Phân tích và đề xuất chiến lược vietinbank tân bình đến năm 2015

phân tích môi trường bên ngoài Ngân hàng. Để làm tốt phương pháp phỏng vấn, chúng tôi cung cấp những thông tin cần thiết như thị phần, khách hàng, sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận của Vietinbank Tân Bình cho các chuyên gia đánh giá, phân tích để họ phân tích đánh giá. Sau đó, Tôi sẽ tổng hợp ý kiến chung của các chuyên gia và sử dụng chúng cho mục đích viết đồ án.

3.1.3- Trưng cầu ý kiến chuyên gia: Trưng cầu ý kiến chuyên gia tiến hành thông qua tổ chức hội nghị khách hàng am hiểu Vietinbank Tân Bình, hiểu tình hình kinh tế thế giới và VN, cùng với các nhà quản lý…, thông qua hoạt động này sẽ thu được những thông tin về ý tưởng mới về mô hình quản trị chiến lược phù hợp với đồ án.

3.2- Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của Vietinbank Tân Bình: Quan sát hành vi khách hàng, hành vi của nhân viên, quản trị viên thông qua ghi nhận, mô tả, phân tích và giải thích, để biết được mức độ hài lòng và chưa hài lòng của khách hàng khi đến giao dịch tại các Phòng giao dịch của Vietinbank Tân Bình. Để biết được hành vi người nhân viên quản trị viên đã làm cho khách hàng hài lòng hay chưa. Từ kết quả quan sát đó để có đề xuất các biện pháp cải tiến nhằm gia tăng sự hài lòng khách hàng khi đến giao dịch tại Vietinbank Tân Bình từ 2011- 2015.

3.2.1- Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp: Loại tài liệu này có nguồn gốc từ tài liệu sơ cấp đã được phân tích, giải thích và thảo luận, diễn giải. Các nguồn tài liệu thứ cấp như: số liệu của Hiệp hội Ngân hàng VN, NHNN VN, tạp chí Ngân hàng, sách lý thuyết về Ngân hàng, biên bản hội thảo khoa học về tài chính- tiền tệ, Internet, sách tham khảo của các tác giả nước ngoài, luận văn, thông tin thống kê… Sử dụng tài liệu thứ cấp để trả lời các mục tiêu xác định trong đồ án.

3.2.2- Phương pháp nghiên cứu đối chiếu (Cross methodology): Phương pháp này sử dụng để làm rõ khả năng cạnh tranh của Vietinbank Tân Bình với các đối thủ trong hệ thống và khác hệ thống. Khi sử dụng phương pháp đối chiếu, chúng tôi dựa trên lý thuyết của M.Porter để phân tích các lực lượng cạnh tranh các ngành theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter. Lý thuyết này sẽ sử dụng khi nghiên cứu tìm cơ hội- thách thức, lợi thế- bất lợi thế của Vietinbank Tân Bình , lập bảng ma trận SWOT.

Tóm lại: sử dụng các phương pháp này sẽ giúp tôi có được đầy đủ các dữ liệu tin cậy liên quan đến viết đồ án và giúp tôi phân tích, đánh giá và đề xuất cải tiến chiến lược phù hợp với Vietinbank Tân Bình .

CHƯƠNG IV:

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA VIETINBANK TÂN BÌNH:

4.1- Giới thiệu VietinBank: (Phụ lục số7 : Tổng quan về Vietinbank)

4.2- Giới thiệu VietinBank Tân Bình: Vietinbank Tân Bình được thành lập và nâng cấp lên Chi nhánh cấp I phụ thuộc Vietinbank năm 2006, tiền thân là Chi nhánh cấp II phụ thuộc Vietinbank Chi nhánh 12, Tp.HCM. Cơ cấu tổ chức của Vietinbank Tân Bình được hình thành lại dựa trên cơ sở địa giới hoạt động và cơ cấu phát triển kinh tế trên địa bàn để thành lập, hiện nay, gồm có: 06 Phòng, Ban chức năng tại Hội sở chính; 03 Phòng giao dịch thuộc.

