Cạnh Tranh Và Quan Điểm Tạo Lợi Thế Cạnh Tranh

- Logistics đầu vào: liên quan đến các hoạt động tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả nhà cung cấp.

- Vận hành: liên quan đến các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành hình thái sản phẩm sau cùng,.

- Logistics đầu ra: liên quan đến các hoạt động như thu gom, lưu trữ và phân phối thực tế các sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quản lý các vật liệu, vận hành với các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc.

- Marketing và bán hàng: liên quan đến các hoạt động cung cấp phương tiện để khách hàng mua sản phẩm hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ như quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, định giá.

- Dịch vụ: liên quan đến các hoạt động cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm, ví dụ như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung cấp phụ tùng và điều chỉnh sản phẩm.

Tùy theo từng ngành các hoạt động trên sẽ mang đến hàm lượng giá trị gia tăng và quyết định đến lợi thế cạnh tranh. Đối với một doanh nghiệp phân phối bán lẻ, logistics đầu vào và đầu ra phải là khâu quan trọng nhất, đối với một doanh nghiệp dịch vụ như nhà hàng thì logistics đầu ra sẽ không mang lại giá trị gia tăng nhiều bằng hoạt động vận hành. Đối với các ngân hàng thương mại thì marketing và bán hàng là khâu cơ bản tạo lập lợi thế cạnh tranh thông qua hiệu quả làm việc của các chuyên viên và phương thức tiến hành, giá cả các khoản vay...

Các hoạt động bổ trợ

Cũng như đối với các hoạt động cơ bản, các hoạt động bổ trợ bao gồm nhiều hoạt động mang lại giá trị khác nhau tùy theo đặc thù của từng ngành. Ví dụ: phát triển công nghệ có thể bao gồm thiết kế cấu trúc, thiết kế đặc trưng, thử nghiệm thực tế, quy trình khoa học và lựa chọn công nghệ. Các hoạt động bổ trợ mang lại giá trị gia tăng thông qua việc hỗ trợ cho các hoạt động cơ bản có thể được phân chia thành 4 nhóm tổng quát sau:

- Thu mua: liên quan đến chức năng của công tác thu gom các yếu tố đầu vào để sử dụng trong chuỗi giá trị, chứ không phải chỉ đơn thuần nói về các yếu tố đầu vào đó. Công tác thu mua các đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô; các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác; các tài sản như máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng và nhà xưởng. Cho dù những hoạt động thu mua này thường xuất hiện liên kết với các hoạt động cơ bản, nhưng chúng cũng xuất hiện trong mọi hoạt động tạo lập giá trị và cả những hoạt động bổ trợ. Ví dụ như các nguồn cung ứng cho thí nghiệm và

dịch vụ thử nghiệm là đầu vào cho phát triển công nghệ, còn kế toán là đầu vào được thu mua cho cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 215 trang tài liệu này.

- Phát triển công nghệ: mỗi hoạt động tạo ra giá trị đều có đóng góp của công nghệ, đó là bí quyết, quy trình hoặc công nghệ hiện thân trong các thiết bị của quy trình. Công nghệ được triển khai rộng khắp trong nhiều doanh nghiệp, từ công nghệ ứng dụng trong khâu vận chuyển hàng hóa đến công nghệ chứa đựng ngay trong sản phẩm. Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện rộng thành những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình. Phát triển công nghệ có thể hỗ trợ bất cứ loại công nghệ nào có trong các hoạt động giá trị bao gồm công nghệ viễn thông cho hệ thống đặt hàng, công nghệ tự động hóa cho bộ phận kế toán. Phát triển công nghệ không chỉ áp dụng cho các công nghệ có liên hệ trực tiếp với sản phẩm sau cùng mà còn xuất hiện dưới nhiều hình thức khác như nghiên cứu cơ bản và thiết kế sản phẩm, nghiên cứu truyền thông, thiết kế quy trình thiết bị ...

