Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. (Quinn, J., B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin)
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”. (Johnson,G., Scholes, K.1999. Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe)
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston định nghĩa “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Michael.E. Proter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 03 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược. Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay.
(Nguồn: Ngô Kim Thanh.2011. Trường Đại học Kinh tế quốc dân. Giáo trình Quản trị chiến lược)
II. Các nhiệm vụ của Quản trị chiến lược:
Phát triển Sứ mệnh và Viễn cảnh chiến lược của công ty
Lập ra các Mục tiêu
Thảo Chiến lược để đạt được
Các Mục tiêu
đặt ra
Ứng dụng Thi hành Chiến lược
Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa sai sót
Xem lại, sửa đổi nếu cần
Xem lại, sửa đổi nếu cần
Cải thiện / Thay đổi
Cải thiện / Thay đổi
Phục hồi các nội dung cũ nếu cần
Nhiệm vụ 1
Nhiệm vụ 2
Nhiệm vụ 3
Nhiệm vụ 4
Nhiệm vụ 5
Hình 1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
Nhìn vào hình 1 ta có thể thấy 5 nhiệm vụ này có mối quan hệ mật thiết với nhau, từ sứ mệnh của doanh nghiệp ta mới có thể lập ra các mục tiêu và từ đây ta lại xây dựng chiến lược để đạt các mục tiêu đó.
III. Các công cụ sử dụng trong nghiên cứu Quản trị chiến lược:
Mỗi doanh nghiệp thường có một mô hình quản trị chiến lược riêng của mình. Nhưng để biết được chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó có thực sự hiệu quả hay không ? ta cần phải phân tích đánh giá chiến lược đó thông qua các công cụ như: mô hình Delta, Bản đồ chiến lược, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, mô hình PEST, phân tích SWOT…
Ở đồ án này tôi chọn mô hình Delta, Bản đồ chiến lược là các công cụ chính
để phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO.
1. Các công cụ chính:
1.1. Mô hình Delta Project: (Phụ lục 1)
Mô hình Delta Project là một công cụ mới, công cụ này phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp trong tam giác bao gồm: Giải pháp khách hàng toàn diện, Sản phẩm và Định vị hệ thống.
Mô hình này mở ra một cách tiếp cận mới và giúp cho doanh nghiệp có thể tìm ra giải pháp tối ưu để xây dựng, phát triển chiến lược trên cơ sở xác định, phân tích được những yếu tố: sứ mệnh kinh doanh, vị trí cạnh tranh, khách hàng mục tiêu. Từ đó đề ra quy trình thực hiện, các chương trình hành động để thực thi mục tiêu chiến lược đã định vị.
1.2. Bản đồ chiến lược: (Phụ lục 2)
Tác giả của bản đồ chiến lược là Robert S Kaplan và David P Norton. Bản đồ chiến lược được phát triển trên cơ sở Bảng điểm cân bằng (Banlanced Scorecard – công cụ chuẩn hoá giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân quả rõ ràng. Đây là hệ thống đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp trên các tiêu chí: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển.
2. Các công cụ hỗ trợ khác:
2.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: (Phụ lục 3) Michael Porter - nhà kinh tế học, nhà lý luận và thực tiễn về chiến lược của
Trường quản trị kinh doanh Harvard đã xác định 5 vấn đề cốt lõi nhất (mô hình 5 lực lượng cạnh tranh) cần làm rõ khi phân tích môi trường ngành, đó chính là: Đối thủ cạnh tranh hiện tại; Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; Áp lực của nhà cung ứng; Áp lực của khách hàng; Mối đe doạ của sản phẩm, dịch vụ thay thế.
2.2. Mô hình PEST:
Do nhà kinh tế học Michael Porter đưa ra nhằm mục đích phân tích môi trường vĩ mô qua các góc độ:
P: Political - môi trường Chính phủ, luật pháp và chính trị
E: Economics - môi trường kinh tế
S: Sociocultural - môi trường văn hóa - xã hội
T: Technological - môi trường công nghệ
Đây là các góc độ, yếu tố khách quan bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế và các doanh nghiệp.
2.3. Mô hình SWOT:
Ra đời vào những năm 1960 và 1970, do nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F. Stewart và Birger Lie đưa ra với mục đích phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm tìm ra được thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược, lập kế hoạch, thay đổi cung cách quản lý và tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định.
W | |
O | T |
Có thể bạn quan tâm!
