Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng seabank đến 2015

CHƯƠNG VI :

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP CỦA SEABANK ĐẾN NĂM 2015

1. SỨ MẠNG, MỤC TIÊU VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2015:

1.1 Sứ mệnh: SeABank phấn đấu trở thành Tập đoàn Tài chính NH tiêu biểu tại Việt Nam với các giá trị nổi bật về uy tín thương hiệu và chất lượng sản phẩm dịch vụ cam kết mang đến các sản phẩm, dịch vụ có tính chuyên nghiệp, tối ưu hoá nhằm nâng cao và kết nối các giá trị cuộc sống của mọi khách hàng.

1.2. Mục tiêu :

1.2.1. Mục tiêu chung : Xây dựng SeABank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam là chiến lược phát triển cốt lõi của SeABank thời gian tới. Trong chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ, SeABank sẽ tập trung đặc biệt vào khách hàng cá nhân

1.2.2. Mục tiêu cụ thể :Đến năm 2015, để có thể đủ năng lực cạnh tranh trong điều kiện Việt Nam thực hiện đầy đủ các cam kết mở cửa trong lĩnh vực tài chính – NH, SeABank cần đạt được các mục tiêu sau:

 Vốn điều lệ tiếp tục tăng trung bình khoảng 20%/năm, giữ vững vị trí nằm trong tốp đầu những NH TMCP có vốn điều lệ lớn và đạt trên 14.000 tỷ đồng (tương đương 800 triệu USD) vào năm 2015.

Bảng 6.1: Mục tiêu vốn điều lệ SeABank từ 2010 – 2015 Đơn vị tính: tỷ đồng

Năm

2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	Tăng BQ
VĐL	5.068	6.000	7.200	8.640	10.368	12.441	14.929	20%

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 39 trang tài liệu này.

 Tăng trưởng vốn huy động bình quân 20-50% năm,

 Dư nợ tín dụng bình quân tăng 50 - 51 %. Đồng thời hàng năm giảm dần tỷ lệ cho vay trong tổng số vốn huy động từ 5% - 7% nhằm giảm tỷ trọng dư nợ chiếm khoảng 60% tổng số vốn huy động. Ngoài ra, phấn đấu nâng tỷ trọng thu nhập hoạt động dịch vụ (phi tín dụng) trong tổng thu nhập đạt trên 55% vào năm 2015.

 Tăng trưởng doanh số thanh toán quốc tế bình quân 30% - 34%/năm và đạt mức

7.500 triệu USD vào năm 2015.

 Về hoạt động quản trị rủi ro tín dụng, thực hiện việc phân loại nợ và hạch toán nợ theo tiêu chuẩn quốc tế. Tỷ lệ nợ xấu so với tổng dư nợ tín dụng luôn đạt dưới 2%, tỷ lệ tín dụng trung và dài hạn trên tổng dư nợ tín dụng đạt từ 40% - 42%.

 Mở rộng mạng lưới chi nhánh hàng năm, trong năm 2009 cố gắng đạt 106 điểm.

 Phấn đấu duy trì mức tăng trưởng lãi trước thuế đạt từ 35-40% hàng năm.

 Về công nghệ, hoàn thiện việc đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, hệ thống CoreBanking, xây dựng hệ thống mạng giữa các chi nhánh theo phân cấp vùng, hoàn thiện hệ thống bảo mật. Trên nền tảng đó triển khai các sản phẩm mới dựa trên công nghệ.

 Về nhân sự và đào tạo, tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên sâu và cập nhật kiến thức hoạt động NH tiên tiến, các sản phẩm, dịch vụ và nghiệp vụ kinh doanh mới. Phấn đấu đạt tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và cao đẳng từ 70% đến 75%.