- Quản trị nguồn nhân lực: nguồn nhân lực chính là tài sản chiến lược và mang tính sống còn đối với mọi doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả các loại nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cả các hoạt động cơ bản và bổ trợ, xuất hiện ở nhiều khâu khác nhau của chuỗi giá trị. Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp thông qua vai trò trong việc quyết định kỹ năng, động lực của nhân viên và các chi phí tuyển dụng, đào tạo.

- Cơ sở hạ tầng tổ chức: bao gồm các hoạt động như quản trị tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, quan hệ với các cơ quan nhà nước và quản trị chất lượng. Không giống như các hoạt động bổ trợ khác, cơ sở hạ tầng hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt động riêng lẻ nào.

CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Hãy phân tích vai trò và ý nghĩa của việc phân tích môi trường kinh doanh đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Câu 2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô tới hoạt động của doanh nghiệp. Liên hệ với tình hình thực tế ở Việt nam.

Câu 3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường ngành tới hoạt động của doanh nghiệp. Liên hệ với một ngành mà anh (chị) tâm đắc nhất.

Câu 4. Phân tích ảnh hưởng của môi trường nội bộ tới hoạt động của doanh nghiệp. Liên hệ với một doanh nghiệp mà anh (chị) tâm đắc nhất.

Câu 5. Hãy sử dụng mô hình phân tích môi trường ngành để phân tích cho các ngành dệt may, da giầy, bưu chính viễn thông, du lịch, lắp ráp ô tô của Việt Nam.

Câu 6. Một điều khoản pháp luật có thể là nguy cơ đối với doanh nghiệp này nhưng lại là cơ hội đối với doanh nghiệp khác, điều này đúng hay sai? Hãy cho ví dụ minh hoạ.

Câu 7. Sự tăng trưởng kinh tế của một quốc gia có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở quốc gia đó?

Câu 8. Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Câu 9. Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố văn hoá xã hội đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Câu 10. Phân tích áp lực cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện tại đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Câu 11. Phân tích rào cản xâm nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.

Câu 12. Hãy phân tích áp lực của nhà cung cấp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Câu 13. Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Câu 14. Năng lực của doanh nghiệp chỉ thực sự có ý nghĩa khi được so sánh với đối thủ cạnh tranh, điều này đúng hay sai? Tại sao?

Câu 15. Doanh nghiệp có thể thu thập thông tin từ các nguồn nào? Thứ tự ưu tiên của các nguồn thông tin cần thu thập? Tại sao doanh nghiệp cần phải xác định nhu cầu thông tin trước khi tiến hành thu thập thông tin?

Câu 16. Tại sao thông tin môi trường được xem là nguồn lực hay một yếu tố đầu vào quan trọng của các doanh nghiệp trong quá trình quản trị chiến lược? Chứng minh điều này.

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1

Năm 1908, trong khi 500 nhà sản xuất ôtô ở Mỹ vẫn đang tiếp tục sản xuất những chiếc xe theo yêu cầu của khách hàng thì Henry Ford tung ra mô hình xe T (Model T). Mặc dù mẫu xe này chỉ có 1 màu (màu đen) duy nhất nhưng chạy rất ổn định, bền và dễ sửa chữa. Chiếc xe được định giá sao cho đa số người Mỹ đều có thể mua được mỗi người một chiếc. Năm 1908, chiếc model T đầu tiên giá 850 USD, bằng 1/2 giá chiếc xe có trên thị trường lúc đó. Năm 1909 giá giảm xuống còn 609 USD và tới năm 1924 còn 290 USD. Lợi thế này có được là do công ty Ford đã áp dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt, dây chuyền này cho phép thay thế công nhân lành nghề bằng các lao động phổ thông, những người có thể thực hiện từng công đoạn nhỏ nhanh hơn và hiệu quả hơn với chi phí thấp hơn. Cụ thể, thời gian chế tạo 1 chiếc

xe giảm từ 21 ngày xuống còn 4 ngày. Khi có chi phí thấp, Ford định giá xe để đa số người tiêu dùng có thể mua được. Nhờ đó, thị phần của xe Ford mở rộng từ 9% năm 1908 lên 61% năm 1923.

