Quản trị chiến lược

Như vậy, dù nội dung điều chỉnh chiến lược như thế nào (điều chỉnh mục tiêu chiến lược, điều chỉnh nguồn lực hay điều chỉnh cơ cấu tổ chức) thì mọi sự điều chỉnh đều được tiến hành theo quy trình 4 bước nêu trên.

BÀI ĐỌC THÊM

MÔ HÌNH “BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG”

Kiểm soát chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phát triển các thước đo sự thực hiện cho phép các nhà quản trị vừa đánh giá cách thức họ sử dụng tài nguyên để tạo giá trị hiệu quả đến mức nào, vừa nhận dạng các cơ hội mới cho việc tạo lập giá trị trong tương lai. Một mô hình được sử dụng rộng rãi hiện nay giúp các nhà quản trị tạo ra một hệ thống kiểm soát chiến lược hiệu quả, tăng cường hiệu quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp đó là mô hình bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Giáo sư Robert Kaplan - Trường Kinh doanh Harvard cùng David Norton đưa ra. Trong mô hình BSC, chiến lược được coi là hạt nhân, là trung tâm của hệ thống khép kín với những thành tố như tài chính, quá trình kinh doanh, nghiên cứu & tăng trưởng và khách hàng (xem hình 7.3). Mỗi khía cạnh trong Bảng điểm cân bằng bao gồm các mục tiêu chiến lược, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị mục tiêu của các thước đo đó và các sáng kiến.

- Các mục tiêu chiến lược là các mục tiêu chính cần phải được thực hiện, ví dụ tăng trưởng khả năng năng sinh lời, vị thế cạnh tranh.

- Các thước đo – Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra. Ví dụ mục tiêu tăng trưởng có thể được đo lường bằng tăng trưởng lợi nhuận cận biên ròng.

- Các tiêu chí thực hiện mục tiêu là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo, ví dụ tăng 2% lợi nhuận cận biên ròng.

- Các sáng kiến là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí đề ra để thực hiện được mục tiêu cuối cùng.

Giáo sư R. Kaplan đánh giá: “Phiếu ghi điểm như mặt đồng hồ hay đèn hiệu trong một buồng lái máy bay. Với một nhiệm vụ phức tạp là điều khiển hay lái một máy bay, phi công cần các thông tin chi tiết về nhiều điều của chuyến bay. Họ cần các thông tin về chất lượng nhiên liệu, tốc độ gió, độ cao, điểm đến và các tín hiệu khác mà tóm tắt môi trường hiện tại và dự kiến. Chỉ nhờ vào một công cụ có thể thất bại. Tương tự như vậy, tính phức tạp của quản trị yêu cầu người quản trị có thể đồng thời thấy một vài lĩnh vực khác”. Con đường tạo lợi thế cạnh tranh bền vững của nhà quản trị chiến lược sẽ được đo lường bằng cách sử dụng các thước đo tài chính như ngân quỹ, tăng trưởng doanh số hàng quý, tăng trưởng thị phần và thu nhập trên vốn đầu tư hay vốn chủ, ... Dựa vào sự đánh giá của một loạt các chỉ tiêu trong mô hình BSC, các

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 215 trang tài liệu này.

nhà quản trị chiến lược có thể đánh giá lại sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược. Doanh nghiệp có thể tiến hành các hành động sửa chữa các vấn đề hay khai thác các cơ hội mới bằng việc thay đổi chiến lược của tổ chức, cơ cấu và cũng chính là mục đích của kiểm soát chiến lược.

Tài chính

Khách hàng

Chiến lược

Quá trình kinh doanh

Tăng trưởng và phát triển

Hình 7.3: Mô hình bảng điểm cân bằng (BSC)

Cơ sở hoạt động của mô hình BSC

- Khía cạnh tài chính

Mô hình BSC bắt đầu với việc đánh giá các mục tiêu tài chính và dẫn giải đâu là động lực tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn cho tổ chức.

Ở khía cạnh tài chính, mô hình BSC cụ thể hóa các thước đo như thu nhập chung từ hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê. Trong mục tiêu tài chính có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản,... tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu, ... Những kỳ vọng về tài chính của doanh nghiệp có thể được thể hiện trong mục tiêu tài chính hàng năm với các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận. Hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường chỉ cho thấy kết quả hoạt động của một doanh nghiệp trong quá khứ nhưng không thể cung cấp thông tin về triển vọng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Ví dụ: một doanh nghiệp có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua giảm chi phí dịch vụ khách hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp trong tương lai chắc chắn sẽ giảm do sự thoả mãn của khách hàng giảm. Để giải quyết vấn đề này, mô hình BSC đã phát triển một hệ thống đo lường kết quả chiến lược của doanh nghiệp trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh và nghiên cứu.

