Thực trạng và một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh du lịch quốc tế tại công ty du lịch và tư vấn đầu tư quốc tế

* Bộ phận nghiên cứu thị trường: chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Ban quản lý với nhiệm vụ: chủ động tìm kiếm thị trường, tìm hiểu phân tích các thông tin về thị trường đó như mức độ nhu cầu, tâm lý khách, độ tuổi mức chỉ tiêu, thu nhập… để từ đó báo cáo lên Ban quản lý tìm cách xâm nhập vào thị trường đó, ký kết các hợp đồng du lịch. Đồng thời bộ phận này có chức năng lập ra các chương trình du lịch, các chính sách giá cả, sản phẩm… đối với từng thị trường. Với khối lượng công việc lớn như vậy nhất thiết phải có một số lượng lớn cán bộ, với trình độ chuyên môn cao trong bộ phận này, nếu có thể tách thành từng nhóm.

* Bộ phận kinh doanh chiến lược: có chức năng dự báo tình hình phát triển của các đơn vị kinh doanh du lịch trong và ngoài nước, xây dựng các phương án kinh doanh, chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện của Công ty, đồng thời dự báo nhu cầu du lịch của các thị trường. Thông qua các số liệu thống kê của bộ phận nghiên cứu thị trường. Bộ phận này có thể định hwngs phát triển cho Công ty trong thời gian tiếp theo. Bên cạnh đó bộ phận này còn lập ra các phương án đầu tư, các chính sách sử dụng vốn, ngân sách của Công ty để đem lại hiệu quả cao nhất.

* Bộ phạn tài chính kế toán: Vì phòng Du lịch quốc tế được phép kinh doanh độc lập tự hạch toán kinh doanh nên bộ phận này có nhiệm vụ như phòng kế toán của Công ty.

* Bộ phận quảng cáo: lập và thực hiện các chương trình quảng cáo, giới thiệu về Công ty du lịch và tư vấn đầu tư quốc tế ra công chúng, lựa chọn hình thức quyết định, phương tiện quảng cáo sao cho du khách dễ dàng tiếp nhận và đến với Công ty.

* Ban quản lý hoạt động Du lịch quốc tế có các chức năng:

+ Tham gia các hội chợ, triển lãn du lịch có thể giới thiệu về Công ty, tìm hiểu thị trường du lịch quốc tế.

+ Theo dõi quá trình thực hiện các chương trình du lịch, có ý kiến chỉ đạo kịp thời có các phát sinh đột biến.

1.2. Chủ động xây dựng kế hoạch kinh doanh, khai thác và mở rộng thị trường.‌

Đối với hoạt động kinh doanh quốc tế, lựa chọn thị trường mục tiêu và làm thế nào để kinh doanh tại thị trường đó là vấn đề đầu tiên đối với mỗi doanh nghiệp. Trong những năn qua, Công ty du lịch và tư vấn đầu tư quốc tế đã tham gia các hội chợ ký kết các hợp đồng du lịch, hợp đồng trao đổi khác nhằm tìm kiếm và mở rộng hoạt động kinh doanh của mình.

Công ty đã tham gia ký kết được với 22 tổ chức du lịch của 18 quốc gia khác nhau, điều này thể hiện sự cố gắng rất lớn của tập thể ban lãnh đạo của Côgn ty cũng như của trưởng phó phòng du lịch quốc tế. Mặc dù vậy, với con số khách vào Việt Nam năm 1998 thông qua công ty là 292 người thì đó là một con số quá nhỏ so với tiềm năng của Công ty. Chính vì thế Công ty cần đánh giá lại kết quả này.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 98 trang tài liệu này.

Nguyên nhân về phía Công ty:

+ Do vốn nhỏ không thể đảm bảo một lượng khác đông trong khi mùa du lịch lại ngắn.

+ Tính hấp dẫn trong các chương trình của Công ty chưa cao nhiều khi còn dập khuôn của các hãng lớn.

+ ít có sự chủ động tìm kiếm nguồn khách từ thị trường nước ngoài mà có tư tưởng chờđợi nguồn khách do các hãng đã ký hợp đồng với Công ty mang lại.

+ Do tình hình cạnh tranh bất bình đẳng của các hãng du lịch trong nước trong việc đánh giá cả cuả chương trình du lịch.

* Xác định thị trường mục tiêu:

Khi lựa chọn một thị trường nước ngoài, công ty cần xây dựng cho mình một hệ thống các chỉ tiêu cần thiết như:

+ Thu nhập quốc dân bình quân đầu người GDP/người.