1.3. Tầm nhìn đến năm 2015 : SeABank đạt tới một NH phát triển toàn diện phát huy năng lực công nghệ tiên tiến, quản trị NH hiện đại, đạt trình độ khá khu vực, đủ điều kiện cạnh tranh và phát triển trong hệ thống tài chính khu vực và hệ thống tài chính quốc tế mới :

- Khẳng định được khả năng cạnh tranh bình đẳng với các NHTM, NH nước ngoài.

- Các hệ số an toàn và các tiêu chuẩn quản trị hoạt động NH đáp ứng thông lệ quốc tế.

- Phấn đấu đạt mức xếp hạng “AA” theo chuẩn mực của các tổ chức xếp hạng quốc tế.

 Tổng tài sản đến cuối 2015 đạt 400.000 tỷ đồng

 Năng lực tài chính Hệ số CAR > 10 – 12%

 Nợ xấu < 2%

 Hệ số ROA đạt mức trung bình quốc tế: l,2 – 2%

 Hệ số ROE 21 – 28%

 Duy trì mức lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu : 15%.

- Hạ tầng công nghệ thông tin đạt mức trung bình khu vực.

- Giảm tỷ trọng nguồn thu từ hoạt động tín dụng (dưới 40%), tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt

động kinh doanh sản phẩm, dịch vụ (trên 60%).

- Mở rộng mạng lưới chi nhánh: đến năm 2015, SeaBank có hệ thống mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch tại 64 tỉnh thành trong cả nước và hệ thống chi nhánh tại các nước phát triển mà SeaBank hiện có quan hệ đại lý. Song song đó, phát triển hệ thống phục vụ khách hàng thông qua máy ATM, POS rộng khắp cả nước.

- Cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho thị trường mục tiêu đã lựa chọn; phát triển mạng lưới kênh phân phối sản phẩm.

- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đảm bảo các lợi ích của người lao động; xây dựng, phát triển thương hiệu – văn hóa SeABank.

Hoàn thành quá trình tái cơ cấu NH để có một mô hình tổ chức hiện đại, khoa học, phù hợp với mục tiêu và bảo đảm hiệu quả kinh doanh, kiểm soát được rủi ro, có khả năng cung ứng các sản phẩm dịch vụ NH đa dạng, tổng hợp, đáp ứng được đòi hỏi ngày càng cao của nền kinh tế thị trường và nhu cầu của khách hàng thuộc mọi thành phần.

2. CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC :

2.1. Chiến lược nâng cao năng lực tài chính : SeABank nâng cao vốn điều lệ, nhằm tránh bị tụt hạng về vốn so với các số đối thủ cạnh tranh và có thể tồn tại, phát triển trong tình hình hội nhập quốc tế. Các giải pháp tăng vốn như : Phát hành cổ phiếu cho các cổ đông trong nước, hoặc các định chế tài chính nước ngoài; Liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước để tranh thủ chất xám, vốn và năng lực quản lý nhằm chủ động và chiếm ưu thế trong cạnh tranh. Ví dụ như: Đã liên kết với tập đoàn tài chính NH hàng đầu Châu âu – Société Générale ( Pháp) vào năm 2008,(20% vốn điều lệ của SeABank), được hỗ trợ kĩ thuật toàn diện về quản trị điều hành, phát triển hệ thống hổ trợ dịch vụ, xây dựng và phát triển hệ thống quản trị rủi ro.

2.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới : Nhằm tạo sự khác biệt hoá dựa trên thế mạnh về xuất nhập khẩu, kinh doanh tiền tệ, đặc biệt chú ý phát triển theo chiều ngang với sự kết hợp các dịch vụ, các nhà cung cấp sản phẩm ở các lĩnh vực khác nhằm đem đến những sản phẩm “trọn gói” cho khách hàng

2.3. Chiến lược phát triển marketing - thị trường : Chú trọng và tăng chi phí đầu tư vào các hoạt động tổ chức sự kiện, quảng bá thương hiệu nhằm nâng cao khả năng ứng phó của NH trước sự thay đổi nhanh chóng của thị trường tài chính, trước sự gia tăng áp lực cạnh tranh với các NH trong và ngoài nước.

