của đối tượng 6: ” Tôi thấy đầu tiên cứ thay đổi cách tính lương đi đã, chứ tính lương như hiện nay thì dù lãnh đạo có kế hoạch thay đổi cái gì cũng khó mà ủng hộ được. Như hiện nay lương của tôi làm việc trực tiếp cũng giống bên văn phòng mà tôi vất vả hơn nhiều”. Rõ ràng là việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để tính lương trong một số công ty cần được cải thiện. Thực trạng về công bằng trong các DNNN thuộc mẫu nghiên cứu cũng không trong tình trạng tốt. Giá trị trung bình cảm nhận công bằng trong phân phối (kết quả đánh giá thực hiện công việc) cũng ở mức trung bình thấp (Mean = 3,49). Công bằng trong đánh giá thực hiện công việc cần được cải thiện cho dù phần đông cá nhân vẫn ủng hộ thay đổi của tổ chức.
Kết quả này có vài điểm không đồng thuận với nghiên cứu của Shan (2011) về tác động của công bằng tổ chức với sự sẵn sàng cho thay đổi. Theo đó, khi nghiên cứu bối cảnh tái cấu trúc ngành giáo dục tại Pakistan, Shan (2011) thấy rằng công bằng tổ chức theo hai khía cạnh là công bằng quy trình và công bằng trong phân phối đều có tác động tích cực tới sự sẵn sàng cho thay đổi. Tuy nhiên, phương pháp nghiên cứu của Shan (2011) là sử dụng đánh giá tương quan Pearson và phân tích hồi quy đa biến kể kết luận về mối quan hệ này. Ngoài ra, sự sẵn sàng cho thay đổi trong nghiên cứu của Shan (2011) được đo lường theo thang đo của Madsen và công sự (2005) là một thang đo đơn hướng, tập trung vào khía cạnh hành vi dự định, không thể phân tích được đầy đủ tác động của công bằng tổ chức với từng khía cạnh của sẵn sàng cho thay đổi như thang đo đa hướng của Holt và cộng sự (2007). Chính vì thế đây vẫn là một phát hiện của đề tài trong việc khẳng định tác động tích cực của công bằng tổ chức và sẵn sàng cho thay đổi của cá nhân. Đặc biệt là khẳng định công bằng phân phối có tác
động tích cực đến nhận thức của cá nhân về sự phù hợp của thay đổi (β=0,181) và khả năng thực hiện thay đổi của cá nhân (β= 0,233).
Các đặc điểm của tổ chức – lĩnh vực hoạt động và tỷ lệ sở hữu nhà nước
Như kết quả phân tích hồi quy và phân tích khác biệt trung bình ANOVA, sự sẵn sàng cho thay đổi của tổ chức chịu tác động của nhân tố lĩnh vực hoạt động và tỷ lệ sở hữu nhà nước. Lĩnh vực hoạt động của tổ chức đã được một số nghiên cứu trước đây nhận định là có tác động đến sự sẵn sàng của cá nhân (Cunningham, 2002). Tuy nhiên, các kết quả phân tích cho thấy lĩnh vực hoạt động của tổ chức có tác động đến nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo và nhận thức về sự phù hợp với thay đổi tổ chức. Cụ thể là nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi cao hơn tại các DNNN thuộc lĩnh vực sản xuất so với nhóm còn lại là DNNN thuộc nhóm dịch vụ.
Đối với ảnh hưởng của tỷ lệ sở hữu sản xuất, nhân tố này ảnh hưởng đến sự sẵn sàng của cá nhân cho thay đổi tổ chức thông qua các khía cạnh nhận thức về sự phù hợp của thay đổi, nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi và nhận thức về khả năng thực hiện thay đổi. Cụ thể sự sẵn sàng cho thay đổi thể hiện thông qua nhận thức về sự phù hợp của thay đổi và khả năng thực hiện thay đổi có tác động cao hơn ở DNNN sở hữu dưới 50% vốn so với các DNNN có tỷ lệ sở hữu trên 50%. Nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi lại chịu ảnh hưởng bởi tỷ lệ sở hữu của nhà nước theo xu hướng ngược lại, cao hơn ở DNNN cổ phần lần đầu (tỷ lệ sở hữu hơn 50%) so với DNNN có thoái vốn toàn bộ. (Bảng 4.21). Tìm kiếm giải thích cho kết quả này, tác giả nhận thấy, tại các DNNN thực hiện cổ phần hóa mà nhà nước vẫn giữ cổ phần chi phối (hơn 51%) thì kế hoạch thay đổi thường không bao gồm thay đổi bộ máy lãnh đạo doanh nghiệp. Trong khi ở các DNNN thoái vốn toàn bộ, sự thay đổi thường đi liền với thay đổi cơ cấu tổ chức, một số trường hợp còn là thay đổi hầu hết ban lãnh đạo. Điều này có thể là nguyên nhân dẫn đến tác động không đồng nhất của tỷ lệ sở hữu nhà nước với nhận thức về sự ủng hộ của lãnh đạo với thay đổi (Hệ số ược lượng đối với sự ủng hộ lãnh đạo là -0,1, trong khí các giá trị tương ứng với nhận thức về sự phù hợp và khả năng thực hiện đều mang dấu dương. Điều này là khá trùng hợp với nhận định của chuyên gia và cơ quan quản lý về chuyển đổi trong DNNN. Theo báo cáo của Chính phủ gửi quốc hội năm 2019, tại các DNNN mà tỷ lệ sở hữu vốn của nhà nước cao chưa có sự thay đổi về mô hình quản trị, kinh doanh (theo Vietnamnet). Bộ máy quản lý hầu như không thay đổi đặc biệt là lãnh đạo cấp cao. Tình hình ngược lại ở các DNNN thoái toàn bộ vốn nhà nước thì quyền lợi của quản lý cấp cao có thể bị ảnh hưởng do đó rất khó để các nhà lãnh đạo này có thái độ ủng