IV. Phân tích nguồn lực của HABECO:
1. Phân tích chuỗi giá trị:
- Nhân sự: Hiện tại, nguồn lực của HABECO bao gồm 697 người (dự kiến 2011 là 753 người) trong đó 69 người đạt trình độ đại học và trên đại học chiếm 10%; 411 người đạt trình độ cao đẳng, trung cấp, kỹ thuật dạy nghề chiếm 59%; 216 người trình độ lao động phổ thông chiếm 31%. Độ tuổi làm việc trung bình là 38,5 tuổi.
- Tài chính: Ngày 16/6/2008, HABECO chuyển đổi mô hình từ Tổng Công ty Nhà nước sang Tổng Công ty cổ phần với vốn điều lệ là 2.318 tỷ đồng, trong đó vốn góp của Nhà nước chiếm 81,79%, cổ đông chiến lược là Tập đoàn bia Carlsberg (Đan Mạch) nắm giữ 12% vốn, các cổ đông khác nắm giữ 6,21% vốn.
Sau khi chuyển đổi, HABECO đã có những bước ngoặt trong quá trình đổi mới và luôn giữ vững là Tổng Công ty có thị phần lớn thứ 2 trong Ngành công nghiệp sản xuất kinh doanh bia rượu nước giải khát ở Việt Nam. Điển hình năm 2010, doanh thu thuần đạt 4,441,079,440,827 đồng, tăng 1,301 tỷ đồng tương ứng tăng 35,7% so với năm 2009.
- Hoạt động Marketing và dịch vụ bán hàng:
HABECO chủ trương xem kênh phân phối là phương thức tốt nhất để mở rộng thị phần và thực tế HABECO đã phát triển hệ thống đại lý bán sản phẩm với trên 470 đại lý phân phối trong cả nước và 03 chi nhánh là Phố Nối, Nghệ An, Nam Định cùng hai công ty thương mại là HABECO Trading và Công ty cổ phần Bia-Rượu-NGK Hà Nội-Quảng Ninh. Thị trường tiêu thụ mở rộng, không chỉ ở trong nước mà còn xuất khẩu sang nhiều quốc gia như: Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Nga, Lào…với tổng kim ngạch xuất khẩu thực hiện được trong năm 2010 trên 2,5 triệu USD, tăng gần gấp 2,3 lần so với năm 2009.
Tuy khá thành công trên hai mặt trận: sản phẩm và kênh phân phối nhưng HABECO cũng như SABECO, HALIDA…lại xem nhẹ việc quảng bá thương hiệu. Hoạt động Marketing của công ty chưa thực sự đa dạng không muốn nói là đáng lo ngại minh chứng là việc quảng cáo rất ít và vẫn phát đi phát lại các quảng cáo đã làm từ 3-4 năm trước. Trong khi các Tập đoàn kinh tế hay Heneken hoặc Tiger lại rất chú trọng mảng này, bằng việc thay đổi định vị sản phẩm và chi rất mạnh tay cho việc quảng bá và tiếp thị sản phẩm.
2. Phân tích SWOT của HABECO:
Cơ hội (Opportunities) - Môi trường chính trị ổn định. - Hội nhập kinh tế quốc tế đang và sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp liên doanh liên kết mở rộng thị phần. - Cơ hội nhận chuyển giao công nghệ, học hỏi kinh nghiệm quản lý của các doanh nghiệp nước ngoài. - Cơ cấu dân số trẻ, tốc độ tăng trưởng quy mô dân số cao, GDP bình quân đầu người tăng cao là môi trường thuận lợi để công ty và ngành phát triển. | |
Điểm yếu (Weaknesses) - Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng. Chưa có sản phẩm cao cấp. - Hoạt động marketing chưa đa dạng, chưa chú trọng quảng bá thương hiệu. - Nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu hội nhập. - Chưa xong quyền sử dụng đất tại khu đất 183 Hoàng Hoa Thám. - Rượu bia là các mặt hàng Nhà nước không khuyến khích sử dụng. | Thách thức (Threats) - Sự cạnh tranh khốc liệt trong nội bộ Ngành. - Đòi hỏi của khách hàng về chất lượng, giá và dịch vụ ngày càng cao. - Tuyển dụng và giữ chân được nhân tài ngày càng khó khăn. - Áp lực tăng trưởng doanh thu và thị phần ngày càng cao. |
Chiến lược: S-W - Xây dựng và thực hiện kế hoạch marketing hiệu quả trên cơ sở tăng cường đội ngũ marketing chuyên nghiệp; xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu và chiến lược phát triển kinh doanh một cách toàn diện. - Đa dạng hoá sản phẩm, phù hợp với nhu cầu thị trường, chú trọng các sản phẩm có chất lượng cao như: bia tươi... | Chiến lược: S-O - Mở rộng liên doanh liên kết với Tập đoàn trong nước hoặc nước ngoài theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. - Tận dụng mạng lưới đang có tăng cường xuất khẩu sản phẩm, đặc biệt là các thị trường mới xuất hiện. - Sử dụng công nghệ cao, nghiên cứu phát triển sản phẩm cao cấp. |
Có thể bạn quan tâm!
