Nhóm Khách Hàng Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ: Số Lượng Khách Hàng Là Hộ Kinh Doanh, Doanh Nghiệp Vừa Và Nhỏ Trên Địa Bàn Cũng Khá Lớn. Nhưng Các Giao Dịch

(+24%), in (+33%), hoá chất (+22%), cao su nhựa (+17%), cơ khí (+21%), sản xuất máy móc thiết bị (+38%), sản xuất phương tiện vận tải (+23%).

Hiện nay đối với các ngành chủ lực, Quận có chính sách ưu tiên và tạo mọi điều kiện hỗ trợ khuyến khích kêu gọi các doanh nghiệp, các nhà đầu tư, trong đó quan tâm đầu tư thiết bị xử lý giảm thiểu ô nhiễm môi trường. Trong tương lai và định hướng của quận thì các ngành nêu trên sẽ được mở rộng, tiếp tục phát triển và cần tập trung đầu tư chiều sâu để tăng giá trị sản phẩm và phục vụ xuất khẩu. Ngoài ra địa bàn còn một số lợi thế tạo mặt thuận lợi để phát triển như: hệ thống giao thông được kết nối với các quận nội thành, các trung tâm phát triển kinh tế trên địa bàn thành phố và các tỉnh lân cận. Gần sân bay Quốc tế Tân Sơn Nhất, đường Xuyên Á, Quốc lộ 1A, đường ống cấp nước sông Sài Gòn, nhà máy nước ngầm Hóc Môn, khu công nghiệp Tân Bình …

Thị trường tài chính, tiền tệ trên địa bàn rất tiềm năng với phân khúc thị trường đa dạng, nhiều nhóm khách hàng mục tiêu. Là địa phương phát triển mạnh về Công nghiệp, thương mại và dịch vụ, thị trường trên địa bàn có thể phân khúc thành một số nhóm khách hàng chính như sau :

5.3.1- Nhóm khách hàng doanh nghiệp nhà nước: Các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn chủ yếu thực hiện các dịch vụ tín dụng, bảo lãnh. Một số đơn vị cũng thực hiện một số sản phẩm dịch vụ khác như tiền gửi, chi lương hộ. Đối tượng khách hàng này thường giao dịch với các ngân hàng có tầm cở trên địa bàn, chủ yếu là VietinBank, Vietcombank và ngân hàng đầu tư BIDV. Một số giao dịch khác với Agribank.

5.3.2- Nhóm khách hàng doanh nghiệp nước ngoài : Đối tượng này có doanh số giao dịch rất lớn với nhiều mảng. Hiện tại, có hai hướng giao dịch chính : (01) giao dịch với các tổ chức tín dụng mà Cty mẹ đang giao dịch (phần lớn là các ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên doanh); (02) giao dịch với các tổ chức tín dụng mạnh về năng lực tài chính, về dịch vụ. Hiện tại trên địa bàn VietinBank, Vietcombank, đang chiếm ưu thế về mảng này. Một số tổ chức tín dụng khác cũng đang có thị phần nhưng không đáng kể như ACB, Sacombank, VIB …

5.3.3- Nhóm khách hàng doanh nghiệp ngoài quốc doanh: Đây là nhóm khách hàng rất tiềm năng, chiếm tỷ trọng lớn trong các giao dịch tài chính, tín dụng trên địa bàn. Các ngân hàng đang cạnh tranh nhau gay gắt để thu hút nguồn khách hàng này. Đặc điểm của nhóm khách hàng này là không quá khó tiếp cận, không kén chọn ngân hàng, sử dụng nhiều dịch vụ và số lượng lớn. Do đó đây là nhóm khách hàng chiến lược.

5.3.4- Nhóm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ: Số lượng khách hàng là hộ kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn cũng khá lớn. Nhưng các giao dịch của nhóm này

không lớn, dòng tiền qua ngân hàng không nhiều, dịch vụ sử dụng hạn chế. Tuy nhiên, với mục tiêu phát triển bán lẻ của một số ngân hàng theo hướng hiện đại nhằm gia tăng tỷ trọng thu dịch vụ cùng với quy định mới của cơ quan thuế về các giao dịch không dùng tiền mặt, đối tượng khách hàng này đang được nhiều ngân hàng quan tâm

Có thể bạn quan tâm!

• Phân tích và đề xuất chiến lược vietinbank tân bình đến năm 2015 - 1
• Phân tích và đề xuất chiến lược vietinbank tân bình đến năm 2015 - 2
• Thời Gian Tiến Hành: Từ 20/07/2010 Đến 15/08/2010: Gửi Phiếu Điều Tra Và Thu Thập Phiếu
• Thời Gian Tiến Hành: Từ 03/09/2010 Đến 14/09/2010: Gửi Phiếu Điều Tra Và Thu Thập Phiếu
• Phân tích và đề xuất chiến lược vietinbank tân bình đến năm 2015 - 6
• Phân tích và đề xuất chiến lược vietinbank tân bình đến năm 2015 - 7

Xem toàn bộ 60 trang tài liệu này.

