Kinh Nghiệm Phát Triển Tập Đoàn Kinh Tế Của Hàn Quốc

sản xuất đến cung ứng, lưu thông cung cấp nguyên liệu, bán thành phẩm sang các lĩnh vực khác như nghiên cứu phát triển, đổi mới công nghệ, tiếp cận nguồn vốn tín dụng, chia sẻ thông tin, liên doanh với nước ngoài, v.v... Đặc biệt là thực hiện mối liên kết kinh tế giữa Công ty mẹ và các Công ty con chủ yếu dựa trên góp vốn cổ phần. Từ những hoạt động trên, kết quả, nếu như năm 1989 Trung Quốc mới có 1.630 Tập đoàn doanh nghiệp thì đến năm 2001 có tới 2.710 Tập đoàn doanh nghiệp.

Tốc độ tăng trưởng bình quân trên các chỉ tiêu chủ yếu của các Tập đoàn doanh nghiệp từ năm 1997-2001 như sau:

- Số lượng Tập đoàn tăng : 3,56%/năm.

- Tổng giá trị tài sản : 26,06%/năm.

- Doanh thu hoạt động : 23,5%/năm.

- Xuất khẩu : 20,83%/năm.

- Tổng lợi nhuận : 31,55%/năm.

- Chi nghiên cứu phát triển : 44,52%/năm.

- Số lao động : 8,26%/năm.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 96 trang tài liệu này.

Về quy mô: Tập đoàn kinh tế Trung Quốc tuy có quy mô nhỏ so với Tập đoàn kinh tế khác trên thế giới nhưng ở trong nước cũng ở mức khá lớn như: số vốn bình quân một Tập đoàn kinh tế là 4,8 tỷ nhân dân tệ tương đương 0,56 tỷ USD. Trong đó, 32 Tập đoàn với tổng số vốn trên 50 tỷ nhân dân tệ chiếm 1,2% tổng số Tập đoàn. Vùng duyên hải chiếm 68% tổng số Tập đoàn, chiếm 83% tổng giá trị tài sản, 84% tổng doanh thu của các Tập đoàn kinh tế của cả nước.

Xét về mặt sở hữu: Sở hữu nhà nước chiếm tỷ trọng lớn, trong số 2.710 Tập đoàn kinh tế, năm 2001 có tới 65,9% Tập đoàn có sở hữu nhà nước hoặc nhà nước nắm cổ phần chi phối. Số Tập đoàn này chiếm 93% tổng giá trị tài sản và 88,4% doanh thu hoạt động của Tập đoàn kinh doanh.

Mặc dù vậy Tập đoàn doanh nghiệp Trung Quốc còn gặp những thách thức như:

 Quy mô Tập đoàn nhỏ

 Cơ cấu tổ chức một số Tập đoàn doanh nghiệp chưa hợp lý (không đủ

vốn đăng ký 100 triệu nhân dân tệ , có ít hơn 5 thành viên theo quy định. Cá biệt còn có Tập đoàn doanh nghiệp không có Công ty con.

 Hình thức sở hữu chưa đa dạng hoá, mức độ kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực còn hạn chế. Số lượng Tập đoàn doanh nghiệp nhà nước còn chiếm tỷ trọng lớn.

 Còn tình trạng độc quyền, do đó kém sức cạnh tranh.

 Sự phân bố Tập đoàn kinh doanh theo ngành và theo lãnh thổ chưa đồng đều. Cơ chế quản lý còn nhiều bất cập, chậm đổi mới.

 Một số Tập đoàn doanh nghiệp chưa hình thành đại hội cổ đông, chưa có Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát; thiếu cơ chế khuyến khích và phân công trách nhiệm không rõ ràng. Không có hệ thống Công ty mẹ

- Công ty con rõ ràng, đầy đủ.

 Tập đoàn còn thiếu năng lực sáng tạo khoa học, công nghệ mặc dù tăng trưởng về chi cho nghiên cứu phát triển hàng năm đạt ở mức cao, song 76% Tập đoàn doanh nghiệp có chi phí bình quân cho nghiên cứu phát triển chỉ chiếm tỷ lệ 1% trong thu nhập hoạt động hàng năm.

 Các Tập đoàn doanh nghiệp nhà nước không thiết lập được cơ chế khuyến khích và tinh thần trách nhiệm có hiệu quả. Đặc biệt là tỷ lệ sinh lời của các Công ty mẹ thuộc sở hữu nhà nước chiếm phần chi phối chỉ dưới 10% năm 2000 và 2001 trong khi các Tập đoàn khác đạt tới 60% năm tỷ lệ sinh lời. Số Tập đoàn doanh nghiệp làm ăn thua lỗ chiếm tới 21%.