2.4. Chiến lược phát triển mạng lưới hoạt động : Mở rộng mạng lưới các chi nhánh, phòng giao dịch nhằm tạo ưu thế khi hội nhập và hạn chế sự thua thiệt so với các NH TMCP trên thị trường bán lẻ.

2.5. Chiến lược công nghệ : Tiếp tục đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, đẩy mạnh phát triển phần mềm ứng dụng kỹ thuật CNTT tiên tiến vào các hoạt động kinh doanh nhằm mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả các dịch vụ NH. Đến năm 2015 phát triển kênh phân phối thông qua việc ứng dụng công nghệ thông tin và công nghệ thẻ nhằm phát triển các dịch vụ điện tử dựa trên Internet, ATM, mobile,…..Từ đó có thể thu hút thêm nhiều khách hàng cá nhân, các DN vừa và nhỏ, mở rộng thị trường bán lẻ thông qua các sản phẩm mang hàm lượng công nghệ cao.

2.6. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực : Chú trọng đến chiến lược nguồn nhân lực, phát triển đồng bộ về số lượng và chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển trong tương lai.

2.7. Chiến lược xây dựng nguồn khách hàng bền vững và nhận diện thương hiệu : Xây dựng nguồn khách hàng bền vững song song với việc thu hút khách hàng mới. Hiện tại, SeABank cho nhận diện thương hiệu mới phù hợp với chiến lược kinh doanh bán lẻ của NH với sự kết hợp hài hòa giữa ba gam màu chủ đạo là đỏ, đen và trắng, với những ý nghĩa sâu sắc gắn liền với tính cách và định hướng phát triển của thương hiệu.

Ngoải ra, toàn bộ hệ thống nội – ngoại thất ở tất cả các điểm giao dịch của SeABank trên toàn quốc cũng được thiết kế và xây dựng theo mô hình mới. Hệ thống này được thiết kế và tư vấn bởi Công ty Steven Leach, đối tác truyền thống của Société Générale.

( Xem phụ lục 6.2 : Sơ đồ tổ chức SeABank – Chi nhánh “ mô hình mới”, trang 45)

Kết luận chương 6 :Trên cơ sở định hướng chiến lược của ngành NH, tác giả đề xuất những giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược đã đề ra. Để có thể triển khai thành công chiến lược này, SeABank cần thực hiện triệt để, nhất quán các giải pháp về quản trị cũng như các giải pháp về hoạt động chức năng đảm bảo rằng cả hệ thống SeABank được vận hành một cách đồng bộ.

CHƯƠNG VII : KẾT LUẬN CHUNG

Với một chuỗi sự kiện quan trọng như : Triển khai chiến lược phát triển mô hình NH bán lẻ, tái định vị hệ thống nhận diện thương hiệu và khai trương Hội sở mới.

Hiện nay SeABank đang từng bước chuyển mình để đem đến cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất, đồng thời “kết nối” khách hàng tới một cuộc sống vật chất đầy đủ, sung túc hơn. Để chiến lược được thành công thì cần cụ thể hoá chiến lược đến từng chi nhánh, các phòng ban nghiệp vụ, trước tiên là tất cả cán bộ quản lý, lãnh đạo và kế đến cung cấp thông tin phù hợp cho tất cả nhân viên toàn hệ thống SeABank.

Dựa vào chiến lược đã xây dựng, SeABank cần xác định các mục tiêu ngắn hạn (1 năm) , trung hạn (5 năm) và các giải pháp đi kèm để đạt được các mục tiêu đó. Các giải pháp đề xuất cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của giám đốc các chi nhánh và các trưởng- phó phòng ban nghiệp vụ Hội sở. Ngoài ra, cần có sự kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu một cách thường xuyên và có những biện pháp xử lý kịp thời.

