Phương Tiện Để Đạt Chất Lượng Khi Áp Dụng “Chu Trình Pdca”

trong công việc, đưa các sáng kiến, kịp thời ghi nhận thành tích, đóng góp của nhân lực, công nhân viên, chế độ lương, thưởng - phạt rõ ràng.

3.1.2. Phương tiện để đạt chất lượng khi áp dụng “chu trình PDCA”

Phương tiện để đạt chất lượng khi áp dụng “chu trình PDCA” trước hết thể hiện ở sự cam kết trong quản lý của chủ thể quản lý, trong trường hợp này là Lãnh đạo Hãng.

Đối với bất kỳ hệ thống quản lý chất lượng nào thì lãnh đạo đều đón vai trò then chốt, quan trọng nhất và việc này là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của hệ thống quản lý chất lượng. Sự cam kết của các nhân lực lãnh đạo có một vai trò quan trọng, nó tạo ra một môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trong tổ chức, thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm của họ đối với hoạt động chất lượng.

Từ đó lôi kéo sự tham gia của các thành viên trong tổ chức vào chương trình chất lượng. Để minh chứng cho sự cam kết của mình trước khi thực hiện ISO 9000, lãnh đạo cao cấp phải thiết lập văn bản được gọi là “Bản tuyên bố mục đích”.

“Bản tuyên bố mục đích" nhằm thông đạt cho tổ chức biết được mục tiêu của tổ chức, những lợi ích mong đợi, phạm vi của hệ thống quản lý chất lượng và mức độ ưu tiên của hệ thống quản lý chất lượng. Cam kết của cấp lãnh đạo bao gồm cam kết của lãnh đạo cao cấp và cam kết của lãnh đạo cấp trung gian.

Hai cấp quản lý này quyết định việc thực hiện thành công ISO 9000. Nếu một trong những nhà quản trị của hai cấp này không thông hiểu và cam kết thực hiện ISO thì kế hoạch thực hiện ISO 9000 có thể sẽ bị phá sản.

Biểu hiện việc cam kết của lãnh đạo cao cấp

- Xem việc thiết lập, thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng là một trong những ưu tiên hàng đầu của tổ chức.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 105 trang tài liệu này.

- Thông đạt tầm nhìn của tổ chức và mô tả việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng sẽ đóng góp như thế nào cho tầm nhìn của tổ chức

- Thành lập ban chỉ đạo thực hiện vai trò dẫn dắt khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ở những điểm sau :

+ Thiết lập và thông đạt chính sách chất lượng

+ Thiết lập và thông đạt mục tiêu chất lượng

+ Xác định trách nhiệm và quyền hạn của tất cả các công việc

+ Chỉ định đại diện lãnh đạo

+ Thực hiện việc đánh giá thường xuyên và chính thức hệ thống quản lý chất lượng.

Biểu hiện sự cam kết của các lãnh đạo cấp trung gian được thể hiện: thực hiện ISO 9000 là một trong những công việc ưu tiên hàng đầu, phân bổ nguồn lực để thiết lập, thực hiện, duy trì và điều chỉnh khi cần thiết hệ thống quản lý chất lượng, trong lúc đó vẫn đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh bình thường. Nhận rõ và loại bỏ những rào cản về mặt thông tin giữa các phòng ban, khuyến khích một cách tích cực việc kiểm tra và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng bằng hình thức thành lập nhóm giải quyết vấn đề, lắng nghe ý kiến và đề xuất của nhân viên và thực hiện ngay các giải pháp tốt. Xem xét định kỳ tình trạng và kết quả của hệ thống quản lý chất lượng và công bố cho nhân viên biết. Loại bỏ những hoạt động không hỗ trợ việc thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng.

Thực hiện đào tạo lại và đào tạo mới cho toàn bộ nhân lực, nhân viên Hãng. Nguồn lực con người luôn có vai trò to lớn trong sự phát triển bền vững của mỗi quốc gia nói chung và từng daonh nghiệp hay thậm chí gia đình nói riêng. Hãng hàng không Cambodia Angkor Air là một Hãng mới được thành lập và đang trong quá trình phát triển, muốn xây dựng thành công hệ

thống quản lý chất lượng thì chắc chắn cần phát huy có hiệu quả nguồn lực con người của Hãng.