Theo kinh nghiệm của Trung Quốc, thành lập một Tập đoàn doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là lắp ghép các doanh nghiệp thành viên lại với nhau mà phải tạo nên một chỉnh thể kết hợp hữu cơ với một cơ cấu nhiều tầng cấp. Việc hình thành Tập đoàn kinh tế cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

 Phù hợp với chính sách sản xuất và chiến lược phát triển kinh tế của Nhà nước. Việc hình thành Tập đoàn kinh tế phải có tác động tích cực tới điều chỉnh cơ cấu sản xuất và cơ cấu sản phẩm của chính doanh nghiệp đó. Trước hết cần hình thành các Tập đoàn trọng điểm có khả năng thúc đẩy các ngành sản xuất khác phát triển, tác động tới việc nghiên cứu và triển khai sản xuất các mặt hàng chất lượng cao đáp ứng

nhu cầu thị trường.

 Khuyến khích cạnh tranh, hạn chế độc quyền. Đảm bảo cạnh tranh lành mạnh, nghiêm cấm các hoạt động lũng đoạn thị trường hoặc phong toả khu vực.

 Phân định rạch ròi chức năng quản lý kinh doanh với chức năng quản lý hành chính. Công ty mẹ của Tập đoàn không thể thực hiện cả hai chức năng quản lý kinh doanh và quản lý hành chính. Tập đoàn cần được xác định không phải là Hiệp hội ngành nghề mà là một tổ chức kinh tế. Mối quan hệ giữa Công ty mẹ và các doanh nghiệp thành viên được thiết lập trên cơ sở nắm giữ cổ phần hoặc quan hệ kỹ thuật sản xuất, không phải là quan hệ lệ thuộc hành chính.

 Thực hiện nguyên tắc đầu tư tự nguyện. Việc hình thành Tập đoàn phải tuân theo các quy luật kinh tế, không thể lắp ghép bằng mệnh lệnh hành chính. Việc hình thành Tập đoàn phải tuân theo phương thức tự nguyện đóng góp cổ phần, tham gia cổ phần của người đầu tư, với sợi dây liên kết giữa các doanh nghiệp chủ yếu là vốn. Như vậy mới đảm bảo các mối quan hệ rõ ràng trong nội bộ Tập đoàn và ổn định cơ cấu tổ chức.

Hay nói cách khác, nguyên tắc hình thành Tập đoàn doanh nghiệp ở Trung Quốc là cùng có lợi, tự do tham gia và rút khỏi Tập đoàn, chống độc quyền trong hoạt động.

Tập đoàn kinh tế được hình thành trong những điều kiện nhất định, đó là các điều kiện bên trong và các điều kiện bên ngoài. Trung Quốc cho rằng để Tập đoàn kinh tế hoạt động có hiệu quả thì việc hình thành Tập đoàn cần đảm bảo các điều kiện sau đây:

Sản xuất phải đạt đến một trình độ xã hội hoá nhất định dẫn đến đòi hỏi khách quan phải lựa chọn hình thức tổ chức Tập đoàn kinh tế có quy mô lớn, nhiều vốn và có độ tập trung sản xuất cao.

Nền kinh tế thị trường phải đạt đến một trình độ nhất định và thiết lập được một cơ cấu thị trường tương đối hoàn thiện.

Chính phủ ban hành tương đối đầy đủ các quy định và chính sách liên quan đến hình thành và phát triển Tập đoàn kinh tế.

Khi hình thành Tập đoàn kinh tế cũng cần đáp ứng các điều kiện bên

trong của Tập đoàn kinh tế gồm: quy mô vốn đăng ký của Công ty mẹ, tổng vốn đăng ký của cả Tập đoàn, số lượng doanh nghiệp thành viên tối thiểu, tư cách pháp nhân của các doanh nghiệp thành viên.

Ngoài ra, để Tập đoàn kinh tế hoạt động có hiệu quả, các điều kiện về nhân lực, bộ máy quản lý, trình độ khoa học công nghệ… cũng là những điều kiện quan trọng cần phải xem xét khi hình thành Tập đoàn kinh tế.

Từ thực tiễn phát triển Tập đoàn kinh doanh của Trung Quốc có thể rút bài học kinh nghiệm về xây dựng phát triển Tập đoàn kinh tế cho Việt Nam như sau:

Thứ nhất: Tập đoàn kinh tế là sản phẩm tất yếu khách quan, ra đời và phát triển theo quy luật tích lũy, tích tụ tập trung, quy luật thị trường cạnh tranh và lợi ích kinh tế với lợi nhuận tối đa... Do vậy, không nên chủ quan duy ý chí nóng vội, áp đặt ý nghĩ chủ quan vào quá trình phát triển của Tập đoàn kinh tế.