-
Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của tổng công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Hà Nội (habeco) - 1 -
Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của tổng công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Hà Nội (habeco) - 3 -
Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của tổng công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Hà Nội (habeco) - 4
Xem toàn bộ 34 trang tài liệu này.
Trong đó:
S: Strengths - Thế mạnh của doanh nghiệp
W: Weaknesses - Điểm yếu của doanh nghiệp O: Opportunities - Cơ hội dành cho doanh nghiệp
T: Threats - Thách thức đối với doanh nghiệp
CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
I. Hướng tiếp cận và Cách thức nghiên cứu:
1. Hướng tiếp cận:
Trên cơ sở các kiến thức đã học được qua chương trình đào tạo Thạc sỹ quản trị kinh doanh, nhất là môn Quản trị chiến lược và đặc biệt là với các công cụ: mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ khác tôi sẽ tiến hành phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO thông qua các thông tin, nguồn tài liệu thu thập được: trên Internet, báo cáo thường niên của Công ty, các bài viết về hoạt động của Công ty, các bài phỏng vấn,…từ đó đưa ra những đề xuất giúp cho HABECO có được chiến lược kinh doanh linh hoạt và hiệu quả hơn đến năm 2015.
2. Cách thức nghiên cứu:
Trong đồ án này tôi sẽ tiến hành các bước theo sơ đồ nghiên cứu dưới đây để phân tích, đánh giá và đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh của HABECO dựa trên mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược.
Nghiên cứu lý thuyết và các công cụ của quản trị chiến lược
Phân tích chiến lược hiện tại của HABECO thông qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược
Đánh giá chiến lược hiện tại của HABECO
Đề xuất hoàn thiện chiến lược của HABECO đến năm 2015 qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược
→ → →
Sơ đồ nghiên cứu
II. Phương pháp thu thập dữ liệu:
1. Dữ liệu thứ cấp:
Các dữ liệu thứ cấp được thu thập chủ yếu từ các Phòng, Ban chức năng của HABECO như: Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Tổ chức Lao động, trang điện tử: http://www.habeco.com.vn/ và được lấy từ các tài liệu như:
- Báo cáo Tài chính cho kỳ kế toán năm kết thúc ngày 31/12/2010 (đã kiểm toán) của Ban Tổng Giám đốc tại Đại hội Cổ đông thường niên năm 2011.
- Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010 và triển khai kế hoạch năm 2011 ngày 25/4/2011 của Tổng Giám đốc Nguyễn Hồng Linh.
- Báo cáo của Chủ tịch Hội đồng quản trị Nguyễn Tuấn Phong tại Đại hội Cổ đông thường niên năm 2011.
Và từ các bài báo, bài viết về HABECO và về Ngành công nghiệp sản xuất kinh doanh bia tại Việt Nam…
2. Dữ liệu sơ cấp:
Do thời gian tìm hiểu, thu thập hạn chế nên tôi chủ yếu thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc phỏng vấn trực tiếp, lấy ý kiến chuyên gia và thông qua thảo luận nhóm.
- Việc phỏng vấn trực tiếp sẽ được thực hiện với các nhân vật: ông Vương Toàn (Phó Tổng Giám đốc), ông Lê Văn Được (thành viên Hội đồng quản trị) và ông Trần Văn Chung (Trưởng Ban kiểm soát).
Nội dung phỏng vấn vào các khía cạnh: Thị trường, Tài chính, Khách hàng, Tổ chức, Nhân sự, Đào tạo và Phát triển.
- Xin ý kiến đánh giá của chuyên gia về các thông tin phỏng vấn, tài liệu thu thập được đối với mục đích phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của HABECO.
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA HABECO
I. Giới thiệu khái quát về HABECO:
Tổng Công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội, tên giao dịch là Hanoi beer alcohol and beverage joint stock corporation, viết tắt là HABECO.
Tiền thân của HABECO là Nhà máy bia Hommel do một người Pháp tên là Hommel thành lập năm 1890 với mục đích phục vụ quân viễn chinh Pháp.
Ngày 15/8/1958, chai bia đầu tiên của Việt Nam mang nhãn hiệu Trúc Bạch ra đời và ngày 15/8 hàng năm trở thành ngày truyền thống của HABECO.
Năm 1993, Nhà máy bia Hà Nội chuyển đổi mô hình hoạt động, đổi tên thành Công ty bia Hà Nội.
