Cơ Chế, Chính Sách Khuyến Khích Của Chính Phủ Và Nhà Nước

đoàn tài chính - ngân hàng, đây cũng là cơ sở pháp lý trực tiếp cho việc thành lập, quản lý và tiến hành hoạt động.

1.2. Cơ chế, chính sách khuyến khích của Chính phủ và Nhà nước

Trước thực tế nước ta, chưa có một tập đoàn tài chính - ngân hàng nào, việc hình thành tổ chức này chưa có tiền lệ nên là một vấn đề mới mẻ. Để các nhà lãnh đạo các ngân hàng, các TCTD khác có sự hiểu biết về khái niệm mới này và có sự nhận thức được tầm quan trọng, tính tất yếu của nó, NHNN nên mở những diễn đàn, hội thảo khoa học có sự tham gia của các chuyên gia thấu đáo về vấn đề này. Từ đó, mỗi ngân hàng sẽ tự nghiên cứu để thấy vấn đề này là thiết thực đối với ngân hàng mình và đề ra phương hướng tự xây dựng tập đoàn (đối với các ngân hàng lớn) hoặc tự nguyện liên kết (đối với các ngân hàng nhỏ).

Đẩy nhanh quá trình thực hiện lộ trình cổ phần hóa tất cả các NHTM gắn liền với hiện đại hóa công nghệ và trình độ quản lý… Thiết nghĩ, không nhất thiết Nhà nước nắm giữ trên 51% cổ phần. Bởi hai lý do: Nhà nước vẫn có khả năng chi phối với tư cách là cổ đông lớn nhất mà không cần nắm giữ đến 51% cổ phần; và việc nắm giữ trên 51% sẽ làm hạn chế quy mô vốn và khả năng mở rộng quy mô vốn của tổ chức tài chính này.

Theo lộ trình mở cửa của hệ thống ngân hàng Việt Nam, hiện nay, tổng số cổ phần được phép nắm giữ bởi các thể nhân và pháp nhân nước ngoài tại mỗi NHTM CP của Việt Nam không được vượt quá 30% vốn điều lệ của ngân hàng. Do vậy, cần nới lỏng hơn nữa tỷ lệ tham gia cổ phần, nhất là tỷ lệ tham gia của các tổ chức tài chính nước ngoài để các ngân hàng có thể tìm được những cổ đông chiến lược phù hợp, đồng thời có thể tạo động lực để các tổ chức tài chính nước ngoài tích cực thực hiện những cam kết hỗ trợ, nâng cao năng lực của các ngân hàng Việt Nam như: tăng cường đào tạo, nâng cao

trình độ đội ngũ nhân viên, truyền đạt kinh nghiệm quản lý cho cán bộ lãnh đạo,…

Củng cố, phát triển các NHTM CP theo hướng tăng nhanh, mạnh tiềm lực tài chính gắn với nâng cao trình độ quản lý, điều hành ngân hàng, khuyến khích quá trình cạnh tranh tăng vốn điều lệ phù hợp với nhu cầu phát triển của ngân hàng. Khuyến khích các giao dịch mua lại và sáp nhập, nhất là đối với các ngân hàng yếu kém, có nguy cơ phá sản. Quá trình sáp nhập cũng có thể diễn ra giữa các NHTM NN sau cổ phần hóa với các NHTM CP nhằm tăng cường năng lực và quy mô cho các NHTM NN trong chiến lược phát triển lên thành tập đoàn tài chính - ngân hàng.

1.3. Công tác giám sát

Sự hình thành các tập đoàn tài chính - ngân hàng đặt ra rất nhiều thách thức cho cơ quan giám sát thị trường dịch vụ tài chính quốc gia. Trước khi có tập đoàn tài chính, mỗi lĩnh vực tài chính (ngân hàng, chứng khoán và bảo hiểm) do một cơ quan giám sát khác nhau. Trong việc giám sát mỗi lĩnh vực, các cơ quan giám sát có mục tiêu, phạm vi, quyền hạn, cách thức, phương pháp giám sát khác nhau. Nhưng tập đoàn là một chỉnh thể tổng hợp ba lĩnh vực kinh doanh nói trên. Do vậy,

Một là, cần có một cơ chế phối hợp thống nhất giữa các cơ quan giám sát, từ đó đưa ra những đánh giá chính xác và tổng thể trên phạm vi cả tập đoàn nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng là giám sát hiệu quả tập đoàn tài chính.

Hai là, đánh giá rủi ro một cách tổng thể cả tập đoàn, việc này sẽ giúp đánh giá rủi ro tập đoàn chính xác và đầy đủ hơn, mặt khác sẽ giúp Ngân hàng Nhà nước dễ dàng hơn trong việc quản lý và giám sát các tập đoàn tài chính ngân hàng.