-
Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của tổng công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Hà Nội (habeco) - 1 -
Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của tổng công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Hà Nội (habeco) - 2 -
Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của tổng công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Hà Nội (habeco) - 4
Xem toàn bộ 34 trang tài liệu này.
Chiến lược: W-T - Hoàn thiện quyền sử dụng đất tại 183 Hoàng Hoa Thám để triển khai việc phát hành cổ phiếu lần 2 ra công chúng nhằm tăng cường năng lực tài chính, nâng cao khả năng cạnh tranh. - Đổi mới chính sách: tuyển dụng, bố trí công việc, tiền lương…nhằm phát huy sức sáng tạo, thu hút và giữ chân nhân tài. | |
Chiến lược: S-T - Mở rộng phát triển thị trường, hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. - Chú trọng khâu quản lý chất lượng và giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng | Chiến lược: W-O - Cử và tạo điều kiện để cán bộ nhân viên ra nước ngoài học tập: kỹ năng và kinh nghiệm quản lý hiện đại; công nghệ sản xuất bia hiện đại… |
Chiến lược: O-T
3. Chương trình hành động của HABECO:
- Hiệu quả hoạt động sản động sản xuất kinh doanh năm 2010: (Phụ lục 4)
Tổng sản lượng Bia tiêu thụ các loại đạt 403,894 triệu lít, đạt 102,87% kế hoạch, tăng 32,55% so với năm 2009.
Tổng doanh thu và thu nhập đạt 5.438,920 tỷ đồng, đạt 117,83% so với kế hoạch, tăng 29,5% so với năm 2009.
Tổng lợi nhuận trước thuế đạt: 894.782 triệu đồng, đạt 137,66% kế hoạch, bằng 238% so với năm 2009. Phần lợi nhuận tăng cao là do tác động của chính sách giảm thuế tiêu thụ đặc biệt đối với sản phẩm bia chai và bia lon và việc đầu tư mới.
Tổng lợi nhuận sau thuế đạt: 734.406 triệu đồng, đạt 149,2% so với kế hoạch, bằng 250% so với năm 2009.
- Quản lý vốn đầu tư tại các Công ty con, công ty liên kết:
Lợi nhuận từ kết quả đầu tư vào các công ty mang lại là 56,968 tỷ đồng. Trong số 29 công ty con, công ty liên kết và đầu tư tài chính dài hạn, đa số các công ty sản xuất kinh doanh có lợi nhuận. Tuy nhiên cũng có một số công ty mới đi vào hoạt động nên chưa có lợi nhuận (như: Công ty CP đầu tư và phát triển công nghệ Bia-Rượu-NGK Hà Nội; Công ty CP bia Hà Nội…) và còn 02 công ty đang
thực hiện đầu tư dự án (Công ty CP bia Hà Nội-Quảng Trị; Công ty CP Habeco Hải Phòng) chưa sản xuất do vậy chưa có lợi nhuận.
- Các công tác khác:
+ Công tác đào tạo: Tổ chức các khoá đào tạo theo lĩnh vực: Quản trị nhân sự; Hệ thống thông tin marketing; Nghiệp vụ xuất nhập khẩu; Kỹ năng phân tích tài chính…
+ Công tác tài chính kế toán: Thực hiện công tác tài chính kế toán để chuyển đổi mô hình từ Công ty Nhà nước sang Công ty cổ phần. Lập và hoàn thành quyết toán cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước lần 2; Bàn giao vốn và tài sản sang Công ty cổ phần.