5.3.1.4- Nhóm khách hàng cá nhân : Trong nhóm khách hàng này cũng chia ra nhiều phân khúc, nhưng chủ yếu là 02 dạng : (01) khách hàng VIP, (02) khách hàng trung bình. Nhóm khách hàng này chủ yếu thực hiện các dịch vụ tín dụng và tài khoản. Riêng với nhóm khách hàng VIP, các ngân hàng nước ngoài rất quan tâm và luôn dẫn đầu thị trường.

5.4- Khái quát các cơ hội - thách thức; mạnh - yếu của Vietinbank Tân Bình

5.4.1 Cơ hội:

 Hệ thống thể chế - pháp luật nhà nước đã được cải thiện đáng kể phù hợp với thông lệ quốc tế và các nguyên tắc thị trường cho hoạt động của ngân hàng.

 Cạnh tranh trong nước và quốc tế càng gia tăng cũng là điều kiện để các doanh nghiệp và ngân hàng nhanh chóng đổi mới, có những bước đột phá – bứt phá, đi tắt – đón đầu, đổi mới công nghệ - quản trị kinh doanh, tiếp cận nhanh hơn với nền kinh tế quốc tế để hội nhập.

 Tình hình chính trị ổn định; kinh tế trên đà tăng trưởng cao; đặc biệt là khu vực kinh tế tư nhân; đầu tư trực tiếp nước ngoài tăng mạnh; cầu nội địa rất lớn.

 Nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong lĩnh vực bán lẻ là rất lớn và đang ở giai đoạn khởi đầu.

 Nghiệp vụ ngân hàng đầu tư mới bắt đầu hình thành.

 Chương trình đổi mới hoạt động kinh doanh, trong quản trị điều hành, sự cải thiện về năng lực tài chính, sức cạnh tranh, thương hiệu.

 Hội nhập kinh tế quốc tế - gia nhập WTO đang và sẽ tạo tiền đề đổi mới hoạt động cho các doanh nghiệp và ngân hàng phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế.

5.4.2- Thách thức

 Yêu cầu chặt chẽ của NHNN trong việc trích lập đủ DPRR, xử lý nợ xấu, đảm bảo hệ số an toàn vốn tối thiểu theo thông lệ và đòi hỏi càng cao về tính minh bạch theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế.

 Năng lực tài chính còn hạn chế; nợ xấu nợ tiềm ẩn rủi ro cao; hiệu quả kinh doanh, khả năng sinh lời còn thấp.

 Nguy cơ tụt hậu từ trình độ công nghệ, nguồn nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực, trình độ quản lý – quản trị doanh nghiệp không đáp ứng, thiếu tính chuyên nghiệp – chuyên sâu đang là nguy cơ và cũng là thách thức lớn nhất.

 Trong quá trình cơ cấu lại, cổ phần hóa và hội nhập, áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng từ phía các ngân hàng nước ngoài; đặc biệt khi thời hạn dỡ bỏ các hạn chế trong kinh doanh ngân hàng (theo BTA đến 2010 và các cam kết gia nhập WTO).

5.4.3- Điểm mạnh:

 Tín dụng có nhiều chuyển biến tích cực cả về lượng lẫn về chất. Khách hàng lớn đã tăng

 cường chặt chẽ mối quan hệ hợp tác toàn diện, ngày càng đi vào chiều sâu, từ đó tạo điều kiện tham gia vào các dự án đầu tư trung, dài hạn đa lĩnh vực, đa ngành nghề, tăng hiệu quả, san sẽ rủi ro, dư nợ ổn định, làm thay đổi đáng kể danh mục đầu tư và tăng năng lực cạnh tranh. Khối khách hàng DNV & N, khách hàng cá nhân đã và đang sàng lọc khách hàng, tăng nhanh khách hàng mới, giữ vững thị phần.

 Nghiệp vụ thanh toán trong nước có chuyển biến rõ rệt, ngày càng đi vào nề nếp, đáp ứng nhanh, chính xác nhu cầu ngày càng khó tính của khác hàng. Nghiệp vụ thanh toán quốc tế luôn được củng cố, đủ sức cạnh tranh trong tình hình mới.

 Khối dịch vụ rất năng động và tăng trưởng nhanh số lượng khách hàng, tăng doanh thu và bắt đầu phát huy hiệu quả. Nâng cao hình ảnh của Vietinbank Tân Bình, chiếm ưu thế trong cạnh tranh.