Trong đó, nhân sự là yếu tố quyết định đến kết quả đạt được của mọi tổ chức cho nên kiến nghị SeABank thuê các công ty chuyên tư vấn nguồn nhân lực để xây dựng phương pháp đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc theo đặc thù công việc của từng phòng ban nghiệp vụ, từng vị trí,...và công thức tính lương, thưởng thực sự dựa vào hiệu quả công việc. Ngoài ra, cần thay đổi chính sách thưởng theo sáng kiến, ý tưởng không chỉ dựa vào hình thức cá nhân, tập thể mà phải dựa vào kết quả mang lại thực tế.

Chiến lược kinh doanh trong những năm tiếp theo là :

1/ Tiếp tục phát triển, đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất hiện có về mạng lưới, công nghệ để cung ứng, bán chéo các sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lượng các dịch vụ truyền thống và phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới tiên tiến, đáp ứng nhu cầu của thị trường.

2/ Xây dựng hệ thống hỗ trợ hiện đại, năng suất và chất lượng cao làm cơ sở cho phát triển kinh doanh, hỗ trợ tối đa cho các chi nhánh và phòng giao dịch; hoàn thành một bước tái cơ cấu NH, đổi mới mô hình kinh doanh chi nhánh/phòng giao dịch theo định hướng KH.

3/ Tăng cường công tác kiểm tra kiểm soát nội bộ, kiểm toán nội bộ, quản trị rủi ro và tổ chức lại mô hình, cơ chế hoạt động phù hợp với đặc điểm, tình hình phát triển NH bán lẻ của SeABank, chủ động xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cũng như đáp ứng yêu cầu tăng trưởng và mở rộng hoạt động; đảm bảo các quyền lợi của cổ đông, đối tác, CBNV của NH.

4/ Xây dựng một nền văn hóa DN chuyên nghiệp và tràn đầy điều kiện phát triển cho CBNV để phục vụ tốt hơn lợi ích của khách hàng.

5/ Nâng cao hình ảnh và vị thế thông qua việc phát triển thương hiệu SeABank trên cơ sở nâng cao chất lượng, hiệu quả kinh doanh, tăng vốn điều lệ, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ NH, tiếp tục phát triển mạng lưới giao dịch và tăng cường các hình thức quảng bá thương hiệu SeABank trên các phương tiện thông tin đại chúng.

6/ Tập trung nâng cao và tăng cường hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý, điều hành NH để phù hợp hơn với thời kỳ phát triển mới.

NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bài giảng Quản trị chiến lược của Đại học Help.

2. GS.TSKH Nguyễn Duy Gia, Quản trị chiến lược ngân hàng, NXB giáo dục – 2009.

3. Chiến lược phát triển SeABank đến 2015 và tầm nhìn 2020.

4. Báo cáo Tài chính của SeABank.

5. Fred R. David. Khái luận về quản trị chiến lược. NXB Thống kê, 2003.

6. Michael E. Porter. Chiến lược cạnh tranh. NXB Tổng hợp TPHCM, 2006.'

7. PGS -TS. Đào Duy Huân. Quản trị chiến lược, NXBTK 2007

8. PGS -TS. TS. Đào Duy Huân, ThS Trần Thanh Mẫn. Quản trị học trong toàn cầu hóa, NXBTK 2006

9. Các tài liệu trên internet.

Phụ lục 2.1: Mô hình Delta ( Arnoldo C.Hax & Dean L)

Mô hình Delta

Sứ mệnh kinh doanh

Đổi mới, cải tiến

Hiệu quả hoạt động

Xác định khách hàng mục tiêu

Các giải pháp khách hành toàn diện

Các thành phần cố định vào hệ thống

Session 5C

Sản phẩm tốt nhất

Xác định vị trí cạnh tranh

Cơ cấu ngành

Công việc kinh doanh Lịch chiến lược

Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

Thử nghiệm và Phản hồi

Phụ lục 2.2 : Mô hình Bản đồ chiến lược

Viễn cảnh Tài chính

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

Chiến lược năng suất Giá trị cổ đông Chiến lược tăng trưởng dài hạn

Cải thiện Tăng cường sử Mở rộng các cơ Nâng cao giá trị cấu trúc C art dụng tài sản hội thu nhập người tiêu dùng