Năm 2003, Công ty tiếp tục được chuyển đổi thành Tổng Công ty Nhà nước. Sự kiện đánh dấu bước ngoặt trong mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế là việc Tổng Công ty ký kết hợp tác chiến lược với Tập đoàn bia Carlberg vào năm 2007.
Năm 2008, Tổng Công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội đã chuyển thành Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (HABECO).
Trụ sở chính của HABECO đặt tại số 183 phố Hoàng Hoa Thám, quận Ba
Đình, thành phố Hà Nội.
Hiện tại, HABECO có 25 công ty thành viên với các sản phẩm chủ lực là Bia hơi Hà Nội, Bia chai Hà Nội 450ml nhãn đỏ, HANOI BEER Premium, Bia Hà Nội 450ml nhãn xanh, Bia Hà Nội lon, Rượu Hà Nội.
Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của HABECO gồm: Sản xuất, kinh doanh Bia - Rượu - Nước giải khát và Bao bì; Xuất nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất; Dịch vụ khoa học công nghệ, tư vấn đầu tư, tạo nguồn vốn đầu tư, tổ chức vùng nguyên liệu, kinh doanh bất động sản, các dịch vụ và ngành nghề khác theo luật định.
II. Định vị Chiến lược hiện tại của HABECO:
1. Lựa chọn chiến lược:
HABECO phấn đấu giữ vững uy tín hàng đầu ở Việt Nam về chất lượng sản phẩm, giá cả, phương thức phục vụ khách hàng. Vì vậy định vị chiến lược của HABECO là sản phẩm tối ưu.
2. Tầm nhìn - Sứ mệnh:
2.1. Tầm nhìn:
Xây dựng HABECO thành một trong những Tổng Công ty vững mạnh, giữ vai trò chủ đạo trong Ngành công nghiệp sản xuất Bia, Rượu, Nước giải khát và trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Châu Á về sản xuất kinh doanh Bia.
2.2. Sứ mệnh:
Duy trì và phát triển sản phẩm Bia Hà Nội luôn là nét tinh hoá trong văn hoá
ẩm thực của “Người Tràng An” và là niềm tự hào của Hà Nội.
3. Giá trị cốt lõi:
“UY TÍN VỚI KHÁCH HÀNG LÀ NỀN TẢNG CỦA SỰ THỊNH
VƯỢNG” – xác định thoả mãn tốt nhất nhu cầu, yêu cầu của khách hàng là kim chỉ Nam xuyên suốt cho mọi hoạt động, là nền tảng của sự thành công và trường tồn của HABECO.
III. Phân tích môi trường kinh doanh:
1. Phân tích môi trường vĩ mô:
1.1. Môi trường Chính phủ, luật pháp và chính trị (P):
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đang nỗ lực phát triển nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa chính vì vậy vấn đề đặt ra cho Việt Nam là phải xây dựng và hoàn thiện cơ chế chính sách, hệ thống pháp luật và các văn bản dưới luật nhằm tạo hành lang pháp lý rõ ràng, chuẩn mực và hiệu quả để tạo môi trường thuận lợi thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển.
Tuy nhiên, rượu bia là những sản phẩm mà Nhà nước không khuyến khích sử dụng. Chính phủ đã và sẽ ban hành nhiều chính sách có tác động đến Ngành Bia-Rượu-Nước giải khát để đảm bảo sự phát triển hài hoà cho toàn xã hội.
Do đó hoạt động quản trị, kinh doanh của các doanh nghiệp bị ảnh hưởng ít hay nhiều là điều khó tráng khỏi.
1.2. Môi trường kinh tế (E):
Năm 2010 và 2011, kinh tế thế giới đang dần bước ra khỏi khủng hoảng nhưng tốc độ phục hồi còn chập chạp và tiếp tục là những năm có nhiều khó khăn với những diễn biến phức tạp của kinh tế trong và ngoài nước. Cuộc khủng nợ công ở Hy Lạp và Tây Ba Nha; khủng hoảng chính trị ở một số nước Trung Đông và Châu Phi; hậu quả thiên tại ở Nhật Bản; nguy cơ khủng hoảng trong trường hợp xảy ra chiến tranh…đang có những ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế Thế giới.
Ở Việt Nam, tăng trưởng GDP trung bình là 7% năm nhưng năm 2010 tốc độ tăng trưởng chỉ đạt 6,78% trong khi chỉ số lạm phát lên tới 11,75%. Giá cả các loại nguyên liệu, giá đô la vẫn có xu hướng tăng cao; khả năng thiếu điện lớn trong mùa khô,… khiến tốc độ tăng trưởng của toàn ngành giảm mạnh so với năm 2009.