PHÒNG

-KHÁCH HÀNG

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI

PHÓ GIÁM ĐỐC

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC VIETINBANK TÂN BÌNH:

GIÁM ĐỐC

CHI NHÁNH

PHÒNG

- DỊCH VỤ NGÂN QUỸ

- HUY

ĐỘNG VỐN

PHÒNG

-KẾ TOÁN

PHÒNG

- TIỀN TỆ KHO QUỸ

PHÒNG

- TCCB, LAO ĐỘNG TIỀN LƯƠNG, ĐÀO TẠO

- QUẢN LÝ RỦI

CÁC PHÒNG

GIAO DỊCH

Nhìn chung về cơ cấu, tổ chức bộ máy hoạt động của Vietinbank Tân Bình hiện nay chưa phù hợp so với qui mô hoạt động, yêu cầu kinh doanh và tổ chức quản lý tại địa phương, về trước mặt cũng như lâu dài.

4.2.1- Sứ mạng, mục tiêu: Sứ mạng “Tận dụng hệ thống mạng lưới và cơ sở hạ tầng sẵn có để phát triển thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại địa bàn. Đa dạng hóa danh mục đầu tư có kiểm soát đảm bảo làm chủ được tình hình tài chính, chú trọng tăng mạnh vốn chủ sở hữu, bảo đảm đạt các chỉ số đánh giá hiệu quả kinh doanh và an toàn hoạt động, phát triển bền vững”.

Mục tiêu: Tập trung nguồn lực củng cố và mở rộng hệ thống mạng lưới kinh doanh, tăng cường năng lực tài chính, nâng cao chất lượng hoạt động và hiệu quả kinh doanh. Duy trì vị thế thị phần, phát triển mở rộng hoạt động hiện tại trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ và đẩy mạnh ngân hàng bán buôn, tập trung mở rộng thị phần tại các khu vực khách hàng trọng điểm trên cơ sở an toàn và sinh lời cao. Vietinbank Tân Bình sẽ đảm bảo tốc độ tăng trưởng, tỷ suất lợi nhuận (ROE, ROA), tỷ lệ an toàn vốn (CAR), các tỷ lệ về khả năng thanh toán,… đạt mức cao, tỷ lệ nợ xấu thấp ở thị trường Việt Nam và phù hợp với thông lệ quốc tế.

< Tăng quy mô tài sản hàng năm trung bình 20-22%

<  Tăng vốn chủ sở hữu bằng lợi nhuận để lại và nhằm góp phần cho Vietinbank phát hành thêm cổ phiếu phù hợp với quy mô tài sản và đảm bảo hệ số an toàn vốn.

<  Đa dạng hóa cơ cấu sở hữu, thu hút cổ đông chiến lược có uy tín trong và ngoài nước theo kế hoạch phê duyệt cụ thể của Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ.

<  Tín dụng là hoạt động kinh doanh chủ lực, cạnh tranh theo nguyên tắc thị trường.

< Điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của VietinBank

<  Tăng cường rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu chiếm dưới 2%

< Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trò định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và quản lý thanh khoản của ngân hàng.

4.2.2- Phân tích chiến lược hiện tại của Vietinbank Tân Bình.

Sản phẩm: Vietinbank Tân Bình phải tạo được sự khác biệt các sản phẩm của mình, nhất là trong thời điểm hiện nay có tới hàng chục ngân hàng khác nhau trên một địa bàn. Do đó Vietinbank Tân Bình phải tạo ra những đặc điểm - hình ảnh riêng biệt với các ngân hàng khác trên địa bàn nhưng vẫn phải thống nhất về các chính sách, hình ảnh chung của Vietinbank . Đó là sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ của Vietinbank cung ứng ra thị trường, kênh phân phối, hoạt động quảng cáo khuyếch trương, giao tiếp…

4.2.3-Thị trường mục tiêu: Khách hàng truyền thống và chủ yếu của Vietinbank Tân Bình là các các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân, nguồn vốn huy động, cho vay, các dịch vụ trong thời gian qua cũng tập trung chủ yếu vào các đối tượng khách hàng này và từ nguồn tiền gửi dân cư. Với lợi thế về vốn, về dịch vụ hoàn hảo và kinh nghiệm nhiều năm hoạt động,Vietinbank Tân Bình sẽ có nhiều lợi thế so với đối phương trong lôi kéo khách hàng .