Đến năm 1924, xe hơi đã trở thành tài sản cần thiết của mọi gia đình và thu nhập của 1 hộ gia đình trung bình ở Mỹ đã ngày càng tăng. Trước xu thế thay đổi này, General Motors (GM) đã tung ra dòng xe có tính khác biệt cao trên thị trường. Đối lập với chiến lược sản xuất loại xe 1 kiểu dáng, 1 màu sắc và đa chức năng của Ford, GM tung ra thị trường loại xe hơi thoải mái, thuận tiện và thời trang. GM liên tục đưa ra nhiều kiểu xe, với nhiều kiểu dáng và màu sắc mới. Các mẫu xe mới này tạo ra nhu cầu vì người tiêu dùng bắt đầu sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để đổi lấy sự thoải mái và thời trang, từ đó cũng tạo ra thị trường xe đã qua sử dụng. Từ năm 1926 đến 1950, tổng lượng xe của GM bán ra trên thị trường mối năm tăng từ 2 triệu lên 7 triệu chiếc và thị phần của GM tăng từ 20% lên 50%, trong khi đó thị phần của Ford lại giảm từ 50% xuống còn 20%.

Khi khủng hoảng dầu lửa xảy ra vào những năm 1970, người tiêu dùng Mỹ bắt đầu hướng tới những chiếc xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu của Nhật, do các hãng như Toyota, Honda sản xuất. Thay vì theo đuổi chiến lược ngầm định trong ngành sản xuất xe hơi là "xe càng lớn càng tốt" và các loại xe sang trọng, các đối thủ Nhật Bản đã tập trung vào những chiếc xe nhỏ gọn, tiết kiệm nhiên liệu, chất lượng tốt.

Câu hỏi:

1. Lịch sử phát triển ngành công nghiệp sản xuất ôtô của Mỹ cho thấy điều gì?

2. Việc phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng như thế nào tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?

Bài 2

Sau gần 04 năm hoạt động và tập trung vào khai thác, phổ biến sự tiện ích hiện đại trên nền công nghệ CDMA theo tiêu chuẩn 3G, S-fone đã tích lũy được 2 triệu thuê bao. Thực tế, S-fone đã mất gần 02 năm để tập trung giải quyết những khó khăn của một công ty viễn thông di động đầu tiên phá bỏ cơ chế động quyền của Nhà nước, của một mạng di động còn non trẻ chọn hướng tiên phong với một công nghề hoàn toàn mới tại thị trường Việt nam – công nghệ CDMA. Đó là những khó khăn từ quản lý nhà nước, từ đối tác GSM, khó khăn về xây dựng và sử dụng cơ sở hạ tầng viễn thông, vấn đề đàm phán và triển khai kết nối, giá cước, các chi phí liên quan đến sử dụng tần số, về kho số. Khó khăn về vấn đề cạnh tranh thị trường khi mở rộng vùng phủ song CDMA và nâng cấp hệ thống mạng để triển khai những dịch vụ giá trị gia tăng hiện đại đòi hỏi nhiều thời gian và vốn đầu tư, khi tính phổ biến của công nghệ CDMA tại trường Việt nam còn rất hạn chế rất nhiều so với GSM (giai đoạn 2003- 2005). Khó khăn khi S-fone phải tự lo đáp ứng nhu cầu của thị trường về đầu cuối

CDMA. Để đạt được con số 2 triệu thuê bao vào đầu năm 2007 chính là nhờ sự khẳng định về chất lượng, tính đa dạng của dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ gia tăng tiên tiến, hấp dẫn và rất tiện ích trên nền công nghệ CDMA.