Ba là, yêu cầu về thông tin nhằm đánh giá liệu các tập đoàn có đáp ứng được các yêu cầu về mặt luật pháp hay không. Muốn vậy, cần thành lập một

cơ quan đầu mối chịu trách nhiệm về báo cáo tổng hợp, đồng thời chịu trách nhiệm về các thông tin liên quan như thông tin chi tiết về cơ cấu tổ chức của tập đoàn, thông tin về quyền sở hữu, quyền quyết định, kế hoạch chiến lược của tập đoàn, v.v..

Nói tóm lại, phương pháp giám sát và cơ chế phối hợp giữa các cơ quan giám sát ngành tài chính Việt Nam là điều kiện quan trọng, tạo tiền đề cơ bản về môi trường pháp lý, nhằm duy trì sự ổn định, an toàn của các tổ chức tài chính nói riêng và toàn hệ thống tài chính nói chung.

2. Về phía Vietcombank

2.1. Hoàn tất quá trình Cổ phần hóa

Vietcombank đề ra phương hướng nhiệm vụ với phương châm: “tập trung thực hiện chương trình cổ phần hóa, tạo nền tảng cơ bản cho việc xây dựng tập đoàn tài chính - ngân hàng”. Theo đó, tập trung khẩn trương thực hiện những bước tiếp theo của quá trình cổ phần hóa theo chỉ đạo của Chính phủ, NHNN khi mà phương án cổ phần hóa đã Thủ tướng Chính phủ phê duyệt từ Quyết định số 1289/QĐ-TTg vào ngày 26/9/2007.

2.2. Cơ cấu lại tổ chức và quản lý của ngân hàng mẹ

Cấu trúc tổ chức và quản lý hiện nay của Vietcombank không phù hợp với sự vận hành của một NHTM CP, tiền đề để xây dựng lên thành tập đoàn.

Hội đồng quản trị với Ban điều hành không có sự tách bạch, phân định rõ ràng về nghĩa vụ cũng như trách nhiệm. Ban kiểm soát chưa hoạt động đúng chức năng là bộ phận độc lập với HĐQT tiến hành giám sát mọi hoạt động ngân hàng, mà lại trực thuộc HĐQT (một thành viên HĐQT là trưởng Ban

kiểm soát), do vậy hiệu quả kiểm soát không cao, tiềm ẩn nhiều rủi ro hoạt động.

Việc phân chia các phòng ban còn theo các nghiệp vụ kinh doanh, theo kiểu “cung cấp cho khách hàng cái mà mình có”, chưa dựa vào khách hàng, chưa xem khách hàng là trung tâm phục vụ.

Hơn nữa, Vietcombank còn chưa chú trọng đến việc kiểm soát các loại rủi ro phức tạp trong kinh doanh ngân hàng: rủi ro rín dụng, rủi ro thanh khoản, rủi ro hối đoái, rủi ro hoạt động,…

Mô hình tổ chức cơ cấu tổ chức đề xuất (trang sau)

Những đề xuất xây dựng mô hình tập đoàn tài chính - ngân hàng ở Việt Nam

Ban kiểm soát

Kiểm toán nội bộ

Hội đồng tín dụng

HĐQT

Hội đồng nhân lực và đãi ngộ

Ban Tổng Giám đốc

Bộ phận Front office

Bộ phận Service office

P. Kế toán

P. Nhân sự

P. Hành chính

P. Nghiên cứu phát triển

P. Thư ký pháp chế

P. Tư vấn tài chính…..

……….

Bộ phận Back office

P. Kiểm tra, kiểm soát nội bộ

P. Thẩm định tín dụng

P. Quản lý tín dụng

P. Công nghệ thông tin

P. Quản lý nguồn vốn

……….

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 129 trang tài liệu này.



Khối Ngân hàng cá nhân	Khối Ngân hàng doanh nghiệp	Khối Dịch vụ tài chính

Theo ý kiến của người viết, Vietcombank nên cơ cấu lại tổ chức như sau:

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Văn phòng HĐQT

Uỷ ban quản lý rủi ro

Uỷ ban ALCO			Uỷ ban quản lý rủi ro tín dụng

Đây là mô hình mà các ngân hàng tiên tiến trên thế giới như HSBC, Citigroup… đang áp dụng. Bởi, nó mang lại nhiều ưu điểm phù hợp với hoạt động của NHTM CP quy mô lớn.

(1) Mô hình đảm bảo tuân thủ các chiến lược khách hàng

Việc chia thành 3 bộ phận front office, back office, service office đã thể hiện chến lược của ngân hàng là tập trung vào khách hàng, luôn coi trọng tính chuyên nghiệp để nắm chắc đặc điểm, động thái của từng nhóm khách hàng, từ đó phục vụ khách hàng tốt nhất, tạo nên dấu ấn riêng của Vietcombank.