Do hoạt động trên địa bàn Tp.HCM, nên có nhiều tiềm năng về dịch vụ tài chính bán lẻ trên các lĩnh vực bao gồm: cho vay, huy động so với GDP, số tài khoản ngân hàng trên 1.000 dân, số điểm giao dịch ngân hàng trên 1.000 dân....

Nắm bắt được điều này Vietinbank Tân Bình đã và đang ra sức mở rộng mạng lưới, đa dạng sản phẩm…, nâng cao chất lượng, phong cách phục vụ … nhằm sớm thực hiện được mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ đa năng hàng đầu trên địa bàn.

4.2.4- Chất lượng dịch vụ: Khách hàng là điều kiện tiên quyết để ngân hàng tồn tại và phát triển. Chìa khoá của sự thành công trong cạnh tranh là duy trì và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Vì rằng chất lượng dịch vụ ngân hàng phản ánh khả năng đáp ứng, thậm chí cao hơn kỳ vọng của khách hàng và cần được duy trì một cách thường xuyên, nhất quán.

+ Mô hình chất lượng dịch vụ.

Vietinbank Tân Bình đáp ứng tốt kỳ vọng, yêu cầu của khách hàng, duy trì chất lượng cung cấp dịch vụ thông qua áp dụng đồng bộ các giải pháp để quản trị, rút ngắn quá trình cung cấp dịch vụ.

4.2.5- Kênh Phân Phối: Với lợi thế về mạng lưới kinh doanh trải khắp các tỉnh, thành phố trên cả nước. Bao gồm Trụ sở chính, Sở giao dịch, 155 chi nhánh và hơn 900 phòng giao dịch đóng trụ sở tại 63 tỉnh thành phố và đến tận các quận, huyện, thị trấn, thị xã trong cả nước. Vietinbank còn thành lập các Cty liên doanh và Cty trực thuộc. Vietinbank Tân Bình đã tích cực tận dụng lợi thế này để khai thác mở rộng màng lưới, cung cấp sản phẩm, các tiện ích của ngân hàng cho nhiều đối tượng khách hàng…. góp phần phát triển và củng cố hình ảnh sản phẩm của VietinBank Tân Bình trên địa bàn .

4.2.6- Công tác xây dựng thương hiệu: Thương hiệu Vietinbank Tân Bình đã và đang được nhiều người biết đến và xem đây như là một lợi thế trong việc quảng bá thương hiệu, tiếp cận với khách hàng của Chi nhánh Tân Bình.

4.2.7- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức của Vietinbank Tân Bình chưa thật sự hợp lý và khoa học. Các nhân viên marketing vừa phụ trách tiếp thị quảng cáo tiếp cận khách hàng vừa trực tiếp thụ lý hồ sơ giải quyết hồ sơ, chưa có sự phân công theo hướng chuyên môn hóa thành từng phân khúc khách hàng. Hiện nay Vietinbank Tân Bình chưa có Phòng Thông tin điện toán hay hiện nay mới chỉ có 01 Phòng khách hàng (Thay vì phải 03 phòng khách hàng đó là: Phòng khách hàng Doanh nghiệp lớn; Phòng khách hàng DN vừa và nhỏ; Phòng khách hàng Cá nhân. Theo mô hình Ngân hàng hiện đại của Vietinbank đang áp dụng).