- Khía cạnh khách hàng

Ngay sau mục tiêu về tài chính, mô hình BSC đã đưa ra mục tiêu khách hàng và bổ sung thêm những thước đo như sự thoả mãn của khách hàng, sự ghi nhớ của khách hàng, thị phần ở những phân đoạn thị trường mục tiêu. Xác định các mục tiêu khách hàng là trả lời câu hỏi: Những giá trị nào doanh nghiệp mang đến cho khách hàng (với các thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ như giá, chất lượng, sự sẵn có, sự đa dạng; với mối quan hệ về dịch vụ và đối tác; với hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp).

Mối quan hệ với khách hàng là điều vô cùng quan trọng và nhiều tổ chức đã nhấn mạnh mục tiêu tạo ra giá trị cho khách hàng trong tuyên bố sứ mệnh của họ. Bảng điểm cân bằng chỉ rò tổ chức đang thực hiện sứ mệnh tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào. Kaplan và Norton phân biệt bốn quan tâm cơ bản của khách hàng bao gồm: Thời gian/Chất lượng/Kết quả/Dịch vụ và Chi phí. Nhà quản lý cần thừa nhận và hướng tới những quan tâm này của khách hàng bằng cách thực hiện những chỉ tiêu cụ thể. Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần tìm đến sự giúp đỡ của khách hàng bằng cách hỏi họ (qua phiếu điều tra, qua phỏng vấn) về sự thoả mãn của khách hàng về hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp.

Ví dụ, một trong những câu hỏi có thể liên quan đến tốc độ giao hàng. Nếu những thông tin từ khách hàng chỉ rò rằng doanh nghiệp thường giao hàng trong khoảng thời gian 10 ngày, trong khi khách hàng mong muốn chỉ năm ngày thì chứng tỏ nhu cầu của khách hàng đã không được đáp ứng và thị phần của doanh nghiệp sẽ về tay những đối thủ cạnh tranh có tốc độ giao hàng nhanh và hiệu quả hơn.

- Khía cạnh nội bộ (các quy trình kinh doanh)

Sau khi đã xác định được mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng, theo mô hình BSC, doanh nghiệp cần tiếp tục xác định các quy trình kinh doanh (business process) quan trọng cần thiết để thực thi chiến lược như:

+ Quy trình quản lý hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, phân phối, quản lý rủi ro.

+ Quy trình quản lý khách hàng bao gồm chọn lựa khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng hiện có, phát triển kinh doanh với khách hàng.

+ Quy trình đổi mới bao gồm xác định các cơ hội mới, lựa chọn danh mục nghiên cứu và phát triển (R&D), thiết kế và phát triển, triển khai, … để đánh giá, xem xét hiệu quả duy trì và hoàn thiện sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

Ví dụ, nếu doanh nghiệp đang không đáp ứng được mong đợi của khách hàng về tốc độ giao hàng thì doanh nghiệp sẽ phải cần thiết phải cắt giảm thời gian trong một số hay tất cả các bước sau đây: xử lý đơn đặt hàng; mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp; sản xuất chế biến sản phẩm; vận chuyển hàng hoá.

Những chỉ tiêu này ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động ở các cấp quản lý thấp hơn. Sự chú ý đến quá trình truyền đạt và phổ biến mục tiêu nhiệm vụ chung của

tổ chức đến tất cả mọi người, không chỉ đối với ban quản lý, có ý nghĩa quan trọng và giúp hoàn thiện kết quả hoạt động của đơn vị. Các chỉ tiêu báo cáo hiệu quả và đúng lúc cho phép nhà lãnh đạo định hướng sự chú ý đến các khía cạnh có vấn đề và tìm biện pháp xử lý các vấn đề này.

- Khía cạnh nghiên cứu và tăng trưởng

Khi đã chỉ rò những mong muốn của khách hàng và phân tích những vấn đề hoạt động bên trong tổ chức, bước tiếp theo của mô hình BSC là xác định những biện pháp cơ bản để doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Mô hình BSC gắn kết các tài sản vô hình như vốn nhân lực, vốn thông tin, vốn tổ chức (bao gồm văn hoá, lãnh đạo, hợp tác, làm việc nhóm). Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một doanh nghiệp là bất động sản, nhà xưởng, trang thiết bị và công việc kế toán chỉ đơn giản là ghi lại giá trị của những tài sản này. Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn với thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực mà hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được giá trị chính xác của các tài sản vô hình này. Hệ thống BSC đã khắc phục thiết sót trên, bổ sung thêm các giá trị ngoài thước đo tài chính tiêu chuẩn.

