Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên - Nghiên cứu trường hợp ngân hàng thương mại cổ phần tại Thành phố Hồ Chí Minh

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu 16

Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 19

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 40

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN

1.1 Lý do chọn đề tài

Một tổ chức, một doanh nghiệp, một quốc gia muốn thành công phải có được sự kết hợp hài hòa, hiệu quả giữa nguồn lực con người và cơ sở vật chất, kỹ thuật, trong đó nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định. Muốn có một nguồn nhân lực tốt thì cần phải thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.

Trong những năm gần đây, ngành tài chính cũng đang gặp phải những khó khăn chung của nền kinh tế nên các ngân hàng thương mại cũng gặp khó khăn chung theo tình hình của thị trường. Tính cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt, đặc biệt là các ngân hàng thương mại cổ phần. Muốn đảm bảo việc kinh doanh hiệu quả, các ngân hàng TMCP cần tạo những thế mạnh về thị trường, vốn, các dịch vụ và đặc biệt là đội ngũ nhân viên giỏi về nghiệp vụ, thái độ tình thần làm việc nhiệt huyết, sáng tạo. Để có được một đội ngũ nhân viên như vậy thì đòi hỏi công tác quản trị nguồn nhân lực phải có những chính sách thỏa đáng để làm hài lòng nhân viên, thu hút và giữ chân những nhân viên có năng lực tốt, tạo động lực để nhân viên hết lòng vì công việc đem lại hiệu quả kinh doanh cho đơn vị.

Thực tế hiện nay tại các ngân hàng TMCP đang gặp khó khăn trong việc kinh doanh nên cắt giảm chi phí là điều tất yếu phải làm. Thực hiện giảm chi phí, ở rất nhiều ngân hàng đã cắt giảm nhân viên đến mức cao nhất có thể, giảm lương kinh doanh, bớt các chế độ đãi ngộ, giao chỉ tiêu cho nhân viên nhiều hơn trước, … chính vì vậy nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần cảm thấy lo lắng, bất an, hoang mang về công việc của mình, không còn thấy hạnh phúc khi đi làm như trước và sự hài lòng của nhân viên cũng đang giảm dần. Như vậy ngân hàng muốn duy trì sự phát triển kinh doanh thì cần

phải tạo môi trường làm việc và các chế độ chính sách tốt để nhân viên cảm thấy hài lòng hơn và làm việc hiệu quả. Trong rất nhiều yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên thì quản trị nguồn nhân lực cũng là một yếu tố hết sức quan trọng. Muốn n â n g cao sự hài lòng của nhân viên ngân hàng, xem xét những thành phần nào của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự hài lòng của nhân viên ngân hàng nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại cổ phần tôi đã lựa chọn đề tài “Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên. Nghiên cứu trường hợp các ngân hàng thương mại cổ phần tại Thành phố Hồ Chí Minh”.

1.2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài có 2 mục tiêu chính:

1. Khám phá, xem xét mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng c ủ a nhân viên ngân hàng.

2. Đề xuất một số kiến nghị về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại cổ phần nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên.

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:

 Nhân viên ngân hàng đánh giá như thế nào về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị đang làm việc?

 Nhân viên đánh giá như thế nào về sự hài lòng?

 Mức độ tác động của các yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên ngân hàng như thế nào?

 Những kiến nghị nào để nâng cao sự hài lòng của nhân viên?

1.3 Phạm vi, đối tượng nghiên cứu

Phạm vi: 6 ngân hàng thương mại cổ phần gồm: Bắc Á bank, Eximbank, HD bank, VIB bank, BIDV bank, Maritime bank hoạt động kinh doanh trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.

phần.

Đối tượng: Nhân viên đang làm việc tại các ngân hàng thương mại cổ

Đề tài không đi sâu vào tất cả các khía cạnh của thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực mà tập trung vào việc xác định các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đang làm việc tại các ngân hàng TMCP.