Điều này cho thấy: Do cơ cấu Phòng Tổ nghiệp vụ chưa hợp lý, chưa chuyên môn hóa dẫn đến tính chuyên nghiệp chưa cao, chưa chuyên sâu để khai thác các mãng nghiệp vụ vì vậy việc quản trị và thực thi chiến lược của Vietinbank Tân Bình chưa hiệu quả trong suốt thời gian qua là điều dễ hiểu.

4.2.8- Công tác huấn luyện, đào tạo: Vietinbank Tân Bình đã xác định công tác xây dựng phát triển nguồn nhân lực là yếu tố sống còn, có vị trí đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của Vietinbank Tân Bình. Lúc mới thành lập chỉ có 30% có trình độ đại học thì nay là hơn 85%. Trung cấp cao dẳng chỉ còn dưới 15%, số người có trình độ trên đại học trong gần 48 CBCNV của Chi nhánh hiện nay là 05 người.

Công tác đào tạo thời gian qua đã giúp chuyển biến mạnh nhận thức của mỗi thành viên trong Vietinbank Tân Bình, thấm sâu ý thức ngân hàng là phục vụ, “khách hàng là người trả lương chứ không phải như trước đây”. Vietinbank Tân Bình hiện nay có 01 Phòng TCCB và Đào tạo chuyên trách thực hiện công tác xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của toàn Chi nhánh.

4.2.9- Các chính sách với người lao động

+ Chính sách tuyển dụng, đào tạo: Vietinbank đã ban hành Quy chế tuyển dụng lao động, theo đó Vietinbank thực hiện việc tuyển dụng lao động có trình độ, năng lực đáp ứng yêu cầu kinh doanh và tiêu chuẩn chức danh. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong sự phát triển của Vietinbank Tân Bình, do vậy: VietinBank Tân Bình thường xuyên tổ chức đào tạo nội bộ, đồng thời khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ thông qua việc tham gia các khoá học bên ngoài do Vietinbank đài thọ. Mặt khác để có sự nhất quán trong việc đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực Vietinbank đã ban hành Quy chế đào tạo, bồi dưỡng cán bộ cho toàn hệ thống.

+ Chính sách lương, thưởng, phúc lợi: Tiền lương và tiền thưởng trả cho người lao động trong VietinBank Tân Bình căn cứ theo nguyên tắc dựa vào hiệu quả kinh doanh, năng suất lao động, thành quả của từng cá nhâng đóng góp cho Chi nhánh, chức danh công việc và áp dụng

chế độ tiền lương theo Quy chế tiền lương đã được ban hành. Với kết quả kinh doanh đã đạt được, dự kiến năm 2010, mức lương đạt bình quân 25.000 nghìn đồng/người/tháng

4.3- Hệ thống thông tin: Từ tháng 6/2006 Vietinbank đã hoàn thành giai đoạn I Dự án hiện đại hoá ngân hàng, xây dựng hệ thống ngân hàng cốt lõi, kết nối trực tuyến từ trụ sở chính đến các chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch, quỹ tiết kiệm trên toàn quốc. Hệ thống INCAS cho phép trụ sở chính có thể giám sát chặt chẽ việc thực hiện quy trình nghiệp vụ tại từng chi nhánh. Đến nay, Vietinbank đang triển khai giai đoạn II phát triển thêm Module nghiệp vụ mới, chỉnh sửa nâng cấp các Module hiện có, tìm kiếm đầu tư thêm các chương trình quản lý rủi ro. Trong đó tập trung nâng cao năng lực quản trị, điều hành kiểm tra kiểm soát, quản trị rủi ro, bảo mật và an ninh dữ liệu. Hệ thống lưu trữ đủ lớn được thiết kế theo hướng tập trung hoá và ảo hoá nhằm đảm bảo cho Hệ thống ngân hàng lõi (Core Banking) hoạt động ổn định, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu phát triển trong vòng 03 đến 05 năm tới v.v. Vietinbank Tân Bình đã tận dụng tốt những thời cơ đã và đang có, vượt qua không ít những cam go trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế để gặt hái được những thành tựu to lớn, đóng góp phần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế của đất nước và của Vietinbank trong những năm qua.