Thứ hai: Những mối liên hệ giữa các Công ty theo chiều dọc, chiều ngang, đa dạng hoá Công ty đa quốc gia, theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con phải tôn trọng tính tự nguyện, lợi ích kinh tế, thông qua lợi ích dẫn đến việc liên kết không phải dùng mệnh lệnh hành chính áp đặt.

Thứ ba: Nhà nước chủ yếu giữ vai trò hỗ trợ gián tiếp, làm chất xúc tác, tạo khuôn khổ pháp lý định hướng phát triển, nhà nước không làm thay, hoặc tạo ra Tập đoàn kinh tế kiểu nhà nước hoá.

Thứ tư: Phải thực hiện đa thành phần, đa sở hữu và nhà nước chỉ chiếm tỷ lệ chi phối ở những ngành lĩnh vực thật cần thiết.

Thứ năm: Hạn chế độc quyền của một số Tập đoàn kinh tế, không sáp nhập một cách vô nguyên tắc làm thiệt hại đến lợi ích quốc gia, tạo cơ chế, môi trường cạnh tranh lành mạnh.

Thứ sáu: Xây dựng tính pháp quy và các mối quan hệ giữa: Công ty mẹ

- con, giữa Hội đồng quản trị với Tổng giám đốc; giữa kiểm toán nội bộ với kiểm toán quốc gia, quốc tế...

Thứ bảy: Xây dựng chiến lược phát triển kinh tế Tập đoàn từ thấp đến cao, từ liên kết dọc đến liên kết ngang tuân theo trình độ xã hội hoá sản xuất

và trình độ tổ chức quản lý. Sử dụng có hiệu quả đòn bẩy khuyến khích lợi ích kinh tế cá nhân, nhóm, khu vực với tự giác lao động sản xuất kinh doanh.

Thứ tám: Nhận thức được mối liên kết hợp quy luật, liên kết có tính khoa học, để biến Công ty nhỏ bé, đơn lẻ, yếu ớt, thành những Công ty đa quốc gia được đặt trong một hệ thống tổ chức và quản lý khoa học phù hợp với quy luật xã hội hoá quá trình sản xuất.

2. Kinh nghiệm phát triển Tập đoàn kinh tế của Hàn Quốc

Về bản chất, Chính phủ và các Tập đoàn kinh tế lớn đã là những đối tác của nhau trong quá trình phát triển đất nước. Về mặt hình ảnh so sánh, mối quan hệ giữa Chính phủ Hàn Quốc và các Tập đoàn lớn giống như các bộ phận của một doanh nghiệp với nhiều đơn vị - được gọi một cách không chính thức là Công ty Hàn Quốc (Korea Inc.) hay Tổ chức nội bộ (QIO). Chính phủ đại diện cho cơ quan đầu não, trong khi các Tập đoàn tham gia vào tổ chức là các đơn vị kinh doanh, hay nói cách khác Chính phủ đóng vai trò là Công ty mẹ trong khi các Tập đoàn đóng vai trò là các Công ty con. Việc phát triển các ngành công nghiệp nặng thường liên quan đến việc thực hiện một số các dự án mang tính hỗ trợ (thường có mối quan hệ theo chiều dọc với những ngành nói trên).

Do vậy, việc phối hợp một cách hiệu quả thời điểm, các bước triển khai và quy mô của từng dự án riêng lẻ có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của toàn bộ chương trình này. Việc quy định chỉ có một số lượng hạn chế những doanh nghiệp có tiềm lực tham gia vào dự án sẽ là hiệu quả hơn việc để cho thị trường tự quyết định. ở Hàn Quốc, hoạt động của QIO là khá thành công. Thành công này có thể là do một số nhân tố sau:

Thứ nhất, Chính phủ, thường là bản thân tổng thống, là người giám sát hiệu quả việc thực hiện các nhiệm vụ. Đây là điều có thể kỳ vọng có được ở sự lãnh đạo chính trị mạnh mẽ và thực hiện đầy đủ các cam kết về phát triển kinh tế. Trong thực tế, bản thân tổng thống đã rất quan tâm đến các dự án, sự động viên khích lệ mỗi khi đạt được thành tựu. Với việc làm này, khả năng xảy ra những hành vi trục lợi của những Công ty tham gia vào dự án hay sử dụng sai mục đích các khoản cho vay của ngân hàng cho dự án có thể giảm tới mức tối đa. Trong một số trường hợp hiếm hoi xảy ra hành động như vậy,

Công ty hay Tập đoàn kinh tế đó sẽ bị trừng phạt rất nặng.