Câu hỏi:

1. Hãy phân tích những cơ hội và thách thức mà S-fone đã gặp phải để đạt được con số 2 triệu thuê bao.

2. Hãy phân tích những điểm mạnh và hạn chế của S-fone trong thời kỳ tích lũy 2 triệu thuê bao nói trên.

CHƯƠNG 3. LỢI THẾ CẠNH TRANH

3.1. KHÁI NIỆM VÀ CÁC PHƯƠNG THỨC CẠNH TRANH

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị thế nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường. Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây. Vì vậy, để tồn tại trong thị trường doanh nghiệp luôn phải vận động, biến đổi với vận tốc ít nhất là ngang bằng với đối thủ cạnh tranh.

Trên thực tế thấy rò trong những năm vừa qua, thế giới kinh doanh sống trong môi trường mà sự xáo động của nó không ngừng làm cho các nhà kinh tế phải ngạc nhiên, mọi dự đoán đều không vượt qua 5 năm. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, các quốc gia tăng nhanh. Hầu hết các thị trường đều được quốc tế hóa. Chỉ có những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mới tồn tại được trong thị trường này. Vì vậy, trong môi trường cạnh tranh doanh nghiệp phải đưa ra những biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh. Chỉ như vậy doanh nghiệp mới có chỗ đứng trên thị trường.

3.1.1. Cạnh tranh và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh

Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh.

Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp.

Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng, hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo ra cho doanh nghiệp "Quyền lực thị trường".

Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với người cạnh tranh chủ yếu.

Ngày nay, quá trình cạnh tranh đang có khuynh hướng chuyển mục đích của cạnh tranh từ phía cạnh tranh người tiêu dùng sang cạnh tranh đối thủ. Cốt lòi của cạnh tranh hiện nay được quan niệm là tạo ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Thích ứng với cạnh tranh đòi hỏi phải có sự sáng tạo và khai thác lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh theo các cách khác nhau: hoặc là chọn tuyến thị trường khác với đối thủ cạnh tranh, hoặc là đầu tư giảm giá thành để cạnh tranh tranh trong cùng một tuyến thị trường, hoặc kiểm soát hệ thống phân phối. Đằng sau các cách này là hai thái độ cạnh tranh:

- Đối đầu trực tiếp với đối phương

- Phát triển con đường tránh cạnh tranh (chiến thắng mà không cần chiến đấu).

Sử dụng lợi thế cạnh tranh để chiến thắng đối thủ cạnh tranh đòi hỏi phải đáp ứng được những yêu cầu nhất định:

- Một là, phải xác định được chính xác đối thủ cạnh tranh. Yêu cầu này được hiểu là phải nắm vững đối thủ về tiềm lực, khả năng. Chiến lược cạnh tranh thành công hay thất bại tuỳ thuộc vào việc doanh nghiệp có xác định chính xác đối thủ cạnh tranh hay không. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm cả những doanh nghiệp nước ngoài và các doanh nghiệp trong nước. Trước hết, doanh nghiệp cần phải tập trung vào các doanh nghiệp trong nước bởi các đối thủ trong nước không chỉ giành giật thị trường mà còn giành giật cả con người, giành sự so sánh về uy tín, về sức mạnh của mình với các đối thủ khác.

- Hai là, khi muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp cần phải lựa chọn vũ khí cạnh tranh cho phù hợp và tìm ra phương pháp để sử dụng tối đa hiệu quả các khí giới đó. Điều trước tiên, doanh nghiệp phải lựa chọn khu vực kinh doanh, sau đó lựa chọn vũ khí. Khu vực địa lý với những đặc điểm riêng có của thị trường đó giúp doanh nghiệp biết phải lựa chọn vũ khí nào cho hiệu quả.