Do đó môi trường kinh tế trong nước và quốc tế ổn định là điều kiện khách quan quan trọng để Ngành và các doanh nghiệp phát triển ổn định.
1.3. Môi trường văn hoá – xã hội (S):
Người tiêu dùng Việt Nam đang có xu thế thay rượu bằng bia và bia bắt đầu được coi là một loại nước giải khát không thể thiếu trong các bữa tiệc.
Nhưng xu hướng lựa chọn ngành nghề liên quan đến: tài chính, ngân hàng, du lịch, ngoại giao, luật pháp ngày càng tăng cao ở độ tuổi trẻ; cùng với việc đào tạo chuyên môn sinh, hoá, thực phẩm…tại các trường hiện nay ở Việt Nam chưa đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lực cho ngành sản xuất kinh doanh Bia là một khó khăn cho sự phát triển ổn định của Ngành.
1.4. Môi trường nhân khẩu học:
Dân số Việt Nam khoảng 87 triệu người và có cơ cấu dân số trẻ với hơn 75% dân số dưới 30 tuổi; tỷ lệ tăng dân số là 1.21%, đây cũng là độ tuổi có tỷ lệ tiêu thụ các sản phẩm bia cao nhất.
Mức tiêu thụ bình quan đầu người của Việt Nam theo thống kê 2007 là 21.7lít/năm (2010 đạt khoảng 28lít/ năm). Tốc độ tăng trưởng cao (khoảng 18%) nhưng mức tiêu thụ bia bình quân trên đầu người còn thấp so với Nhật, Trung Quốc và các quốc gia Châu Âu .
Dân số Việt Nam dự đoán đạt 100 triệu vào năm 2023 và ổn định ở mức 120 triệu dân. Trong vòng 15 năm nữa, với sự tăng trưởng 20% về quy mô dân số và khoảng 200% GDP đầu người (5% năm), ước tính mức tiêu thụ bia tăng 5 lần.
Đây là một mức tăng trưởng rất hấp dẫn. Nhưng ngược lại đó cũng là một dấu hiệu thu hút thêm nhiều đối thủ cạnh tranh .
1.5. Môi trường công nghệ (T):
Thực tế các doanh nghiệp trong Ngành Bia Việt Nam đang “chạy đua” đầu tư các trang thiết bị, công nghệ mới để tăng sức cạnh tranh.
Từ nhà nấu, lò hơi, hệ thống xử lý nước, nuôi cấy men, lên men bằng tank tự động ngoài trời, hệ thống lọc, lạnh, xử lý nước thải…đều được thay mới và cải tiến. Nhà nhà nấu mới có công suất cao và giảm hao phí và quan trọng là có tính tự động hoàn toàn. Công nghệ mới này có hệ thống vệ sinh CIP riêng; hệ thống cấp nước, lọc nước hiện đại và điều khiển tự động...các công nghệ mới đã góp phần
nâng cao chất lượng sản phẩm, bao bì đẹp, giảm tiếng ồn, hơi nóng, đảm bảo vệ sinh, giảm hao phí sản xuất, giảm lao động nặng nhọc,…Nhưng mức độ sử dụng vốn đầu tư, công nghệ và trang thiết bị kỹ thuật của các doanh nghiệp trong Ngành còn rất khác nhau. Có doanh nghiệp đầu tư theo hướng chuyên sâu, có doanh nghiệp đầu tư theo hướng phân tán.
2. Phân tích vị trí cạnh tranh:
2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Theo các chuyên gia, cuộc chiến trên thị trường bia Việt Nam là “một cuộc cạnh tranh khốc liệt”. Điều này quả không sai khi có quá nhiều “đại gia” đang tham gia vào cuộc chiến này.