Thứ hai, các chính sách ưu đãi rất hấp dẫn dành cho các doanh nghiệp tham gia, mà nếu không có những chính sách này các doanh nghiệp đã không tham gia một cách chủ động vào thực hiện dự án, bất kể dự án có tính chiến lược như thế nào với đất nước. Vì các dự án trong lĩnh vực công nghiệp nặng và hóa chất thường đòi hỏi nhiều vốn và rủi ro (do thời gian thực hiện dài). Để lôi kéo sự tham gia của các doanh nghiệp vào thực hiện dự án, Chính phủ Hàn Quốc đã sẵn sàng là một đối tác ngầm chia sẻ rủi ro với các doanh nghiệp. Chính phủ đã áp dụng các chính sách thuế khác nhau hết sức ưu đãi cho doanh nghiệp, thúc giục các ngân hàng cho vay vốn với lãi suất ưu đãi, tạo điều kiện thuận lợi đối với vốn nước ngoài, thậm chí đã bảo đảm thanh toán cho các khoản vay vốn nước ngoài, và thực hiện bảo hộ chống lại hàng nhập khẩu.

Thứ ba, áp dụng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích có thể nhận biết được trong hoạt động của QIO. Nếu không có những tiêu chuẩn đánh giá đúng đắn, toàn bộ mục đích nhiệm vụ - điều phối và giám sát – sẽ thất bại. ở Hàn Quốc, tiêu chuẩn quan trọng nhất là thành tích xuất khẩu – được coi là thuốc thử phương thức đánh giá duy nhất đối với hiệu quả và khả năng cạnh tranh. Tiêu chuẩn này – dù có thể chưa hoàn hảo – là rất rõ ràng và dễ quản lý mà không gây ra nhiều nhầm lẫn hay chệch hướng.

Liên hệ đến mối quan hệ giữa Chính phủ và phát triển Tập đoàn kinh tế tại Việt Nam:

Chính phủ Việt Nam hiện đang trong quá trình chuyển đổi các tổng Công ty thành Tập đoàn kinh tế. Các tổng Công ty được thành lập trên cơ sở sáp nhập mang tính mệnh lệnh hành chính. Mỗi Tập đoàn dự kiến sẽ được xây dựng dưới hình thức thành lập một Công ty mẹ (do sáp nhập một số doanh nghiệp nhà nước) và các Công ty con trực thuộc được Công ty mẹ kiểm soát thông qua quan hệ đầu tư tài chính. Hình thức cấu trúc Tập đoàn này giúp giải quyết nhiệm vụ định hướng chiến lược và kiểm soát – sẽ phụ thuộc rất lớn vào năng lực của cơ quan chịu trách nhiệm quản lý vốn nhà nước là Hội đồng quản trị của Công ty mẹ, và việc lựa chọn ban giám đốc ở cấp cao nhất. Chức năng của Hội đồng quản trị có rất nhiều nét giống chức năng trong mô hình Hội đồng quản trị kiểu Anh – Mỹ.

Trong bất cứ trường hợp nào, yếu tố then chốt nhất trong việc vận hành một Tập đoàn kinh tế là vai trò của trung tâm đầu não. Nhiệm vụ của trung tâm này là hoạch định chiến lược phát triển Tập đoàn, lên kế hoạch đầu tư và huy động vốn, điều phối các Công ty thành viên để tối đa hóa lợi ích của Tập đoàn và giám sát hiệu quả hoạt động của các Công ty con. Để thực hiện các chức năng này, trong quá khứ, các Tập đoàn kinh doanh ở Hàn Quốc đã thành lập Văn phòng Kế hoạch và Điều phối trực tiếp hỗ trợ Chủ tịch Tập đoàn.

Trong thời kỳ đầu khi các Tập đoàn kinh doanh ở Hàn Quốc mới phát triển, các Tập đoàn này thường tiến hành đa dạng hóa hoạt động kinh doanh ở những lĩnh vực không có mối liên hệ về mặt hoạt động khi những Tập đoàn này chủ trương thâm nhập vào bất kỳ ngành nào có cơ hội kinh doanh tốt. Tuy nhiên, ở giai đoạn sau, những Tập đoàn này đã hướng trọng tâm vào việc đa dạng hóa trong những lĩnh vực có mối liên hệ về mặt hoạt động thông qua việc mở rộng phạm vi kinh doanh trong những Công ty con then chốt ở một số ngành khác nhau. Việc đa dạng hóa kinh doanh trong những ngành có liên quan đã tạo cơ hội thực hiện các giao dịch trong nội bộ Tập đoàn, tạo điều kiện làm nảy sinh hành vi trục lợi nhằm đem lại lợi ích tối đa cho những cổ đông có quyền kiểm soát Tập đoàn kinh tế.