Bảng 3.1. Mô hình phương pháp tiếp cận theo quá trình

Thực hiện khen thưởng trên nguyên tắc: chính xác, công khai, công bằng, kịp thời. Khen thưởng đảm bảo thành tích đến đâu, khen thưởng đến đó, không nhất thiết phải trình tự có hình thức khen thưởng mức thấp rồi mới được khen thưởng mức cao hơn; thành tích đạt được trong điều kiện khó khăn và có phạm vi ảnh hưởng càng lớn thì được xem xét, đề nghị khen thưởng với mức cao hơn; khen thưởng cho các tập thể nhỏ và cá nhân là chính.

- Khen thưởng thường xuyên: Kết thúc một năm công tác, cá nhân, tập thể lập được thành tích xuất sắc trong năm được đơn vị lựa chọn, đề nghị cấp có thẩm quyền khen thưởng.

- Khen thưởng đột xuất: Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, cá nhân, tập thể lập được thành tích xuất sắc đột xuất; có các sáng kiến, cải tiến, đề xuất mang lại hiệu quả thiết thực; có tác dụng nêu gương trong phạm vi đơn vị, hay toàn Hãng sẽ được Ban lãnh đạo khen thưởng ngay sau khi lập được thành tích.

- Khen thưởng chuyên đề: Khi kết thúc một chương trình hoặc một chuyên đề công tác, cá nhân, tập thể lập được thành tích xuất sắc sẽ được xét khen thưởng.

- Khen thưởng theo niên hạn (áp dụng đối với tập thể): Các tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao và 5 năm liền được Bằng khen của Hãng kèm theo một phần thưởng tương xứng.

Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, Trưởng các bộ phận, Giám đốc các chi nhánh phối hợp với nhau để cùng tổ chức phong trào thi đua, phát động phong trào thi đua trong phạm vi quản lý và chủ động phát hiện, lựa chọn các tập thể, cá nhân có thành tích xứng đáng để khen thưởng hoặc đề nghị khen thưởng.

Lãnh đạo cao nhất của Cơ quan phải chỉ định một người trong Ban Lãnh đạo, thay mặt Lãnh đạo gọi là Đại diện Lãnh đạo để tổ chức xây dựng, thực hiện Hệ thống quản lý chất lượng. Tốt nhất nên là Chủ tịch HĐQT hoặc Tổng giám đốc Hãng. Người Đại diện của Lãnh đạo này có trách nhiệm và quyền hạn, đảm bảo Hệ thống quản lý chất lượng được thiết lập, thực hiện và duy trì, báo cáo kịp thời cho Ban lãnh đạo tình hình thực hiện và những yêu cầu cần điều chỉnh, cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng, nâng cao nhận thức trong toàn Cơ quan về yêu cầu, mong đợi của Khách hàng, trong giới hạn qui

định, liên hệ với các Tổ chức và cá nhân bên ngoài để giải quyết các vấn đề liên quan đến Hệ thống quản lý chất lượng.

3.2. Áp dụng “chu trình PDCA” trong quản lý theo ISO 9001 để khai thác thương mại tại Hãng hàng không Cambodia Angkor Air