+ Công tác bảo vệ nội bộ: Đảm bảo an ninh tốt; giữ vững ổn định về chính trị; Không có đơn thư tố cáo, khiếu nại, đình công, biểu tình…
+ Công tác quản lý chất lượng sản phẩm: Tăng cường kiểm tra, kiểm soát hàng hoá vật tư thành phẩm, giám sát việc tuân thủ thực hiện các quy trình công đoạn sản xuất, đảm bảo sự đồng đều cho cả hệ thống.
4. Phân tích Bản đồ chiến lược của HABECO:
4.1. Về mặt nội tại:
Mô hình tổ chức bộ máy của HABECO về bản chất được xây dựng theo hướng chuyên môn hoá. Nhưng từ khi chuyển đổi mô hình từ Công ty Nhà nước sang Công ty cổ phần, HABECO vẫn chưa hoàn thiện xong bộ máy tổ chức của Công ty mẹ; đặc biệt Công ty chưa có quy trình và biện pháp đánh giá chuỗi giá trị gia tăng qua từng công đoạn, từng bộ phận.
4.2. Về mặt tài chính:
Sau khi chuyển đổi mô hình thành Công ty cổ phần năm 2008 và việc mở rộng hợp tác quốc tế với dấu ấn là ký kết hợp tác chiến lược với Tập đoàn bia Carlberg vào năm 2007; cùng với đó là doanh thu bình quân mỗi năm tăng 30%, tốc độ tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây là 20% đã giúp cho HABECO trở thành một trong những Tổng Công ty có tình hình tài chính ổn định, nguồn vốn hùng mạnh trong nước và đứng thứ 2 (sau SABECO) trong Ngành Bia- Rượu-Nước giải khát ở Việt Nam.
4.3. Về mặt khách hàng:
Với truyền thống 50 năm phát triển, hệ thống đại lý phân phối rộng khắp đặc biệt là từ Quảng Trị trở ra và sự yêu thích sản phẩm Bia Hà Nội của người tiêu dùng, HABECO đã có được một khối lượng khách hàng trung thành hùng hậu.
Nhưng với sự xuất hiện ngày càng nhiều của các sản phẩm bia nhập khẩu; sự hùng mạnh của các thương hiệu (Heneken, Tiger…); sự cạnh tranh gay gắt của các hãng bia đang kinh doanh tại Việt Nam và số lượng trên 300 nhà máy sản xuất bia hiện có đòi hỏi HABECO phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng và thoả mãn nhu cầu của khách hàng nếu muốn giữ vững vị trí và phát triển bền vững.
4.4. Về khả năng học hỏi và phát triển:
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn trong Ngành, đòi hỏi HABECO phải đẩy mạnh quảng bá thương hiệu cùng với việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp; hoàn thiện bộ máy tổ chức; Tăng cường học hỏi, ứng dụng công nghệ hiện đại để đổi mới và tăng khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh.
V. Chiến lược hiện tại của HABECO qua mô hình Delta Project và Bản
đồ chiến lược:
1. Mô hình Delta Project hiện tại của HABECO:
Tổng Công ty cổ phần Bia- Rượu-Nước giải khát Hà
Nội (HABECO) Chiến lược sản phẩm tối ưu
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Tầm nhìn: Trở thành một Tổng công ty vững mạnh, giữ vai trò chủ trong Ngành sản xuất Bia-Rượu-NGK ở
Việt Nam và là một doanh nghiệp hàng đầu của Châu  về sản xuất kinh doanh Bia.
- Sứ mệnh: Là tinh hoa trong văn hoá ẩm thực của Người Tràng An và là niềm tự hào của Hà Nội.
- Giá trị cốt lỗi: UY TÍN VỚI KHÁCH HÀNG LÀ NỀN TẢNG CỦA SỰ THỊNH VƯỢNG
Xác định vị trí cạnh tranh
- Thị phần đứng thứ 2 trong Ngành sản xuất kinh doanh Bia- Rượu-Nước giải khát ở Việt Nam.