15 năm trước, Ngành bia Việt Nam chỉ là sân chơi của 2 “đại gia Nhà nước” là HABECO và SABECO. Hiện tại thị trường bia đã xuất hiện nhiều tên tuổi lớn như: Heineken (Hà Lan), Tiger (Singapore), APB (Singapore), Carlsberg (Đan Mạch), SABMiler (Anh), Scottish&Newcaste (Anh), San Miguel (Philippines)…Thêm vào đó, bia nhập khẩu cũng đã vào Việt Nam với những thương hiệu như: Warsteniner, Kumbacher (Đức); Leffe, Stella artois (Bỉ); Lucky beer (Australia)…
Ở mặt nào đó, sự “xôm tụ” này đã mang đến cho người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn hơn. Nhưng đối với các nhà sản xuất, để có chỗ đứng trên thị trường với nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy quả là điều không dễ dàng. Trong cuộc đua này, nhiều “kỵ sĩ” dù không ít kinh nghiệm trận mạc nhưng đã bị ngã “ngã ngựa” đau đớn. Có thể kể ra như trường hợp của bia BGI (Pháp), bia Fosters “kiểu Úc” (Tập đoàn Fosters), hay “cuộc chia tay tức tưởi” của sản phẩm bia tươi đóng chai đầu tiên tại Việt Nam Laser (Tập đoàn Tân Hiệp Phát).
Theo kết quả thống kê của tổ chức Euromonitor, nhà cung cấp thông tin thị trường và đồng sáng lập giải 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á– Thái Bình Dương thì hiện nay Việt Nam đã có trên 300 nhà máy sản xuất bia.
Theo thống kê của Báo đầu tư Việt Nam, mỗi năm Ngành công nghiệp bia Việt Nam đạt mức tăng trưởng bình quân khoảng 20%. Sản lượng bia tiêu thụ năm 2007 là 1,35 tỷ lít và con số này có thể tiến đến mức 2,8 tỷ lít vào năm 2015, bao gồm cả bia tươi.
Những con số và các thông tin dự báo này không chỉ cho thấy sự cạnh tranh khốc liệt trong Ngành công nghiệp bia Việt Nam mà còn cho thấy sự hùng mạnh của các đối thủ mà HABECO đang phải cạnh tranh.
2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Ngành Bia-Rượu-Nước giải khát có vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Đặc biệt từ năm 2000 đến nay, mặc dù kinh tế thế giới đang trong giai đoạn khủng hoảng, trong nước thì tình hình lạm phát tăng cao nhưng ngành luôn duy trì tốc độ tăng trưởng cao, trung bình khoảng 20%/năm, sản phẩm của ngành đã chiếm được một vị trí nhất định ở thị trường trong nước và từng bước vươn ra thị trường ngoài. Đóng góp của Ngành Bia-Rượu-Nước giải khát về giá trị sản xuất, giá trị gia tăng thêm cũng không ngừng tăng lên.
Điển hình là HABECO, năm 2010 theo báo cáo tài chính đã kiểm toán của riêng công ty mẹ, HABECO đạt 4.441 tỷ đồng doanh thu thuần, tăng 1,301 tỷ đồng tương ứng tăng 35,7% so với năm 2009. Trong khi đó giá vốn chỉ tăng 23,9% tương ứng tăng 572 tỷ đồng từ đó dẫn đến lợi nhuận gộp tăng 729 tỷ đồng tương ứng tăng 98,2% so với năm trước. Biên lợi nhuận gộp qua đó tăng từ 23,7% lên 33,1%. Trừ đi các chi phí, HABECO đạt 734,4 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, tăng 441,4 tỷ (+ 150,6%) so với mức 293 tỷ đồng của năm 2009.
Bên cạnh đó, theo cam kết khi gia nhập WTO những hỗ trợ cho Ngành từ Nhà nước sẽ giảm xuống. Chính sách bảo hộ bằng hạn ngạch sẽ bị bãi bỏ, thuế nhập khẩu sẽ giảm theo lộ trình…..
Đây chính là những yếu tố thu hút không chỉ các doanh nghiệp lớn trong nước muốn gia nhập ngành, mà cả các thương hiệu bia quốc tế cũng sẽ muốn gia nhập ngành. Chính vì vậy, nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là áp lực không chỉ với HABECO mà còn với cả Ngành Bia-Rượu-Nước giải khát của Việt Nam.
Và thực tế điều này đã bắt đầu diễn ra tại Việt Nam, điển hình là Liên doanh giữa Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) và Tập đoàn bia hàng đầu của Mỹ là SABMiller đã cho ra đời nhãn hiệu bia mới ZoRok, bia nhẹ cho phụ nữ; hay Liên doanh hợp tác giữa Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam (Vinataba) và Tập đoàn Scottish&New Castle (S&N) của Anh đã ra đời Công ty TNHH Kronenbourg Việt Nam để sản xuất bia cao cấp và thức uống có cồn.