 Khối hỗ trợ hoạt động rất tích cực và hiệu quả, đặc biệt là Công nghệ Thông tin, hoàn thiện hệ thống hạ tầng kỹ thuật, nâng cao chất lượng ứng dụng các Modul, đường truyền thông suốt, khai thác dữ liệu phục vụ tốt cho công tác quản trị điều hành, góp phần đáng kễ vào sự thành công trong tất cả các mặt hoạt động kinh doanh của toàn chi nhánh.

 Công tác cán bộ có chuyển biến tích cực, từng bước sắp xếp lại đội ngủ cán bộ chủ chốt, cán bộ các nghiệp vụ Tín dụng, Kế toán, Thanh toán xuất nhập khẩu, Dịch vụ ngày càng phù hợp, đủ sức đảm đương công việc và phát huy được năng lực sở trường cá nhân đồng thời tăng cường sức mạnh tập thể.

 Giữ gìn và tăng cường mối quan hệ với nhiều khách hàng truyền thống, thiết lập quan hệ với nhiều khách hàng mới, nhất là khối dịch vụ. Nâng cao uy tín, vị thế và hình ảnh của Vietinbank Tân Bình trong giới lãnh đạo các cấp và giới doanh nghiệp cũng như toàn thể khách hàng.

5.4.4- Điểm yếu

 Quy trình tác nghiệp các nghiệp vụ trong nội bộ toàn chi nhánh còn nhiều bất cập, thiếu đồng bộ, không nhất quán. Mỗi phòng áp dụng cách làm khác nhau trong cùng một nghiệp vụ, mẫu biểu khác nhau …, lãnh đạo Phòng không kiểm soát hết các nội dung chi tiết, làm như vậy không đạt yêu cầu quản lý tập trung, có khả năng gây bất lợi cho chi nhánh khi có tranh chấp.

 Công tác tác kế toán thanh toán tuy có bước chuyển biến nhưng còn một số mặt hạn chế:

 Chưa có biện pháp thích hợp thông báo số dư tiền gửi hoặc chuyển tiền đến của khách hàng qua điện thoại, tin nhắn EMS... một cách kịp thời.

 Chi nhánh Tân Bình chưa được phép triển khai gửi tiền một nơi rút tiền nhiều nơi (chỉ mới cho phép thí điểm tại một số chi nhánh) nên chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

 Chuyển tiền vào thẻ ATM quá chậm so với các ngân hàng khác, các giao dịch còn thực hiện thủ công nhiều.

 Hệ thống đường truyền hạn chế, thường xuyên bị lỗi làm ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng dịch vụ của hệ thống NHCT.

 Công tác chăm sóc khách hàng con chưa chuyên nghiệp, rề rà đôi khui còn gây khó khăn, phiền hà cho khách hàng.

 Một số Phòng khách hàng, Phòng Giao dịch còn tư tưởng co cụm, “an phận”, thiếu năng

động, để mất khách hàng trong điều kiện cạnh tranh với các NHTM khác.

 Mô hình tổ chức và hoạt động còn cồng kềnh, chồng chéo, chưa phù hợp với thông lệ của 1 NHTM hiện đại.

 Sản phẩm, dịch vụ còn chưa đa dạng, tiến độ triển khai các dịch vụ mới trên nền công nghệ hiện đại còn chậm.

 Quản trị kinh doanh – quản trị điều hành – quản lý doanh nghiệp chưa mang tính chuyên nghiệp

 Chưa có biện pháp thích hợp thông báo số dư tiền gửi hoặc chuyển tiền đến của khách hàng qua điện thoại, tin nhắn EMS... một cách kịp thời.

 Chuyển tiền vào thẻ ATM quá chậm so với các ngân hàng khác, các giao dịch còn thực hiện thủ công nhiều. Hệ thống đường truyền hạn chế, thường xuyên bị lỗi làm ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng dịch vụ của hệ thống NHCT.

 Nghiệp vụ quản lý rủi ro tín dụng và đầu tư, quản lý rủi ro tác nghiệp còn thiếu và yếu trầm trọng. Đã có nhân sự, mô hình nhưng chưa tổ chức triển khai thực hiện một cách đầy đủ và hiệu quả.

 Một Một số Phòng khách hàng, Phòng Giao dịch còn tư tưởng co cụm, “an phận”, thiếu năng động, để mất khách hàng trong điều kiện cạnh tranh với các NHTM khác.

 Mô hình tổ chức và hoạt động còn cồng kềnh, chồng chéo, chưa phù hợp với thông lệ của 1 NHTM hiện đại.

 Sản Sản phẩm, dịch vụ còn chưa đa dạng, tiến độ triển khai các dịch vụ mới trên nền công nghệ hiện đại còn chậm.