Khi theo đuổi mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận cho gia đình, các Tập đoàn kinh doanh ở Hàn Quốc đã bộc lộ thêm nhiều kiểu hành vi cơ bản khác ngoài hành vi giao dịch độc quyền trong nội bộ. Thứ nhất, những Tập đoàn này hết sức miễn cưỡng trong việc từ bỏ việc kiểm soát hoạt động quản lý điều hành, và chức Chủ tịch Tập đoàn là được thừa kế bởi các thành viên trong gia đình mà hầu như không có ngoại lệ nào. Thứ hai, để duy trì sự kiểm soát đối với hoạt động quản lý điều hành trong hoàn cảnh tài sản của gia đình chỉ có hạn, các Tập đoàn này dựa chủ yếu vào hình thức đi vay và vốn góp của các Công ty thành viên để mở rộng hoạt động kinh doanh – khiến cho cấu trúc vốn của Tập đoàn trở nên xấu đi. Cuối cùng, những Tập đoàn này tiếp tục đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, gia tăng số lượng Công ty thành viên tới vài chục Công ty để trở thành những Tập đoàn lớn nhất. Tăng thêm Công ty thành viên có nghĩa là sẽ có nhiều cơ hội hơn để làm giàu cho gia đình thông qua việc thực hiện nhiều giao dịch nội bộ hơn. Hậu quả của việc theo đuổi mục tiêu phục vụ cho lợi ích của gia đình thông qua những hành vi không công bằng như vậy đã khiến các nguồn lực bị phân bổ lệch lạc, bảng cân đối kế toán thiếu lành

mạnh và sự tập trung quyền lực kinh tế cao độ mà hậu quả đỉnh cao là cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997.

Tỷ lệ nợ/vốn cổ phần ở 30 Tập đoàn kinh tế lớn nhất năm 1996 lên tới 387%. Số Công ty con trung bình của 5 Tập đoàn lớn nhất vào năm 1997 là 52,4 Công ty và của 30 Tập đoàn lớn nhất là 27,3 Công ty. Hoạt động giao dịch nội bộ, tính trung bình ở 5 Tập đoàn lớn nhất vào năm 1997 lên tới hơn 30% tổng doanh thu. Cuối cùng, tỷ suất lợi nhuận/vốn chỉ ở mức 1,3% từ năm 1994-1997 ở 30 Tập đoàn hàng đầu (tỷ suất này chỉ là -0,6% đối với các Tập đoàn xếp hạng từ 11 đến 309) so với tỷ suất lợi nhuận 1,7% trong tất cả các ngành và 1,9% đối với những Công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Hàn Quốc.

3. Kinh nghiệm phát triển Tập đoàn kinh tế của Nhật Bản

Tại Nhật Bản, cái nôi của những Tập đoàn kinh tế hàng đầu thế giới, giới phân tích nhận định rằng điểm khác biệt giữa nhà quản trị quốc tế (quản lý các hoạt động kinh doanh xuyên quốc gia) và nhà quản trị trong nước (quản lý các hoạt động kinh doanh trong nội bộ quốc gia) là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động kinh doanh của Công ty mẹ tại một nước phù hợp với các chi nhánh, Công ty con địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với Chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh và Công ty con ở nước ngoài thường nặng nề hơn so với các nhà quản trị trong nước, bởi vì họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạc giữa các cơ quan đầu não của Công ty và chi nhánh.

Các Tập đoàn kinh tế Nhật Bản thường thích bổ nhiệm các nhà quản trị là người ngay tại địa phương hơn là những người từ nơi khác đến, vì các nhà quản trị địa phương thông hiểu những điều kiện hoạt động và môi trường kinh doanh ở địa phương, ít tốn kém, hơn nữa người địa phương có thể tập trung vào các hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn của Tập đoàn mình sao cho phù hợp với địa phương. Với cách thức này, các Tập đoàn Nhật Bản chỉ cần điều động một số ít chuyên gia ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năng chuyên môn cần thiết và cách thức tiến hành các hoạt động kinh doanh chính yếu, đồng thời kiểm soát các hoạt động ở nước ngoài và phát triển năng lực cho nhà quản trị.

Tuy nhiên, dù ở trong nước hay ngoài biên giới thì nội dung của các