+ Tổng dân số, tốc độ tăng trưởng

+ Tổng số khách hàng tiềm năng

+ Nhu cầu, mong muốn và thị hiếu tiêu dùng sản phẩm du lịch của khách hàng,

+ Mức chi phí cho các chương trình du lịch

+ Các điều kiện về luật pháp (cụ thể là các quy định với khách du lịch)v…. để từ đó công ty lựa chọn cho mình thị trường, thị phần thích hợp, xác định cách thức phân phối, chính sách giá cả cho phù hợp.

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam cũng như của Công ty TIC hiện nay, các mối quan hệ bạn hàng lâu năm, truyền thống đã và đang có tác động tích cực tới sự phát triển. Theo câu nói của người dan Ucraina “Một người bạn cũ bằng hai người bạn mới” thì công ty cần chú trọng tới khách hàng truyền thống. Tuy nhiên,v do khả năng kinh doanh có hạn thì chỉ nên chọn một số thị trường tiềm năng hơn là phục vụ có tính dàn trải mà hiệu quả lại không cao.

Đối với khách nội địa: Tiếp tục duy trì các mối quan hệ với các tổ chức công đoàn trong nước, tổ chức phục vụ các nguồn khách này. Thu hút thêm các khách không phải do các tổ chức công đoàn gửi tới.

Đối với thị trường nước ngoài: Từ các chỉ tiêu cụ thể đã đặt ra Công ty nên chọn một hoặc hai thị trường trọng tâm đầu tư mạnh vào khai thác các thị trường đó. Với các thị trường còn lại công ty vẫn duy trì hoạt động song mức độ chú trọng không lớn. Trong các thị trường mà công ty đang có quan hệ thị trường Trung Quốc nổi lên như là một thị trường đây tiềm năng.

+ Trung Quốc trong vài chục năm gần đây đạt mức tăng trưởng kinh tế với tốc độ cao vào hàng nhất nhì thế giới (Từ năm 1967 đến nay tốc độ tăng trưởng trung bình 8,3%/năm), thu nhập quốc dân cũng ơ rmức 730 USD đầu người/năm (chưa tính Hồng Kông) (Theo số liệu của WB).

+ Tình hình chính trị, xã hội ổn định dưới sự lãnh đạo của Đảng cộng sản Trung Quốc.

+ Tiếp gián trực tiếp với biên giới phía Bắc Việt Nam, giao thông đường bộ, đường sắt, đường không thuận lợi.

+ Có nền vưn hoá đa dạng đặc sắc. Có thể coi Trung Quốc là cái nôi của nền văn minh nhân loại.

+ Trung Quốc và Việt Nam đã ký kết các hiệp định về tổ chức du lịch,

để tạo thuận lợi cho khách du lịch, các tổ chức du lịch của hai nước.

+ Đồng tiền Trung Quốc có tính ổn định tương đối cao. Bên cạnh đó, trong xu hướng phát triển du lịch thế giới công ty cũng có lựa chọn thị trường ở Châu á Thái Bình Dương để làm thị trường mục tiêu vì ở đây có nền văn hoá tương đồng với Việt Nam.

1.3.Vận dụng linh hoạt chính sách marketing hỗn hợp.

Chính sách Marketing hỗn hợp là một công cụ đắc lực trong việc theo đuổi các mục tiêu kinh doanh của một doanh nghiệp. Chính sách Marketing thành công khi và chỉ khi tất cả 4 chính sách trên đều phát huy tác dụng.

1.3.1. Chính sách sản phẩm :

Để tạo được các sản phẩm có sức cạnh tranh, thu hút được khách, chi nhánh cần quan tâm đến hai khía cạnh : Một là, đa dạng hoá sản phẩm, hai là, nâng cao chất lượng sản phẩm.

* Đa dạng hoá sản phẩm :

Nhu cầu du lịch rất đa dạng và phong phú, để đáp ứng nhu cầu việc đa dạng hoá sản phẩm du lịch là việc làm rất cần thiết đối với OSC - Hà Nội hiện nay.

Đa dạng hoá sản phẩm dựa trên cơ sở xây dựng các chương trình du lịch mới, cải tiến các chương trình du lịch trên cơ sở các chương trình du lịch đã có.

Những sản phẩm du lịch này hướng vào các thị trường mục tiêu của chi nhánh :

+ Thị trường khách

- Hoàn thiện các chương trình du lịch các nước Đông Nam Á (Thái Lan, Singapore, Malaysia, Lào…)

- Mở các tuyến, điểm du lịch mới sang Trung Quốc.

- Khảo sát, xây dựng các chương trình sang các nước Châu Âu.