 Quản trị kinh doanh – quản trị điều hành – quản lý doanh nghiệp chưa mang tính chuyên nghiệp

CHƯƠNG 6:

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CỦA VIETINBANK TÂN BÌNH ĐẾN NĂM 2015

6.1- Đề xuất Sứ mạng và tầm nhìn của Vietibank Tân Bình

6.1.1- Sứ mạng: VietinBank Tân Bình “trở thành ngân hàng thương mại cổ phần đứng đầu về quy mô hoạt động tại địa bàn Tp.HCM với các sản phẩm dịch vụ tài chính đồng bộ, đa dạng và có tính cạnh tranh cao đáp ứng nhu cầu đa dạng của đông đảo khách hàng, bên cạnh việc nâng cao năng lực tài chính, chất lượng sản phẩm và dịch vụ”

6.1.2- Mục tiêuVietinBank Tân Bình năm 2011 – 2015:

- Tổng tài sản tăng trung bình 20%; Nguồn vốn tăng 20%;

- Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE): từ 18% - 19%;

- Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản ( ROA): 1,53%;

- Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) > 10%.

- Tỷ lệ nợ xấu < 2%.

< Tăng quy mô tài sản hàng năm trung bình 20-22%

<  Tăng vốn chủ sở hữu bằng lợi nhuận để lại và nhằm góp phần cho Vietinbank phát hành thêm cổ phiếu phù hợp với quy mô tài sản và đảm bảo hệ số an toàn vốn.

<  Đa dạng hóa cơ cấu sở hữu, thu hút cổ đông chiến lược có uy tín trong và ngoài nước theo kế hoạch phê duyệt cụ thể của Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ.

<  Tín dụng là hoạt động kinh doanh chủ lực, cạnh tranh theo nguyên tắc thị trường.

< Điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của VietinBank

<  Tăng cường rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu chiếm dưới 2%

< Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trò định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và quản lý thanh khoản của ngân hàng.

6.1.3- Tầm nhìn đến 2015: VietinBank Tân Bình không ngừng nâng cấp hình ảnh thương hiệu để thể hiện một ngân hàng đa năng và hiện đại với nhiều sản phẩm và dịch vụ tiện ích cho dân cư và doanh nghiệp, đóng góp vào sự phát triển của kinh tế xã hội và của hệ thống VietinBank nói chung.

6.2- Đề xuất các chiến lược

Từ kết quả của ma trận QSPM, căn cứ vào số điểm hấp dẫn, chúng ta có thể rút ra kết luận về các chiến lược được lựa chọn như sau:

6.2.1- Chiến lược sản phẩm dịch vụ tối ưu

6.2.2- Chiến lược phát triển thị trường, khách hàng tòan diện

6.2.3- Chiến lược cố định hệ thống

<  Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, xác định nhóm dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển.

< Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng là định hướng phát triển.

<  Tiêu chuẩn hóa nguồn lực, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực trình độ của cán bộ.

<  Coi ứng dụng công nghệ thông tin và yếu tố then chốt, hỗ trợ mọi hoạt động phát triển kinh doanh

<  Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý.

< Phát triển và thành lập mới các Phòng Giao dịch trực thuộc theo định hướng cung cấp đầy đủ

các sản phẩm dịch vụ tài chính ra thị trường.

6.3 - Sản phẩm dịch vụ tối ưu: Thực tế cho thấy hiện nay các sản phẩm của Vietinbank, tính cạnh tranh chưa cao, chủ yếu nhờ mở rộng mạng lưới và cạnh tranh về giá (lãi suất và phí), cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và công nghệ chưa phổ biến, sản phẩm dịch vụ thiếu ổn định và còn mang tính truyền thống, vẫn nghèo nàn về chủng loại, sản phẩm mới chưa nhiều, chất lượng dịch vụ thấp, tính tiện ích chưa cao, chưa định hướng theo nhu cầu khách hàng; vấn đề bảo mật thông tin chưa đáp ứng được yêu cầu, nguy cơ rủi ro còn tiềm ẩn với cả khách hàng và ngân hàng. Tỷ lệ khách hàng cá nhân tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng vẫn còn ở mức khiêm tốn. Kênh phân phối không đa dạng, hiệu quả thấp, phương thức giao dịch và cung cấp các dịch vụ chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp tại quầy, các hình thức giao dịch từ xa dựa trên nền tảng công nghệ thông tin chưa phổ biến. Vietinbank cần được đầu tư nghiên cứu để phát triển sản phẩm đặc thù dựa trên các sản phẩm tiêu chuẩn nhưng được điều chỉnh phù hợp với khách hàng ở thị trường mục tiêu của mình, để có thể tránh được sự cạnh tranh của các đối thủ xâm nhập vào thị trường mục tiêu của công ty.

 Tiếp tục phân đoạn chuyên môn hoá khách hàng, sản phẩm và lĩnh vực đầu tư.

 Đẩy mạnh việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân trên địa bàn bao gồm: Tài trợ dự án , Cho vay đồng tài trợ, Cấp vốn cho các doanh nghiệp mượn quyền kinh doanh (franchisee), Cho vay doanh nghiệp nhà nước, Tài trợ nhập khẩu (máy móc).