Front office là nơi đón tiếp, tiếp nhận mọi nhu cầu của khách hàng, các nhu cầu này sẽ được phục vụ, giải quyết, thẩm định ở bộ phận chuyên nghiệp là back office. Và mọi hoạt động của ngân hàng được hỗ trợ từ bộ phận service office.

Đây là một mô hình mà chưa một NHTM Việt Nam nào làm được, mặc dù đã có sự phôi thai ở một số NHTM CP như ACB, Sacombank,…

(2) Phân định trách nhiệm rõ ràng giữa các ban, phòng.

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất. HĐQT là cơ quan quản lý, có quyền bỏ phiếu bất tín nhiệm Tổng giám đốc theo một quy trình nghiêm ngặt. Ban kiểm soát phải trực thuộc Đại hội đồng cổ đông nhằm có sự đánh giá và giám sát khách quan nhất.

Ngoài ra, vai trò điều hành kinh doanh của Ban Tổng giám đốc được phân cấp rõ ràng với HĐQT, giữa Ban Tổng giám đốc với các phòng ban trực thuộc thông qua cơ chế làm việc rõ ràng.

Với mô hình tổ chức này đã khắc phục được những yếu kém tồn tại trong chế độ làm việc lạc hậu do chế độ sở hữu Nhà nước để lại.

(3) Mô hình tổ chức đảm bảo cơ chế giám sát rủi ro độc lập, kiểm soát lẫn nhau, nhằm cung cấp cho cấp trên những thông tin từ nhiều khía cạnh mà vẫn đảm bảo được tính chuyên nghiệp, chất lượng của thông tin.

Mô hình quản trị rủi ro

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát

Kiểm toán nội bộ

HĐQT

Rủi ro tín dụng

Rủi ro hoạt động

Ban Tổng Giám đốc

Phòng kiểm tra, kiểm soát nội bộ

Uỷ ban quản lý tài sản nợ có (ALCO)

Uỷ ban quản lý rủi ro tín dụng

Uỷ ban quản lý rủi ro

- Rủi ro thanh

khoản

- Rủi ro hối đoái

- Rủi ro lãi suất

Phòng

Khối

Phòng

Kế toán

Công nghệ

thông

Quản lý tín

dụng

phòng vốn

công nợ

tin

Trong cơ quan quyết định cao nhất là Đại hội đồng cổ đông, có Ban kiểm soát trực thuộc, thay mặt các cổ đông giám sát toàn bộ hoạt động của ngân hàng; nhằm đảm bảo mọi hoạt động của HĐQT, Ban điều hành tuân thủ các chiến lược, định hướng đã được Đại hội đồng cổ đông đề ra. Trong Ban kiểm soát, có bộ phận kiểm toán nội bộ.

Mô hình hiện tại của Vietcombank, Ban kiểm soát lại thuộc HĐQT. Hơn nữa, Ủy ban ALCO, Hội đồng tín dụng trung ương đều thuộc Ban điều hành là một điều bất hợp lý. Hơn nữa lại chưa có Ủy ban riêng chịu trách nhiệm quản lý rủi ro tín dụng - rủi ro cơ bản trong kinh doanh ngân hàng.

Trong mô hình quản trị rủi ro mới theo tiêu chuẩn quốc tế, các bộ phận quản lý rủi ro sẽ báo cáo trực tiếp lên HĐQT của ngân hàng và thông báo cho Tổng Giám đốc về các hoạt động của mình. HĐQT là cơ quan chịu trách nhiệm cuối cùng trước Đại hội đồng cổ đông trước mọi vấn đề có liên quan đến rủi ro của ngân hàng. Chính vì thế, ủy ban quản lý rủi ro (trong đó có 2 bộ phận chuyên trách là ủy ban ALCO, ủy ban quản lý rủi ro tín dụng) trực thuộc HĐQT. Còn phòng kiểm tra, kiểm soát nội bộ trực thuộc Ban Giám đốc, độc lập với hoạt động hàng ngày; phối hợp với các phòng ban khác để phát hiện, phòng ngừa các rủi ro hoạt động để báo cáo cho Ban Giám đốc, từ đó báo cáo cho HĐQT những thông tin liên quan đến rủi ro hoạt động.

Đây là một mô hình quản trị rủi ro hiệu quả đã được thực nghiệm chứng minh bởi các ngân hàng lớn trên thế giới. Vietcombank với định hướng trở thành một tập đoàn tài chính - ngân hàng, hoạt động với quy mô lớn hơn, thì cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro phức tạp hơn; trong khi đó, hệ thống quản trị rủi ro hiện tại của Vietcombank đang trở nên lỗi thời, mất tác dụng, không phù hợp với hoạt động của một NHTM CP; thì yêu cầu áp dụng mô hình quản trị rủi ro mới càng trở nên cấp thiết.