Bảng điểm cân bằng: Hệ thống quản lý chiến lược

Bảng điểm cân bằng ban đầu được dùng như một hệ thống đo lường và kiểm soát hiệu quả chiến lược. Tuy nhiên, sau đó qua thực tiễn sử dụng, mô hình đã chứng minh có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý nhằm thực thi chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức thông qua các chức năng sau:

- Vạch ra chiến lược: Là quá trình chuyển các mục tiêu chiến lược thành các thước đo có thể đo được chỉ rò sự am hiểu về chiến lược của đội ngũ quản lý và giúp phát triển một sự đồng thuận gắn kết.

- Truyền tải các mục tiêu chiến lược: Bảng điểm cân bằng có thể truyền tải những mục tiêu ở mức độ cao thành các mục tiêu trong quá trình hoạt động và truyền đạt chiến lược hiệu quả xuyên suốt trong tổ chức.

- Lập kế hoạch, xây dựng mục tiêu và sắp xếp các sáng kiến chiến lược: Các mục tiêu nhiều tham vọng nhưng có thể thực hiện được được xây dựng cho mỗi khía cạnh và các sáng kiến được phát triển để thực hiện các mục tiêu đó.

- Đào tạo và phản hồi chiến lược: Các nhà quản lý cấp cao nhận phản hồi về việc liệu quá trình thực thi chiến lược có đang được thực hiện theo kế hoạch đề ra hay không và liệu bản thân chiến lược có thành công hay không.

Những chức năng này đã biến bảng điểm cân bằng BSC thành một hệ thống quản lý hiệu quả trong quá trình thực thi chiến lược. Bảng đã được áp dụng thành công ở nhiều doanh nghiệp tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt

động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong hơn một thập kỷ kể từ khi ra đời cho tới nay.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Mục đích của việc đánh giá điều chỉnh chiến lược?

Câu 2. Nêu khái quát nội dung chủ yếu của đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

Câu 3. Yêu cầu đối với việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược là gì?

Câu 4. Hãy trình bày quy trình đánh giá và điều chỉnh chiến lược

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Vào những năm 1970, những người sáng lập công ty Holiday Inns nhận thấy rằng rất nhiều người đi xe ô tô có nhu cầu nghỉ ngơi dọc đường trên các xa lộ liên bang của Mỹ. Vào thời điểm đó, những nhà nghỉ (motel) bên đường thường tương đối nhỏ, đắt tiền, và các dịch vụ thì quá tồi. Đó là một nhu cầu chưa được thỏa mãn. Công ty Holiday Inns đã phát triển một hệ thống rộng khắp các motel với các tiêu chuẩn thống nhất là mỗi motel đều có điều hòa nhiệt độ, tủ lạnh, trang bị đồ gỗ tối thiểu, các dịch vụ với giá phải chăng. Với chiến lược đó, vào những năm 1980 công ty đã có hơn 1000 Motel hoạt động hiệu quả và công suất sử dụng phòng trung bình là 80%, ý tưởng “tiện nghi cho số đông” đã đi vào thực tế. Nhưng vào cuối những năm 1980 sang đầu thập niên 90, việc kinh doanh của công ty Holiday Inns sa sút nghiêm trọng. Trong ngành kinh doanh dịch vụ nhà nghỉ xuất hiện thêm những đối thủ cạnh tranh mới. Công ty Hyatt nhằm vào phần trên cùng của thị trường với những Motel có chất lượng và dịch vụ “đẳng cấp” và tất nhiên giá thuê cũng cao tương ứng. Công ty Days Inn lại nhằm vào đối tượng khách hàng có thu nhập thấp, chất lượng dịch vụ vừa phải với giá thấp, có những loại phòng cho cả gia đình với đầy đủ trang thiết bị cơ bản của một căn hộ khép kín hoặc phòng không có bếp nấu. Thu nhập của công ty Holiday Inns sụt giảm do tỷ lệ phòng được thuê quá thấp. Các motel của công ty không còn khả năng sinh lời trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt như vậy và có nguy cơ phải đóng cửa.

Câu hỏi:

1. Các chiến lược mà công ty Holiday Inns đã áp dụng trong những năm 1970- 1980 có phù hợp với điều kiện của môi trường kinh doanh thời kỳ đó không?

2. Anh (chị) hãy đề xuất những giải pháp giúp công ty Holiday Inns vực lại sau những sa sút ở đầu thập kỳ 90.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[1]. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân, 2002.

[2]. Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân, 2009.

[3]. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, 2010.

[4]. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 2007. [5]. Lê Thị Bích Ngọc, Quản trị chiến lược, Học viện bưu chính viễn thông (lưu

hành nội bộ), 2007.

[6]. Nguyễn Tấn Phước, Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Đồng Nai, 1999

[7]. Tổ hợp giáo dục Topica, Bài giảng quản trị chiến lược, Tài liệu lưu hành nội bộ [8]. Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật công nghiệp, Khoa Quản trị kinh doanh, Quản trị

chiến lược đại cương, Tài liệu lưu hành nội bộ.

Xem tất cả 215 trang.

Ngày đăng: 16/07/2022