+ Thị trường khách nội địa :

Cần xây dựng các chương trình du lịch cho người Việt Nam đi du lịch ở trong nước với khoảng thời gian và giá cả phù hợp. Các chương trình du lịch biển và lễ hội cần được xây dựng chi tiết về lịch trình và độ dài hợp lý của chương trình.

Ngoài ra, chi nhánh nên nghiên cứu tổ chức các chương trình cho các đối tượng khách khác nhau như những người về hưu, cho sinh viên, học sinh… và đặc biệt là chương trình du lịch cuối tuần cho cả dân thủ đô Hà Nội và các vùng phụ cận.

* Nâng cao chất lượng sản phẩm :

- Nâng cao chất lượng hoạt động tổ chức xây dựng các chương trình du

lịch.

- Nâng cao chất lượng hoạt động quảng cáo tuyên truyền.

- Nâng cao chất lượng hoạt động tổ chức thực hiện các chương trình du

+ Vận dụng mô hình tour manager trong việc giám sát, quản lý chất

lượng chương trình du lịch. Tour manager là người tổ chức, giám sát thực hiện chương trình ở các bộ phận nhưng đứng trên góc độ của khách du lịch.

+ Giám sát việc thực hiện chương trình ở từng bộ phận từ điều hành, hướng dẫn đến lái xe thông qua việc giữ mối liên hệ thường xuyên với họ trong suốt chuyến đi và báo cáo kết quả sau mỗi chuyến đi thông qua hướng dẫn viên và phiếu nhận xét của khách.

+ Giám sát chất lượng của các nhà cung cấp qua sự phản hồi của khách và đánh giá của hướng dẫn viên.

- Nâng cao chất lượng phục vụ sau khi có sự rút kinh nghiệm thực tế và thực hiện chương trình du lịch.

+ Hoàn thiện bản báo cáo của hướng dẫn viên và phiếu nhận xét cảu khách du lịch.

+ Xử lý các thông tin sau mỗi chuyến đi, phân loại khách và đưa các đánh giá ra các đánh giá về đặc điểm tiêu dùng của từng loại, các dự báo về xu thế thị trường khách để có những thay đổi kịp thời cho các chương trình sau.

1.3.2. Chính sách giá cả :‌

Để thu hút khách và tăng lợi nhuận, chi nhánh cần sử dụng chính sách giá cả như một công cụ kích thích tiêu dùng và kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm.

Đối tượng khách của chi nhánh phần lớn là những người có khả năng thanh toán trung bình và thấp. Do đó, mức giá đối với họ có một ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định mua các chương trình du lịch của chi nhánh.

Để có thể cạnh tranh trên thị trường chi nhánh cần có những biện pháp làm giảm giá thành các chương trình du lịch :

- Duy trì mối quan hệ với các nhà cung cấp sản phẩm du lịch, lựa chọn cơ sở cung cấp có giá hợp lý nhất.

- Linh hoạt trong việc thay đổi giá chương trình du lịch ở đầu vụ, trong vụ và cuối vụ.

- Áp dụng chế độ giá có FOC (Free of Charge) cho những đoàn khách

lớn.

- Chi nhánh cũng cần thường xuyên tham gia khảo giá của các Công ty

du lịch để nghiên cứu và điều chỉnh cho phù hợp.

1.3.3. Chính sách phân phối :

Hiện nay sản phẩm du lịch (chương trình du lịch) của Chi nhánh được qua hai kênh : Trực tiếp qua Chi nhánh và qua các đối tác gửi khách. Nhưng hiện nay các chương trình du lịch chủ yếu được bán trực tiếp qua Chi nhánh tới khách du lịch.

Trong thời gian tới Chi nhánh nên liên doanh liên kết hợp tác trong việc phân phối (liên kết ngang sẽ được đề cập ở mục 3.4 dưới đây) sản phẩm - chương trình du lịch.

Tuy nhiên kênh phân phối này cũng có nhược điểm là :

- Chi nhánh không kiểm soát được giá các tổ chức trung gian bán cho khách do vậy chiến lược giá thấp bị mất tác dụng.

- Khi có biến động về giá cả các sản phẩm của các nhà cung cấ sản phẩm, chi nhánh khó kkăn trong việc đàm phán lại giá của mỗi loại chương trình du lịch.

3.4. Chính sách giao tiếp khuyếch trương :

Để mở rộng quan hệ hợp tác với các Công ty du lịch, nhà cung cấp sản phẩm du lịch khác thu hút được nhiều khách đến với Chi nhánh, OSC - Hà Nội cần đẩy mạnh các hoạt động sau :

- Tăng ngân sách cho quảng cáo.