CHƯƠNG 5:

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC VIETINBANK TÂN BÌNH

5.1- Đánh giá Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của Vietinbank Tân Bình:

Sứ mệnh của Vietinbank và mục tiêu của Vietinbank đã được xác định trên cơ sở các phân tích cẩn trọng và khoa học. Dựa trên cơ sở về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài,… Đây cũng là những mục tiêu thách thức đối với Vietinbank Tân Bình. Nhưng có tính khả thi, đáp ứng được sự mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên. Mục tiêu của của Vietinbank Tân Bình cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái có thể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp Vietinbank Tân Bình không sa đà vào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu.

Tuy nhiên, có chiến lược chưa đủ, cần phải hiện thực hóa chiến lược. Điều khiến không ít các doanh nghiệp bối rối là đề ra chiến lược rồi nhưng làm thế nào để hiện thực hóa chiến lược ấy. Vấn đề ở đây là: (i) Chiến lược được xây dựng không thể đo lường được và (ii) có khoảng trống giữa tầm nhìn của lãnh đạo và nhận thức của nhân viên, vì vậy: Trước hết, chiến lược cần phải đo lường được vì nếu không đo lường được thì không có cách nào để quản lý, thực hiện được.

Hai là, khi người lãnh đạo biết doanh nghiệp của mình phải làm gì, hướng tới đâu nhưng các cộng sự, nhân viên của họ lại không hiểu và không cùng hướng tới mục tiêu chung thì chiến lược cũng không thể thực hiện được. Nhân viên, cộng sự thường tỏ ra bối rối không rõ thực hiện chiến lược này thế nào, chiến lược này liên quan gì đến công việc hàng ngày của họ, họ phải làm gì khác đi hoặc tốt hơn so với trước, đồng thời họ đặt câu hỏi: Nếu làm như thế thì tôi sẽ được cái gì?

Để khắc phục thực trạng này, Vietinbank Tân Bình nên áp dụng phương pháp “Bảng điểm cân bằng” (Balance Score Card) sẽ là một công cụ hữu ích. “Bảng điểm cân bằng” (Balance Scorecard) do Giáo sư Robert S.Kaplan (Trường đại học kinh doanh Harvard) và cộng sự của ông là David Norton phát triển vào những năm đầu của thập kỷ 90.

“Bảng điểm cân bằng” nhằm mục đích sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược. Nó mang đến cho các

nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các doanh nghiệp một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.

Ba là: Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh của Vietinbank vạch ra một phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp thay đổi theo chiều khác.

Vì vậy Vietinbank Tân Bình cần phải ứng phó có hiệu quả trước những thách thức nảy sinh, gồm cả những khó khăn và cơ hội. Ví dụ, công chúng gia tăng kỳ vọng vào tiêu chuẩn và tính sẵn có của dịch vụ. Đổi lại, các tổ chức đang hướng tới cách thức cung cấp dịch vụ chú trọng vào vẻ ngoài một sự chuyển đổi cơ bản từ trọng điềm theo truyền thống là tập trung vào các vấn đề bên trong.

5.1.2- Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của Vietinbank.

Với sứ mệnh, tầm nhiền và mục tiêu. Qua đó Vietin bank đã đưa ra chiến lược là phù hợp với môi trường bên trong – bên ngòai, vấn đề còn lại là quản trị chiến lược và thực thi chiến lược đó như thế nào để có hiệu quả, bởi lẽ:

Tầm nhìn của Vietinbank đến năm 2015 trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, xếp hạng tiên tiến trong khu vực: đáp ứng toàn diện nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, tài chính, hỗ trợ tốt nhất cho khách hàng trong nước và quốc tế; Quản lý có hiệu quả và phát triển bền vững. sẽ góp phần huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn lực và tiềm năng của Vietinbank nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược trong phương hướng phấn đấu vươn lên ngang tầm các tập đoàn tài chính tiên tiến trong nước và trong khu vực và trên thế giới.