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp hỗn hợp, trong đó nghiên cứu định lượng là chính, nghiên cứu định tính là phụ.

Nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ với kỹ thuật thảo luận nhóm và thảo luận tay đôi.

Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức với kỹ thuật thu thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp. Các dữ liệu, thông số được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS 16.0.

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của các ngân hàng TMCP và sự hài lòng của nhân viên. Các thông tin về ảnh hưởng của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo trong các đơn vị ngân hàng TMCP hiểu rò hơn về nhân viên, đồng thời đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của nhân viên, góp phần phát triển ngành ngân hàng tại Việt Nam.

1.6 Kết cấu của luận văn

Luận văn được trình bày 5 chương như sau:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Trình bày cơ sở lý luận về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

và sự hài lòng của nhân viên, từ đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 3: Trình bày quy trình nghiên cứu, thang đo, phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo và mô tả quy trình nghiên cứu.

Chương 4: Trình bày về kết quả đo lường mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đối với sự hài lòng của nhân viên ngân hàng TMCP thông qua việc kiểm định thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy.

Chương 5: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Nguồn nhân lực

2.1.1 Nhận thức về nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động. Nếu như trước đây phương thức quản trị nhân viên (personnel management) với đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành, phụ thuộc cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu, thì từ những năm 80 của thế kỷ XX đến nay với phương thức mới, quản trị nguồn nhân lực (hurman resourses management) với tính chất mền dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức tối đa khả năng, tiềm năng vốn có của họ thông qua quá trình tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động. Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể của phương thức quản lý mới đối với phương thức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người.

2.1.2 Một số khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là khái niệm đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà khoa học. Trong quá trình nghiên cứu, các nhà khoa học đã đưa ra nhiều khái niệm về nguồn nhân lực dưới những góc độ khác nhau. Gần đây, nhiều tác giả đã tổng hợp các khái niệm quản trị nguồn nhân lực.

Theo Vò Xuân Tiến: “ Nguồn nhân lực là tổng thể tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định” ( Vò Xuân Tiến, 2010).

Theo David Begg được trích dẫn bởi Lê Thị Thúy: “ Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai” ( Lê Thị Thúy, 2012, trang 17).

Theo Trần Kim Dung: “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định” (Trần Kim Dung, 2010).

Vấn đề nguồn nhân lực luôn gắn liền với trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu thị trường lao động. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động.

2.2 Quản trị nguồn nhân lực

2.2.1 Khái niệm

Hiện nay có rất nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:

Theo Gary Dessler: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các chính sách và hành động mà một nhà quản lý sử dụng để tác động đến nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, sàng lọc, đào tạo, trả công và đánh giá (Gary Dessler ,2008).

Theo Mathis & Jackson: “Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007).

Theo Trần Kim Dung: “Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức;

Đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi

làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp” (Trần Kim Dung, 2010).

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.

2.2.2 Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự

Bảng 2.1 So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự

Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nhân sự

Quan điểm

Nguồn nhân lực là tài sản quý

cần phát triển

Lao động là chi phí đầu

vào

Mục tiêu

đào tạo

Đầu tư vào phát triển nguồn

nhân lực

Giúp nhân viên thích

nghi ở vị trí của họ

Viễn cảnh

Dài hạn

Ngắn hạn và trung hạn

Lợi thế

cạnh tranh

Chất lượng nguồn nhân lực

Thị trường và

công nghệ

Cơ sở của

năng suất và chất lượng

Công nghệ + Tổ chức + Chất lượng nguồn nhân lực

Máy móc + Tổ chức

Các yếu tố

động viên

Tính chất công việc + Thăng

tiến + Tiền

Tiền và thăng tiến

nghề nghiệp

Thái độ đối với sự thay đổi

Nguồn nhân lực có thể thích ứng, đối mặt với sự thách

thức.

Nhân viên thường chống lại sự thay đổi