2.3. Áp lực của nhà cung ứng:
Đối với Ngành công nghiệp Bia-Rượu-Nước giải khát ở Việt Nam các nguyên liệu chính và trang thiết bị như: malt đại mạch, hoa Houblon, hệ thống giây truyền sản xuất công nghệ cao…là đặc biệt quan trọng nhưng đều phải nhập khẩu từ nước ngoài.
Cùng với sự khan hiếm, biến động phức tạp của giá đôla ở Việt Nam và yêu cầu phải ứng trước ngoại tệ khi mua hàng…của các nhà cung ứng. Có thể nói đã
gây nên một áp lực rất lớn với các doanh nghiệp sản xuất bia trong nước trong đó có HABECO vì không kiểm soát được giá - chất lượng của nguyên vật liệu và trang thiết bị đầu vào.
2.4. Áp lực của khách hàng:
Với số lượng trên 300 nhà máy sản xuất bia, sản lượng trên tỷ lít mỗi năm và cùng với sự góp mặt của các thương hiệu bia nổi tiếng thế giới khác đã có mặt ở Việt Nam qua con đường nhập khẩu hoặc liên doanh; cộng với sự tiếp cận thông tin tương đối thuận tiện và dễ dàng của khách hàng về chất lượng, giá cả…các sản phẩm bia đã mang đến cho khách hàng tại Việt Nam nhiều sự lựa chọn.
Điều này đã tạo ra áp lực cạnh tranh rất lớn đối với các doanh nghiệp về: giá cả, chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ trong việc thoả mãn yêu cầu của khách hàng.
2.5. Mối đe doạ của sản phẩm thay thế:
Ngành bia Việt Nam cho đến nay đã có một quá trình hình thành và phát triển ấn tượng với mức tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây khoảng 20%/năm, sản lượng năm sau cao hơn năm trước, nhà máy sản xuất được xây dựng ngày càng nhiều hơn, bất chấp sự khủng hoảng của kinh tế thế giới hay tỷ lệ lạm phát tăng cao trong nước. Nhưng không vì thế mà sản phẩm bia không bị áp lực đe doạ của các sản phẩm thay thế.
Mới đây, sau hàng loạt nghi vấn về ảnh hưởng của chất cồn đối với bệnh gút, cuối cùng các nhà khoa học Mỹ đã chứng minh được mối quan hệ này là có thực. Trong đó, bia là mối đe doạ nguy hiểm nhất, do nó có chứa một thành phần đặc biệt nhiều hơn bất kỳ loại nước uống chứa cồn nào.
Mặc dù người dân Việt Nam có thói quen uống bia, rượu nhưng xã hội Việt Nam đang phát triển, người dân ngày một giàu hơn; sức khoẻ-tuổi thọ con ngưòi vì vậy ngày càng được chú trọng hơn. Do đó kết quả nghiên cứu này hoàn toàn có thể trở thành một lý do để người Việt Nam thay đổi thói quen uống bia, ruợu.
Sản phẩm bia nhẹ giành cho phụ nữ Zorok, lần đầu tiên xuất hiện ở Việt Nam của Liên doanh giữa Vinamilk và Tập đoàn bia hàng đầu của Mỹ là SABMille cũng sẽ là áp lực đối với các sản phẩm bia hiện tại.
Chính vì vậy mối đe doạ của sản phẩm thay thế là hoàn toàn không hề nhỏ đối với HABECO và Ngành công nghiệp sản xuất Bia-Rưọu-Nước giải khát Việt Nam.
Tổng hợp thông tin theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter như sau:
Áp lực của nhà cung ứng
- Giá và chất lượng nguyên vật liệu, trang thiết bị đầu vào.
- Điều kiện thanh toán
- Tỷ giá đôla
Áp lực từ khách hàng
- Giảm thành phẩm
- Nâng
giá sản
cao
chất lượng sản phẩm
- Phục vụ tốt hơn
Mối đe doạ của sản phẩm thay thế
- Do nguy cơ Bia gây bệnh gút
- Sản phẩm bia nhẹ giành cho phụ nữ Zorok
Mối đe doạ của đối thủ tiềm ẩn
- Các Tập đoàn, Tổng Công ty trong nước
- Các Tập đoàn, hãng bia nước ngoài
Đối thủ cạnh tranh hiện tại
- Sự cạnh tranh gay gắt của các :
+ Hãng bia lớn: Heniken, Tiger,Carlsberg...
+ Thương hiệu bia nhập khẩu: Lucky beer..
- Chạy đua đầu tư trang thiết bị, công nghệ
- Liên doanh, liên kết xây dựng nhà máy
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter với Ngành Bia