- Tăng cường hình thức quảng cáo truyền thống như tờ rơi, tập gấp hoặc trên các phương tiện thông tin đại chúng.

- Thường xuyên gửi chào bán các chương trình đến các đối tác, bạn hàng của chi nhánh.

- Cử nhân viên, các cộng tác viên của mình đi chào bán các chương trình du lịch của các công ty, xí nghiệp, trường học…

- Gửi thư mời và chương trình du lịch tới các công ty, xí nghiệp… ở các tỉnh lân cận.

1.4. Tăng cường mối liên hệ trực tiếp với các phòng ban, chi nhánh của công ty.

Hiện ny công ty TIC có 4 chi nhánh của mình tại các tỉnh, thành phố bao gồm:

167 Trần Quốc Toản quận 3 – Thành phố Hồ Chí Minh 132 Triệu Nữ Vương thành phố Đà Nẵng

119 Minh Khai thành phố Nam Định

và các chi nhánh tại thị trấn Xuân Hoà - Mê Linh – tỉnh Vĩnh Phúc.

Đây có thể oi là đầu mối khách du lịch của Công ty từ Hà Nội lên phía Bắc, Hà Nội vào Nam.

Để liên kết chặt chẽ với các chi nhành này trụ sở công ty tại Hà Nội phải không ngừng trao đổi thông tin với chi nhánh về các chuyến du lịch, chương trình hoạt động kinh doanh, trao đổi nhân sự giữa các chi nhánh tạo cơ hội cho các nhân viên.

Thực sự đây là điều rất cần thiết, Ban giam đốc sẽ dễ dàng quản lý hoạt động giữa các thành viên trong công ty đồng thời các chi nhánh cũng có thể cùng nhau nâng cao hiệu quả kinh doanh dưới sự chỉ đạo sát sao của Ban giám đốc. Trong quá trình hoạt động giữa trụ sở chính của công ty và các chi nhánh cần có quan hệ mật thiết hơn nưã trong trao đổi với khách, uỷ quyền và nhận

uỷ quyền các chuyến du lịch theo phạm vị lãnh thổ hoạt động. Khi mà hệ thống thông tin ngày càng trở lên hiện đại, các công việc này trở nên dễ dàng và thuận lợi hơn tạo ra sự thống nhất và đồng bộ tránh sự mâu thuẫn, trái ngược trong các hoạt động giữa các chi nhánh trong cùng công ty.

Việc liên kết này không chỉ có ý nghĩa trong vấn đề tạo ra sự thống nhất và đồng bộ trong quá trinhg hoạt động mà nó còn góp phần làm tăng sách cạnh tranh của công ty, tăng khả năng phân phối. Công ty sẽ dễ dàng đưa sản phẩm của mình tới khách hàng tại các tỉnh thành phố trong cả nước, tăng khả năng về vốn bớị hợp nhất của chi nhánh với Công ty giúp công ty đủ sức cạnh tranh hơn nữa trên thị trường.

Bên cạnh đó mối liên hệ nội bộ giữa các phòng ban trong Công ty tại Hà Nội cũng cần được Ban giám đốc chú ý và tăng cường.

Phòng du lịch Quốc tế có thể liên hệ trực tiếp, uỷ quyền cho các phòng du lịch nội địa, đội xe của công ty trong việc đưa đón, vận chuyển du khách thực hiện các chuyến đi tại Việt Nam vừa làm tăng mối du lịch nội địa, công việc cho phòng du lịch nội địa, vừa giảm được sức ép công viêc của phòng khi mà nhân sự quá thiếu. Đồng thời phòng quảng cáo, phòng dịch vụ, phòng kinh doanh bất động sản cũng có thể giúp phòng du lịch Quốc tế trong công việc về quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm cung cấp các sản phẩm, dịch vụ bổ sung cho mỗi chuyến đi du lịch do phòng Quốc tế đảm nhận. Hơn nữa việc liên hệ này không chỉ đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của từng phòng mà nó còn thúc đẩy guồng máy hoạt động chung của toàn công ty để đạt hiệu quả như mong muốn.

1.5. Tăng cường bổ sung nguồn nhân lực trong phòng. Xây dựng các chính sách tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực.

Hiện nay phòng du lịch Quốc tế bao gồm 6 người. Với số người như vậy thì khó có thể làm đầy đủ mọi công việc mà hoạt động du lịch quốc tế đặt ra từ tiếp thị, nghiên cứu thị trường, xây dựng kế hoạch quản lý, hướng dẫn