Chiến lược phát triển đã xác định cụ thể các mục tiêu phấn đấu cho từng giai đoạn với các mốc 2010, 2015 và đặt ra kế hoạch đầu tư có trọng tâm, trọng điểm để từng bước tiếp cận các mục tiêu đề ra.

5.1.3- Tác động của việc thực hiện Chiến lược

5.1.3.1- Tăng cường sự gắn kết giữa các đơn vị thành viên của Vietinbank: Các Chi nhánh phụ thuộc được xem là các thành viên trong ngôi nhà chung của Vietinbank, với những quy tắc, mục đích và khát vọng chung. Chiến lược được xây dựng từ ý chí, nguyện vọng, quan điểm của tất cả các đơn vị thành viên sẽ là một phương tiện hữu hiệu để gắn kết tất cả các bộ phận trong hệ thống Vietinbank. Sự tham gia, trao đổi của các đơn vị thành viên trong quá trình xây dựng chiến lược sẽ tăng cường sự hiểu biết của họ về hướng phát triển của Vietinbank, thúc đẩy cảm nhận về

sự sở hữu kế hoạch chiến lược và về việc họ là một bộ phận của cả tổ chức. Tầm nhìn chung về sứ mệnh của Vietibnbank cũng sẽ mang lại sự thống nhất về quan điểm để tạo ra sự cộng hưởng và hợp tác của các đơn vị thành viên. Việc mọi cá nhân cùng chia sẻ tầm nhìn và cùng thực hiện những mục tiêu đề ra sẽ đảm bảo cho Vietinbank là một tổng thể thống nhất trong khi vẫn duy trì được tính đa dạng, và hơn thế nữa tăng cường vị thế của Vietinbank thông qua kết hợp sức mạnh của tất cả các bộ phận thành viên.

Có thể nói quá trình xây dựng Kế hoạch chiến lược là nhằm xác định những phẩm chất, năng lực chung liên kết các bộ phận thành một, làm cho Vietinbank lớn mạnh hơn thay vì sự lắp ghép giản đơn của các bộ phận cấu thành. Ngoài ra Kế hoạch chiến lược phát triển cũng tạo ra một cơ chế quản lý chiến lược và giám sát thực hiện kế hoạch chiến lược để đảm bảo hoạt động của các đơn vị thành viên theo đúng đường lối chiến lược chung của Vietinbank.

5.1.3.2- Thúc đẩy việc xây chiến lược của các đơn vị thành viên: Trên cơ sở kế hoạch chiến lược phát triển chung của Vietinbank, Vietinbank Tân Bình có trách nhiệm xây dựng kế hoạch chiến lược của riêng mình và các kế hoạch hành động cụ thể nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra. Kế hoạch hành động hàng năm của Vietinbank Tân Bình cũng phải phù hợp với kế hoạch hành động tổng thể của toàn Vietinbank. Trên cơ sở những kế hoạch này, ngân sách được phân bổ sao cho nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất được sử dụng một cách hiệu quả nhất.

5.1.3.3- Tăng cường vị thế của Vietinbank đối với các phía liên quan: Trước hết, chiến lược sẽ là cơ sở để các đối tác, các cổ đông, các nhà đầu tư quan tâm. Việc thực thi chiến lược sẽ góp phần củng cố vị thế đặc biệt của Vietinbank trong hệ thống các NHTM Việt Nam. Việc thực hiện được sứ mệnh đã nêu trong chiến lược góp phần củng cố uy tín của Vietinbank không chỉ đối với Nhà nước, xã hội mà còn cả với giới đối tác trong và ngoài nước. Nhờ đó việc thu hút khách hàng sự hợp tác của các đối tác, các doanh nghiệp trong và ngoài nước sẽ thuận lợi hơn. Các đối tác sẽ tin tưởng vào định hướng, tầm nhìn và năng lực của Vietinbank cũng như hiểu được những thế mạnh của Vietinbank để có hướng hợp tác phù hợp và hiệu quả hơn.