6.3.1- Dịch vụ ngân hàng phục vụ doanh nghiệp: Tài khoản vãng lai, Chuyển tiền, Ngoại hối – giao ngay, kỳ hạn, Kinh doanh – hàng hóa, chứng khoán, Công cụ phái sinh: hợp đồng mua lại, hoán đổi, Tài trợ thương mại quốc tế.

6.3.2- Sản phẩm tiết kiệm : Tài khoản vãng lai, Các loại tài khoản tiền gửi, Tài khoản tiết kiệm , Chứng chỉ tiền gửi với ngân hàng, Bán trái phiếu ngân hàng.

6.3.3- Dịch vụ bán lẻ : Thấu chi tài khoản vãng lai, Mua / bán séc du lịch. Mua / bán ngoại tệ, Chuyển tiền (trong nước & quốc tế), ATM , Cho vay tiêu dùng (mua máy giặt). Cho vay mua ô tô . Cho vay thế chấp nhà.

6.3.4- Dịch vụ tài chính: Bảo hiểm, Bao thanh toán, Forfeiting, Cho thuê trang thiết bị, Môi giới chứng khoán, Thẻ nhựa (thẻ nợ/ thẻ có/ thẻ mua hàng). Ngân hàng qua điện thoại/ mạng GSM, Ngân hàng qua mạng internet

 Các dịch vụ và sản phẩm ngân hàng phục vụ cá nhân giàu có, hưu trí… được xây dựng và phát triển mạnh.

 Tăng trưởng tiền gửi khách hàng tại Vietinbank Tân Bình dự kiến sẽ có tốc độ phát triển cao do nhu cầu thanh toán ngày càng lớn và dịch vụ thẻ ngày càng phát triển mạnh.

 Tỷ trọng dịch vụ phí trong cơ cấu thu nhập của ngân hàng sẽ tăng lên. Đây sẽ là hướng phát triển để mở rộng thị trường, thị phần trong tương lai, tăng sức cạnh tranh, giảm thiểu rủi ro, nâng cao hiệu quả hoạt động.

 Tiếp tục mở rộng địa bàn hoạt động ra phạm vi khu vực nhằm hỗ trợ khách hàng một cách triệt để, nâng cao hiệu quả của công nghệ đã đầu tư, phân tán rủi ro...

6.4- Giải pháp về sản phẩm: Số lượng sản phẩm dịch vụ của Vietinbank Tân Bình so với các ngân hàng trên địa bàn là tương đối hạn chế. Đó là chưa kể đến chất lượng của các dịch vụ này. Để có thể thâm nhập với thị trường và cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và ngân hàng nước ngoài đang xâm nhập một cách mạnh mẽ thì hơn bao giờ hết Vietinbank Tân Bình cần phải đa dạng hóa các dịch vụ Ngân hàng của mình, một lĩnh vực đang được coi là thế mạnh của các ngân hàng khác.

- Đa dạng hóa các hình thức tài trợ ngoại thương như bao thanh toán, chiết khấu bộ chứng từ miễn truy đòi, hay bảo lãnh.

Bên cạnh bảo lãnh nhận hàng, ngân hàng có thể cung cấp cho các nhà nhập khẩu bảo lãnh thanh toán thuế nhập khẩu hay thuế giá trị gia tăng (VAT).

- Đa dạng hóa kinh doanh ngoại hối, phát triển các nghiệp vụ ngoại tệ phái sinh như Forward, ption, Swaps, Futures… để đáp ứng nhu cầu cho khách hàng.

6.4.1- Kênh phân phối :

- Tiếp tục mở rộng mạng lưới đại lý đến toàn bộ các chi nhánh trong hệ thống Vietinbank;

- Tiếp tục mở rộng quan hệ đại lý đến các ngân hàng nước ngoài đến từ các nước trong khu vực.

- Cần xây dựng cơ chế chăm sóc đại lý cụ thể đồng thời với việc xây dựng cơ chế quản lý đại lý chặt chẽ theo hướng chuyên nghiệp;