Viễn cảnh người tiêu dùng

Giá trị khách hàng đề xuất

Giá cả Chất lượng Tính Lựa chọn Khả năng Dịch vụ Cộng tác Thương sẵn sàng chức năng hiệu

Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ Quan hệ Hình ảnh

Viễn cảnh bên trong

Quy trình Quy trình Quá trình Quy trình quản lý hoạt động quản lý khách hàng cải tiến điều tiết và xã hội

- Cung - Lựa chọn - Cơ hội JD - Môi trường

- Sản phẩm - Thu nhận - Danh mục R&D - An toàn và sức khoẻ

- Phân phát - Sở hữu, sử dụng - Thiết kế/Phát triển - Việc làm

- Quản lý rủi ro - Tăng trưởng - Đưa ra, giới thiệu - Cộng đồng

Viễn cảnh học hỏi và tăng

trưởng

Vốn con người Vốn thông tin

Vốn tổ chức

Văn hoá Lãnh đạo Sắp hàng Làm việc nhóm

Phụ lục 2.3 : Chuỗi giá trị công ty

Các nguồn cung ứng mua vào và

công tác hậu cần đầu vào

Hoạt động Kinh doanh

Phân phối và các công tác hậu cần đầu ra

Bán và

tiếp thị

Dịch vụ

Biên

lợi nhuận

Nghiên cứu & Phát triển sản phẩm, công nghệ, phát triển hệ thống

Quản lý nhân sự

Hành chính chung

Phụ lục 2.4 : Mô hình 5 Lực lượng cạnh tranh

Các hoạt động hỗ trợ và chi phí

Sản phẩm Thay thế

(của các công ty

ở các ngành khác)

Những nhà cung ứng các khoản đầu vào chính

Cạnh tranh giữa

các công ty bán

Người mua

Các công ty mới

có thể gia nhập ngành

1. Phân tích lực lượng cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành : Cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành nhằm dành vị thế tốt nhất trên thị trường, chiến thắng đối thủ cạnh tranh và đem lại vị thế cho công ty mình. Đây là thế lực mạnh nhất trong năm lực cạnh tranh. Các công ty thường tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách khác biệt hóa sản phẩm. Các công cụ thường sử dụng là giá, chất lượng sản phẩm, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.

2. Phân tích năng lực thương lượng của người mua : Khách hàng là nhân tố cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của ngành và khả năng tồn tại của công ty. Họ có nhu cầu đòi hỏi mua hàng khác nhau về mức độ dịch vụ, chất lượng và đặc điểm của sản phẩm, kênh phân phối, … Các vấn đề cần xem xét trong phân tích khách hàng là: khả năng thương lượng (trả giá) của khách hàng, lượng hàng mà khách hàng mua, số lượng nhà cung cấp, khả năng chọn lựa đối với sản phẩm thay thế, khả năng tự cung cấp, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách hàng, lượng thông tin của khách hàng.

3.Phân tích lực lượng cạnh tranh nhà cung cấp: Nhà cung cấp cũng là một lực lượng cạnh tranh rất quan trọng mà các công ty cần lưu ý trong chiến lược cạnh tranh của mình. Các nhà cung ứng tạo thành một lực cạnh tranh mạnh khi:

- Chi phí của sản phẩm là một phần quan trọng mấu chốt trong quá trình sản xuất hoặc có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm.

- Đổi sang một nhà cung ứng khác sẽ rất tốn kém.

- Nhà cung ứng có danh tiếng và thị trường có nhu cầu lớn cho các sản phẩm

- Nhà cung cấp có sản phẩm giá rẻ hơn so với chi phí các công ty trong ngành phải bỏ ra để tự sản xuất.

4. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : Đây là lực lượng mang đến sự đe dọa với các công ty trong ngành vì họ sẽ đem vào ngành những năng lực sản xuất mới. Việc gia nhập càng dễ dàng sẽ tạo một sự đe dọa lớn với các công ty trong ngành và ngược lại, điều này phụ thuộc vào rào cản gia nhập và phản ứng của các công ty trong ngành về sự gia nhập của thành viên mới.

Khi gia nhập ngành các công ty thường gặp các rào cản phổ biến sau: hiệu quả kinh tế quy mô lớn, không có khả năng và cơ hội tiếp cận công nghệ chuyên ngành, khách hàng thường ưu tiên dùng sản phẩm của những thương hiệu quen thuộc và uy tín, có nhiều trỏ ngại về vốn, nguồn lực và cách tiếp cận kênh phân phối cũng như rào cản trong chính sách của Nhà nước.

5. Phân tích lực lượng cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế là các sản phẩm mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như những sản phẩm mà công ty hiện đang cung cấp. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế sẽ đe dọa đến sự cạnh tranh và khả năng sinh lợi của công ty.

Phụ lục 4.1 : Sơ đồ Cơ cấu tổ chức NH SeABank

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

KIỂM SOÁT NỘI BỘ

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

VĂN PHÒNG HĐQT CÁC HỘI ĐỒNG - UỶ BAN

NGHỆ TRUYỀN THÔNG P.CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRUNG TÂM THẺ


P.MARKETING
P.MARKETING

TỔNG GIÁM ĐỐC

KHỐI KINH DOANH

P.KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP

P.KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

P.PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

P. ĐẦU TƯ VÀ QL DỰ ÁN

KHỐI KẾ TOÁN TÀI CHÍNH

P.KẾ TOÁN TÀI CHÍNH

TRUNG TÂM THANH TOÁN

KHỐI ĐIỀU HÀNH

P.KẾ HOẠCH TỔNG HỢP

P.PHÁP CHẾ & QUẢN LÝ NỢ

P.THẨM ĐỊNH & QL RỦI RO

P.KIỂM SOÁT NỘI BỘ

KHỐI HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

P.TỔ CHỨC NHÂN SỰ

P.HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ

TRUNG TÂM

ĐÀO TẠO

KHỐI CÔNG

P.KINH DOANH TIỀN TỆ & TTQT

P.PHÁT TRỂN MẠNG LƯỚI

P.KHÁCH HÀNG VIP

SỞ GIAO DỊCH,CHI NHÁNH & CÁC CÔNG TY THÀNH VIÊN

Phụ lục 4.2 : Một số chỉ tiêu tài chính của SeABank ( 2006 – 2010)

Chỉ tiêunăm

2006	2007	2008	2009	2010	Năm 2010 Tăng/giảm so với năm 2006
Tổng tài sản	10.200	26.241	22.269	30.597	35.186	+ 24.986
Tổng vốn huy động	8.346	20.249	16.730	24.644	28.340	+ 19.994
Tổng dư nợ	6.680	19.626	16.746	24.009	27.610	+ 20.930
Nợ quá hạn (%)	3,0%	2,5%	2,5%	2,,0%	2,5%	-0,5%
Vốn điều lệ	500	3.000	4.068	5.068	5.338	+ 4.838
ROE (%)	19,7	9,96	4,25	9	10,34	- 9,36
ROA(%)	0,96	1,14	0,77	1,5	1,56	+ 0,6
Lợi nhuận (trước thuế)	136,88	408,75	238,19	600,32	720,34	+ 583,46
Lợi nhuận ( sau thuế)	98,5	299	173	460	552	+ 453,5

( nguồn : www.SeABank.com.vn)

Phụ lục 4.3 : Số lượng khách hàng cá nhân và DN 2006 - 2009

(Nguồn: www.SeABank.com.vn