3.2.1. Lập kế hoạch, xác định mục tiêu, phạm vi, nguồn lực để thực hiện, thời gian và phương pháp đạt mục tiêu (PLAN)

Hoạch định, hay lập kế hoạch, là bước đầu tiên và quan trọng bậc nhất trong chu trình PDCA. Hoạch định là tiền đề cho sự thành công hoặc thất bại của toàn bộ chu trình. Một kế hoạch hoàn hảo chưa chắc sẽ đem lại thành công 100% vì còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác, nhưng một bản kế hoạch tồi chắc chắn sẽ đem lại thất bại và thiệt hại. Trong nhiều trường hợp, thời gian lập kế hoạch có thể chiếm đến 80% tổng thời gian, thậm chí nhiều hơn, còn thời gian thực hiện chỉ chiếm 20%, thậm chí ít hơn. Tương tự như việc lập kế hoạch cho một trận tấn công để đánh chiếm một chốt chặn của địch trong thời kỳ chiến tranh – công tác khảo sát, thăm dò để vạch các phương án tấn công có thể kéo dài cả tháng, nhưng trận đánh có khi chỉ diễn ra không quá 10 phút. Và 10 phút ấy thành hay bại phần nhiều phụ thuộc vào công tác chuẩn bị, lên phương án trong suốt bao nhiêu ngày. Điều đó nói lên tầm quan trọng của việc lập kế hoạch. Đối với những dự án lớn, mang tầm cỡ quốc gia hoặc quốc tế, công tác hoạch định có thể kéo dài nhiều năm.

Hãng cần có một chu trình lập kế hoạch hàng năm như kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm: tầm nhìn/ nhiệm vụ, chính sách chất lượng, mục tiêu hoạt động, ngân sách, kế hoạch bảo dưỡng, các tiêu chuẩn, sự kiện quan trọng và giới thiệu sản phẩm/ thị trường/ quá trình mới. Đây là những yếu tố cần được lên kế hoạch.

ISO 9001 đưa ra các yếu tố hoạch định trên trong 7 mục: Duy trì hệ thống quản lý chất lượng (QMS); Tài liệu hệ thống quản lý chất lượng; Trách

nhiệm lãnh đạo; Quản lý nguồn lực; Hoạch định việc tạo sản phẩm; Kiểm soát thiết bị theo dõi và đo lường; Hành động phòng ngừa

Hầu hết các yêu cầu trên rõ ràng là những yếu tố cần hoạch định tuy nhiên cần lưu ý đối với yêu cầu Hành động phòng ngừa. Yêu cầu này nằm trong mục Đo lường, Phân tích và Cải tiến, nó dường như là một hành động chứ không phải việc lập kế hoạch. Hành động phòng ngừa là một kế hoạch để loại trừ khuyết tật chưa xảy ra nên cần đưa nó vào mục cần hoạch định. Vì chúng ta không biết bao giờ nó sẽ xảy ra (có thể có hoặc không có các hành động phòng ngừa), nên nó giống như một kế hoạch có chủ đích. Nếu khuyết tật xảy ra thì kế hoạch đó thất bại. Nếu khuyết tật không xảy ra có phải bởi vì chúng ta đã có những hành động để phòng ngừa nó? Thông thường, trước khi lập kế hoạch, bao giờ cũng có một bước phân tích. Tuỳ theo mục tiêu, tính chất và mức độ quan trọng bản kế hoạch, bước phân tích có thể sơ sài hoặc hết sức tỉ mỉ, có thể kéo dài lâu hay mau. Đối với bản kế hoạch kinh doanh (business plan) của một công ty chẳng hạn, bước phân tích thường được tiến hành rất cẩn trọng và chi tiết. Phân tích là để cung cấp các thông tin và dữ liệu cần thiết cho việc lập kế hoạch. Phân tích giúp cho người lập kế hoạch thấy rõ được bức tranh toàn cảnh và chi tiết của tình hình, biết được tổ chức, đơn vị mình đang ở đâu, từ đó mới xác định được mình nên đi đâu, về đâu.

Các kỹ thuật phân tích thường dùng bao gồm :

- Phân tích PEST (Political, Economic, Social, Technological) – tức phân tích tình hình chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ, trong đó nêu lên các thực trạng và xu thế của môi trường chính trị, hệ thống pháp lý, tình hình kinh tế, văn hoá, xã hội, các thành tựu khoa học kỹ thuật và các xu thế công nghệ mới có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghịệp.