6.4.2- Chiến lược khách hàng tòan diện: Để tăng sức cạnh tranh và mở rộng được thị phần VietinBank Tân Bình cần dựa vào các điểm mạnh của khách hàng tiềm năng, hệ thống phân phối mạnh, chất lượng dịch vụ cao, lợi thế từ thương hiệu mạnh để tăng cường khai thác thị trường mục tiêu nhằm tận dụng được các cơ hội từ môi trường bên ngoài như đầu tư nước ngoài tăng cao, dư nợ tín dụng của Vietinbank tăng cao và ổn định. Sau khi cổ phần hóa và trong quá trình thực hiện IPO cũng như sau khi thực hiện thành công IPO vào tháng 12/2008, VietinBank phối hợp cùng các đơn vị tư vấn CPH xúc tiến việc nghiên cứu thị trường và tiếp cận với các đối tác chiến lược tiềm năng trên thế giới. Mục tiêu VietinBank hướng tới là các NHTM và định chế tài chính lớn có hoạt động chủ yếu tại các thị trường Bắc Mỹ, Tây Âu và Nhật Bản. Đây là những thị trường tài chính rất phát triển, các định chế tài chính thuộc các thị trường này là những tổ chức hàng đầu thế giới xét về tiềm lực tài chính, đặc biệt là kinh nghiệm quản trị điều hành, nền tảng ứng dụng khoa học công nghệ và sản phẩm dịch vụ trong lĩnh vực tài chính ngân hàng.

…Và khi các đối tác này chính thức trở thành cổ đông chiến lược của VietinBank sẽ nâng cao uy tín và vị thế của VietinBank trên trường quốc tế. Hội nhập cũng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho Vietinbank thâm nhập vào thị trường quốc tế, mở ra cơ hội cho Vietinbank thực hiện các cuộc trao đổi, hợp tác quốc tế trong các lĩnh vực hoạch định chính sách tiền tệ, quản lý ngoại hối, thanh tra, giám sát phòng ngừa rủi ro, lĩnh vực thanh toán và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới.

Tận dụng điểm mạnh của Vietinbank là đội ngũ cán bộ nghiệp vụ năng động, cùng thương hiệu mạnh , bên cạnh phân khúc thị trường hiện tại như các tập đoàn, các tổng công ty, các doanh ngiệp lớn. Vietinbank có thể phát triển thị trường sang phân khúc thị trường là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân, ngân hàng bán lẽ.

 Xây dựng, rà soát danh mục khách hàng (bán buôn, bán lẻ) định kỳ; xếp loại khách hàng doanh nghiệp để đưa ra chính sách khách hàng hiệu quả.

 Xây dựng nền khách hàng theo hướng: Thu hút doanh nghiệp vừa và nhỏ hiệu quả, doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu. Đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn: chọn lọc những khách hàng kinh doanh hiệu quả, cung cấp sản phẩm dịch vụ thiết yếu cho nền kinh tế.

 Xây dựng và phát triển hệ thống bán lẻ (cho vay tiêu dùng; kinh doanh thẻ…) đảm bảo tăng TSC an toàn.

 Xây dựng hệ thống tính điểm tín dụng, đảm bảo an toàn, thống nhất tiêu chuẩn tín dụng tiêu dùng và tiết kiệm thời gian xử lý.

 Xác định thị trường mục tiêu, đối tượng/nhu cầu/thị hiếu của khách hàng để xây dựng

định hướng phát triển dịch vụ phù hợp.

 Xây dựng chiến lược marketing cụ thể đối với từng nhóm khách hàng, từng phân đoạn thị trường mục tiêu.

 Đầu tư thích đáng cho khu vực dịch vụ; định kỳ đánh giá lại tất cả các sản phẩm dịch vụ để đưa ra các biện pháp chỉ đạo về mở rộng hoặc đóng sản phẩm.

 Kết nối dịch vụ thanh toán với các đối tác chiến lược.

 Đẩy mạnh dịch vụ tư vấn đầu tư.

 Xây dựng trung tâm dịch vụ ngân hàng qua điện thoại để giải đáp thắc mắc, tư vấn cho khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ của Vietinbank.

 Xây dựng trung tâm thẻ. Sớm cung cấp dịch vụ thẻ tín dụng cho khách hàng.

6.5- Hệ bthống cấu trúc:

6.1.5- Phát triển nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ cho việc triển khai chiến lược chỉ có thể có được khi Vietinbank Tân Bình định vị được vai trò của con người đối với sự thanh công của mình. Để đạt được được mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ. Vietinbank Tân bình cần thực hiện xây dựng mộ hình quản trị nguồn nhân lực với sự thực hiện đồng bộnhững vấn đề sau:

- Tiến hành cập nhật hóa, hiện đại hóa chuyên sâu đào tạo theo từng nghiệp vụ, chuyên đề nhằm giúp đội ngũ cán bộ nhân viên Vietinbank Tân Bình có đủ mọi trình độ, kỹ năng giao tiếp khả năng làm việc hiệu quả trong môi trường cạnh tranh toàn cầu.