Có thể phân ra ba loại vũ khí chủ yếu: Sản phẩm, giá cả và dịch vụ. Để lựa chọn vũ khí cạnh tranh doanh nghiệp cần suy tính cân nhắc đến tài nguyên của doanh nghiệp mình cũng như sức mạnh của đối phương, điều kiện của thị trường và những nhu cầu của khách hàng. Chẳng hạn nếu lựa chọn vũ khí là sản phẩm thì việc nghiên cứu sản phẩm phải mạnh, thiết kế dịch vụ phải phù hợp với người sử dụng. Chiến lược sản phẩm và việc kiểm soát chất lượng trở nên vô cùng quan trọng. Mặc dù chọn được vũ khí cạnh tranh tối ưu trong từng thời điểm nhất định song doanh nghiệp vẫn phải sử dụng đồng thời hai vũ khí còn lại, có như vậy hiệu quả của vũ khí mới phát huy được tối đa sức mạnh của nó.

Quyết định lựa chọn vũ khí cạnh tranh còn phụ thuộc vào chu kỳ sử dụng vũ khí cạnh tranh. Trong bất kỳ tuyến thị trường hay sản phẩm nào, vũ khí cạnh tranh thích hợp thay đổi theo thời gian. Thông thường sản phẩm được coi là vũ khí tối ưu nhất, sau đó là các dịch vụ phụ và cuối cùng là giá cả. Hầu hết các doanh nghiệp đều cho rằng sản phẩm là vũ khí có hiệu quả nhất bởi nó tác động trực tiếp đến người tiêu dùng. Cùng với sản phẩm là các dịch vụ phụ, cạnh tranh bằng giá cả được coi là biện pháp nghèo nàn nhất bởi nó ảnh hưởng rất mạnh đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp mới xâm nhập vào thị trường lại có chu kỳ khác hẳn. Họ chọn vũ khí khởi đầu là giá cả, sau đó là sản phẩm rồi mới đến dịch vụ.

Lựa chọn vũ khí cạnh tranh là bước đầu sau đó để đạt được kết quả trong cạnh tranh cần phải có thời gian, công sức để chuẩn bị vũ khí sao cho phát huy được hiệu quả cao nhất của công cụ đó

Thị trường và nhu cầu khách hàng quyết định vũ khí cạnh tranh nào là vũ khí cạnh tranh có hiệu quả. Hạ thấp chi phí sử dụng vũ khí cạnh tranh là mục tiêu lớn nhất của doanh nghiệp.

Có hai phương pháp cơ bản đi đến quyết định đầu tư tài nguyên vào chiến lược cạnh tranh. Cách thứ nhất: s ử dụng tài nguyên mà đối phương không có như uy tín, mạng lưới phân phối… tạo ra vũ khí mà đối phương không có. Cách thứ hai không đòi hỏi doanh nghiệp phải có tài nguyên trội hơn đối phương. Nếu đối phương có mức độ tài sản tương đối như doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ phải tập trung trọng điểm của mình vào trọng điểm khác với đối phương.

3.1.2. Các phương thức cạnh tranh

3.1.2.1. Cạnh tranh bằng sản phẩm

Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế có tính quyết định trong cạnh tranh. Cạnh tranh về sản phẩm thường thể hiện chủ yếu qua những mặt sau:

- Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm: Chất lượng của sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm, bao bì. Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường.

- Cạnh tranh về chất lượng: Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trường.

- Cạnh tranh về bao bì: Đặc biệt là những ngành có liên quan đến lương thực, thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao.

- Cạnh tranh và nhãn, mác, uy tín sản phẩm: Doanh nghiệp sử dụng công cụ này để đánh trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng.

- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm. Sử dụng biện pháp này doanh nghiệp cần phải có những quyết định sáng suốt để đưa ra một sản phẩm mới hoặc dừng việc cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời.

3.1.2.2. Cạnh tranh về giá

Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thị trường mới. Ví dụ: để thăm dò thị trường các doanh nghiệp đưa vào thị trường mức giá thấp và sử dụng mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá cả thường được thể hiện qua các biện pháp sau:

- Kinh doanh với chi phí thấp.

- Bán với mức giá thấp.