- Phân tích Porter‟s Five Forces – tức phân tích 5 lực lượng ảnh hưởng đến tổ chức, doanh nghiệp, bao gồm nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ sắp nhảy vào và cạnh tranh hiện tại. Sức ép từ các nhà cung cấp về các vấn đề cung cấp nguyên, vật liệu sản xuất, về giá cả, phương thức thanh toán, vấn đề kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu đầu vào… thường có ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định các mục tiêu và chiến lược của công ty. Kế đến là sức ép từ khách hàng, người tiêu dùng, từ đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, từ những sản phẩm sắp ra đời để thay thế cho sản phẩm hiện có với vòng đời đã sắp kết thúc…Tất cả đều phải được phân tích một cách cẩn trọng mới có thể nhận định được tình hình một cách chính xác và nhờ đó mới có thể đưa ra định hướng và đối sách phù hợp trong phần lập kế hoạch sản xuất kinh doanh.

- Phân tích SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) – tức phân tích các mặt mạnh, yếu, các cơ hội và các nguy cơ có thể xảy ra. Đây là phân tích cơ bản và quan trọng bậc nhất làm cơ sở cho bất kỳ một hoạch định nào. Nhiều công ty cho rằng chỉ cần tập trung vào mỗi một loại phân tích này cũng đủ để lên kế hoạch chiến lược. Điều này không phải không có lý vì suy cho cùng, các loại phân tích khác cũng chỉ nhằm mục đích là tìm ra những điểm yếu và những thế mạnh của doanh nghiệp, xác định những cơ hội để tận dụng và những mối nguy tiềm tàng để đới phó hoặc né tránh.

Ngoài ra, có thể có các phân tích khác về thị trường, sản phẩm, giá cả, hệ thống phân phối, xu thế tiêu dùng, các hoạt động truyền thông…

Những công cụ thường được dùng trong kỹ thuật phân tích là sơ đồ “xương cá” (fish bone diagram), hay còn được gọi là sơ đồ “nhân quả” (cause and effect diagram); sơ đồ “cây” (tree diagram), bao gồm cả sơ đồ “tại sao” (why-why diagram) và sơ đồ “thế nào” (how-how diagram)…

Từ kết quả phân tích trên, người lập kế hoạch có thể hình dung được những việc phải làm, bao gồm cả việc thiết lập những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi và hoạch địch ra những chiến lược để đạt được mục tiêu đó.

Đối với cấp quản lý, thông thường hàng năm đều phải lập một Kế hoạch Tổng thể (Master Plan) cho cả năm, bao gồm những dự án lớn phải làm trong năm, thời hạn dự kiến thực hiện, người chịu trách nhiệm chính, người hỗ trợ, nguồn lực cần thiết, ngân sách,… Kế hoạch Tổng thế này là cơ sở cho những Kế họach Hành động (Action Plan) tiếp theo với những công việc chi tiết hơn cho từng dự án. Dưới đây là biểu mẫu của một Kế hoạch Tổng thể được lập dưới dạng bảng màu bảng Excel của một bộ phận chức năng trong công ty (thường do trưởng bộ phận lập).

Kế hoạch Hành động là kế hoạch chi tiết các công việc phải làm cho từng dự án. Thời gian dự kiến có thể là tuần hoặc ngày, tuỳ theo mức độ lớn nhỏ và chi tiết. Ví dụ, Kế hoạch hành động của dự án xây dựng hệ thống phân phối – một dự án nằm trong Kế hoạch tổng thể 2008 có thể được lập theo bảng dưới:

Những công việc hàng ngày cũng cần đưa vào một bản kế hoạch làm việc hàng ngày (Daily to-do list) để bố trí thời gian phù hợp, tránh bỏ sót.

Tương tự như vậy, các kế hoạch làm việc tuần hoặc tháng cũng cần được lập để theo dõi và kiểm soát công việc của mình hoặc của nhân viên cấp dưới.

Toàn bộ nhân lực công nhân viên bao gồm cả tạp vụ, lau dọn cũng phải lên tự lập kế hoạch bằng cách lên phương án trong đầu ví dụ như người lau nhà thì là lau gì trước, lau gì sau, lau vật dụng trên bàn trước hay lau nền nhà trước, khi lau, đi tới hay đi lùi… Nhờ vậy, công việc lau dọn đạt năng suất cao hơn và không phải làm đi, làm lại do mình tự làm bẩn khu vực mình vừa lau xong.