Phát triển dịch vụ bán lẻ là xu hướng tất yếu của các ngân hàng thương mại (NHTM) trên thế giới và Việt Nam trong thời gian gần đây. Xu hướng này không chỉ nảy sinh từ áp lực cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng (trong nước và nước ngoài) mà còn được hậu thuẫn bởi sự phát triển vượt bậc của hạ tầng kỹ thuật công nghệ cuối thế kỷ 20, đầu thế kỷ 21. Theo đó, với sự hỗ trợ của công nghệ mới, các ngân hàng có điều kiện đa dạng hóa các dịch vụ, tiện ích đáp ứng

nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Tuy nhiên, không phải cứ muốn là có. Phát triển thị trường bán lẻ đòi hỏi những điều kiện nhất định: mạng lưới rộng khắp, chi phí cố định (thuê địa điểm, đầu tư hạ tầng công nghệ) lớn, đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp phù hợp với tính chất bán lẻ. Trong ba điều kiện chủ yếu nêu trên, hai điều kiện đầu có thể nhanh chóng thiết lập nếu có đủ nguồn lực vật chất. Tuy nhiên, điều kiện thứ ba lại không dễ dàng tạo ra bởi chúng liên quan đến yếu tố con người – nhân tố quan trọng nhất cho quá trình cải cách và phát triển. Nhân lực tốt không những làm chủ mạng lưới, công nghệ mà còn là nhân tố quyết định việc cải tiến mạng lưới, công nghệ, quy trình. Vì vậy Vietinbank cần phải chú trọng đến công tác đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao mới có thể đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ đặt ra.

6.5.2- Công nghệ thông tin: Phát triển hệ thống CNTT theo 3 mục tiêu cụ thể: i) tăng năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ với chất lượng cao; ii) hỗ trợ thông tin quản lý kinh doanh liên tục, kịp thời cho các cấp; iii) Đảm bảo an toàn hệ thống khi vận hành.

 Xác định đầu tư phần mềm là quan trọng, mang tính quyết định đến hiệu quả của đầu tư công nghệ thông tin.

 Chuẩn hoá hệ thống báo cáo tại HSC và Chi nhánh trên cơ sở khai thác tối đa nguồn thông tin tại kho dữ liệu.

 Tập trung xem xét, phê duyệt các đề án trang bị kỹ thuật cần thiết để thực hiện kết nối các modul nghiệp vụ mới (thẻ tín dụng, POS) với hệ thống hiện hành.

6.5.3- Quản lý rủi ro và kiểm toán nội bộ: Hoàn thiện chức năng và mô hình theo hướng tiếp cận với thông lệ quốc tế.

 Xây dựng và ban hành các sổ tay quản lý rủi ro, sổ tay kiểm toán nội bộ.

 Hoàn thiện chính sách quản lý rủi ro của ngân hàng cho từng loại rủi ro: tín dụng, thị trường và tác nghiệp.

 Xác định các hạn mức rủi ro toàn ngành cho từng giai đoạn đảm bảo an toàn và hiệu quả hoạt động. Từ đó xác định các giới hạn hoạt động cho từng lĩnh vực, đơn vị thành viên và cán bộ nghiệp vụ.

 Xây dựng và hoàn thiện hệ thống công cụ quản lý rủi ro: chỉ tiêu đo lường, chương trình quản lý.

 Tăng cường công tác kiểm toán, đánh giá, kiểm soát chặt chẽ rủi ro tiềm ẩn theo định kỳ và đột xuất.

6.5.4- Quản trị ngân hàng: Đổi mới quản trị kinh doanh - quản trị điều hành hướng tới các chuẩn mực và thông lệ quốc tế của một ngân hàng thương mại hiện đại. Chuyển quản trị kinh

doanh theo nhóm khách hàng và loại hình sản phẩm, dịch vụ (chiều dọc) chứ không theo chi nhánh (chiều ngang) như hiện nay.

 Chuyển đổi mô hình tổ chức phù hợp để thực hiện hiệu quả phương thức quản trị kinh doanh mới.

6.5.5-Tài sản nợ - tài sản có: Xây dựng và sớm đưa vào thực tiễn hoạt động Hội đồng Quản lý Tài sản nợ - Tài sản có (ALCo) nhằm quản lý các giới hạn đầu tư, giới hạn an toàn, chênh lệch kỳ hạn thực tế, chênh lệch lãi suất, giới hạn chịu rủi ro ... để nâng cao hiệu quả kinh doanh của hệ thống, đồng thời kiểm soát được các rủi ro liên quan.

 Cơ cấu lại các khoản mục Tài sản nợ - Tài sản có để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh.

 Cơ cấu lại tài sản có theo hướng tăng tăng tỷ trọng hoạt động đầu tư phi tín dụng tín dụng ngắn hạn, tín dụng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu.

 Cơ cấu lại tài sản nợ theo hướng tăng tiền gửi thanh toán, tăng huy động dài hạn (trái phiếu) để đảm bảo chênh lệch kỳ hạn (với tín dụng dài hạn) ở mức chấp nhận được.

 Quản lý, giám sát tăng trưởng về quy mô tín dụng, đầu tư phải phù hợp với năng lực tài chính và chỉ tiêu cơ cấu tài sản đã đề ra.