5.2- Các khó khăn từ quá trình gắn kết chiến lược với môi trường cạnh tranh Vietinbank Tân Bình:

- Môi trường bên ngoài, nhất là môi trường cạnh tranh thường xuyên thay đổi, do đó dự báo chính xác chúng để đưa ra chiến lược cạnh tranh khả thi là khó khăn.

- Do cạnh tranh chi phối, nên việc ổn định nhà cung ứng SPDV đầu vào như khách hàng tiền gửi, việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cho Vietinbank Tân Bình sẽ gặp nhiều khó khăn.

- Cạnh tranh cũng sẽ dẫn đến khó khăn trong việc phát triển nguồn khách hàng đầu ra, vì một người đi vay, có chục Ngân hàng sẳn sàng cho vay với lãi suất hấp dẫn.

- Do cạnh tranh dẫn đến đối phương sử dụng chiến lược nâng lãi suất tiền huy động và hạ lãi suất tiền cho khách hàng vay sẽ là khó khăn cho hoạt động kinh doanh của Vietinbank Tân Bình.

- Khó khăn trong tổ chức bộ máy gọn, tinh, hiệu quả đảm bảo rằng thực hiện tốt chiến lược; Khó khăn trong xây dựng và phát triển văn hóa Ngân hàng.

- Khó khăn về con người: Trình độ, ý thức của các cấp nhân viên thực thi chiến lược còn hạn chế.

- Khó khăn trong việc tiếp nhận, triển khai kịp thời các SPDV mới cung cấp ra thị trường ngày càng phong phú mang hàm lượng công nghệ cao (ATM, M-Banking, E-Banking, Internet Banking, Visacard, Mastercard ...), hỗ trợ, tư vấn khách hàng, cung cách phục vụ chuyên nghiệp, quảng bá thương hiệu (phương tiện truyền thông báo chí, thông tin đại chúng, tổ chức sự kiện…).

5.2.1- Các nảy sinh trong thực thi chiến lược của Vietinbank Tân Bình:

+ Khó khăn do ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

- Nền kinh tế vẫn có nguy cơ lạm phát, khó khăn trong việc giữ vững ổn định kinh tế vĩ mô, bảo đảm an sinh xã hội và tăng trưởng bền vững.

- Lộ trình triển khai các cam kết song phương và đa phương như hiệp định thương mại Việt Mỹ… tạo nên nhiều thách thức cho Vietinbank trong thời gian tới.

5.2.1.1- Khó khăn về sự thay đổi môi trường pháp lý:

- Môi trường pháp lý thường xuyên thay đổi, thủ tục hành chính trong họat động kinh doanh

đầu tư còn nhiều hạn chế gây cản trở cho hệ thống Ngân hàng nói chung và Vietinbank nói riêng.

5.2.1.2- Khó khăn trong Phân tích chính xác môi trường cạnh tranh

- Nhận diện đối thủ cạnh tranh (Hoạt động trên địa bàn quận Tân Bình và quận Tân Phú, Tp.HCM

Thứ hạng

Tên tổ chức tín dụng

Tổng Nguồn vốn (đến 31/12/2010)

(tỷ đồng)

Tổng dư nợ (đến 31/12/2010)

(tỷ đồng)

Agribank Tân Bình

3.404

3.220

Ngân hàng TMCP Công Thương

2.250

2.106

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương	1.259	1.197
4	Ngân hàng TMCP Á Châu	1.221	1.072
5	Ngân hàng chính sách xã hội	773	746
6	Ngân hàng phát triển nhà ĐBSCL	723	681
7	Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín	523	454
8	Ngân hàng dầu tư và phát triển	605	571
9	Ngân hàng TMCP Phương Đông	250	236
10	NH TMCP Sài Gòn Công Thương	195	185
Tổng