6.5.6- Nguồn vốn: Tăng tỷ trọng tiền gửi của dân cư, các tổ chức và tiền gửi thanh toán thông qua việc đa dạng hoá hình thức khuyến mại thu hút vốn.

 Định giá vốn (lãi suất) hợp lý đối với từng loại kỳ hạn, đảm bảo chi phí trả lãi tối thiểu

 Duy trì dự trữ sơ cấp, thứ cấp ở mức hợp lý, đủ để đảm bảo tính thanh khoản.

 Tính toán các rủi ro lãi suất, kỳ hạn và tỷ giá để tư vấn cho ALCo xét duyệt giới hạn chịu rủi ro của ngân hàng, làm cơ sở cho điều hành kinh doanh vốn và tiền tệ.

6.5.7- Mô hình tổ chức mạng lưới và kênh phân phối: Từng bước cơ cấu mô hình mạng lưới phòng giao dịch theo hướng tăng quyền lực cho phòng giao dịch.

 Xây dựng các kios, điểm giao dịch ngân hàng tự động tại các trung tâm thương mại, các

đô thị địa bàn tỉnh.

 Xây dựng kênh phân phối điện tử (hệ thống internet/phone/sms banking) chuyên nghiệp, hiện đại và đảm bảo an toàn tài khoản/giao dịch, bảo mật thông tin.

 Nghiên cứu kỹ đặc điểm, xu hướng biến động của thị trường, chiến lược hoạt động của các đối thủ để có các điều chỉnh, thích ứng kịp thời.

 Xây dựng chính sách cạnh tranh nhằm duy trì lợi thế và khắc phục những hạn chế trong hoạt động trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

6.5.8- Giải pháp về marketing: Thực hiện các giải pháp về marketing nhằm giúp Vietinbank Tân Bình quảng bá hình ảnh thương hiệu đến thị trường mục tiêu, góp phần xây dựng thương hiệu Vietinbank tại thị trường Việt Nam và Quốc tế. Ngoài ra, Vietinbank Tân Bình có kế hoạch chủ động điều tra thị trường nhằm thu thập những thông tin về khách hàng, về phản ứng của công ty về dịch vụ của công ty cung cấp, xây dựng các chính sách về đại lý ..

Marketing ngân hàng phải tìm ra những nhu cầu của thị trường, nhu cầu của khách hàng để đưa ra những sản phẩm phù hợp và tiện ích nhất. Marketing ngân hàng cũng phải nghiên cứu thị trường để tìm ra và phát triển thị trường tiềm năng. Khi ngân hàng đưa ra sản phẩm của mình, cần phải nhấn mạnh cho khách hàng biết rằng sản phẩm đó có những tiện ích, công dụng gì vượt trội và khác hẳn với các ngân hàng khác. Đặc biệt với các sản phẩm mới như bao thanh toán, Option, Futures…, ngân hàng cần giới thiệu cho khách hàng để khách hàng hiểu về sản phẩm, hiểu được tính năng và ưu điểm của sản phẩm. Thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng để thúc đẩy mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng, để giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh của ngân hàng.

Thường xuyên củng cố mối quan hệ với khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cũng như bằng thái độ phục vụ tận tình, chu đáo, có trách nhiệm cao.

CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN

Chúng ta biết rằng ở bất kỳ lĩnh vực kinh tế nào, muốn đạt được hiệu quả và lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp cần nhận dạng những cơ hội và đe dọa trong môi trường kinh doanh của mình từ đó phân tích điểm mạnh, điểm yếu của mình để xây dựng và thực hiện thành công chiến lược trong tương lai. Quá trình thực hiện đề tài này, chúng tôi tập trung vào phân tích, nhận định và đánh giá quản trị chiến lựơc của Vietinbank Tân Bình. Kết quả đánh giá cho thấy, Vietinbank Tân Bình khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực bán buôn yếu- một lĩnh vực vốn là thế mạnh của các ngân hàng có tiềm lực tài chính lớn và dày dạn về kinh nghiệm quản lý. Do vậy, sứ mệnh Vietinbank Tân Bình là lựa chọn cho mình mô hình quản trị chiến lựơc mới. Đó là phấn đấu trở thành một ngân hàng bán lẻ chuyên nghiệp với 3 nhóm yếu tố căn bản : Khác hàng, sản phẩm dịch vụ và cấu trúc hệ thống, dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại.

Đồ án đã phân tích chiến lựơc hiện tại Vietinbank Tân Bình về tổ chức, cơ cấu quản lý đến việc kinh doanh. Trên cơ sở phân tích chiến lược của Vietinbank Tân Bình giai đoạn 2011 – 2015 và đã đưa ra kiến nghị với cơ quan chức năng giải quyết những vấn đề khó khăn cho Vietinbank Tân Bình.