- Có hệ thống đại lý phân phối rộng, đặc biệt là từ Quảng Trị trở ra.
- Có cổ đông chiến lược nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh.
Cơ cấu ngành
- Mức độ cạnh tranh gay gắt, nhiều đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn.
- Mối đe doạ của sản phẩm thay thế.
- Áp lực giảm giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ.
Các công việc kinh doanh
Sản xuất, kinh doanh Bia-Rượu-NGK và Bao bì; Xuát nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hoá chất; Tổ chức vùng nguyên liệu; Kinh doanh bất động sản...
Đổi mới cải tiến
- Đã chú trọng nghiên cứu phát triển công nghệ, kết quả đã nghiệm thu 02 đề tài nghiên cứu về: Sự tạo đục trong quá trình sản xuất bia…; Tận dụng bùn và bã phế thải đã qua sử dụng trong quá trình sản xuất bia…
Hiệu quả hoạt động
- Sản lượng sản xuất, tiêu thụ và doanh thu tăng trưởng đều và khá cao.
- Đã xuất khẩu sản phẩm sang nhiều nước.
- Mở rộng liên kết xây dựng nhà máy sản xuất bia tại các Tỉnh.
- Chưa có quy trình đánh giá chuỗi giá trị gia tăng qua từng bộ phận.
Xác định khách hàng mục tiêu
- Là các đại lý phân phối.
- Là nam giới đang trong độ tuổi lao động.
- Nhắm tới phân khúc thị trường trung cao và cao cấp ở Việt Nam
4 Quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình
Thử nghiệm và phản hổi
2. Mô hình Bản đồ chiến lược hiện tại của HABECO:
Về mặt tài chính
Chi phí đầu vào và sản xuất còn cao
Tăng giá trị cổ đông dài hạn
Chưa phát hành được cổ phiếu lần 2 ra thị trường.
- Tình hỉnh tài chính ổn định
.- Doanh thu tăng trưởng đều
Về mặt khách hàng Giải pháp giá trị khách hàng
Nhắm tới thị trường Trung cao và Cao cấp
- Các đại lý phân phối
- Nam giới độ tuổi lao động
- Chưa coi trọng quảng bá thương hiệu và tiếp thị sản phẩm
Nghiên cứu SP mới
Cung ứng đầu vào
Kiểm tra CLSP
Phòng sinh hoá
Phòng kế hoạch vật tư
Sản xuất sản phẩm
Các nhà máy sản xuất bia
Bộ phận KCS các nhà máy sản xuất
Bán hàng và tiếp thị
Phòng kinh doanh
Về mặt nội tại
Quy trinh đổi mới
- Chưa chú trọng nghiên cứu sản phẩm mới, sản phẩm cao cấp.
Quy trình quản lý hoạt động
- Chưa có quy trình, biện pháp
đánh giá chuỗi giá trị gia tăng.
- Chưa hoàn thiện xong mô hình tổ chức của Công ty mẹ.
Quy trình quản lý khách hàng
- Chưa phân khúc khách hàng, chia khách hàng theo nhóm, theo khu vực thị trường.
- Áp lực nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và hạ giá thành sản phẩm.
Quy trình điều tiết và xã hội
- Quan tâm đến môi trường xung quanh.
Về khả năng học hỏi và phát triển
Mở rộng liên kết xây dựng các nhà máy sản xuất Bia tại các Tỉnh
Tăng cường kiểm tra kiểm soát các công đoạn sản xuất để đảm bảo sự đồng đều cho cả hệ thống.
Nghiên cứu và đã nghiệm thu 02 đề tài về: Sự tạo đục trong quá trình sản xuất bia…; Tận dụng bùn và bã phế thải đã qua sử dụng trong quá trình sản xuất bia…
23
CHƯƠNG V: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA HABECO
I. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược ở
HABECO:
HABECO tuyên bố sứ mệnh là “Là tinh hoa trong văn hoá ẩm thực của Người Tràng An và là niềm tự hào của Hà Nội”, sứ mệnh này thể hiện công ty chú trọng đến khách hàng, chất lượng sản phẩm của mình. Và thực tế các lãnh đạo cấp cao và các nhà quản lý của HABECO phần nào đó đã gắn kết được sứ mệnh với quá trình thực thi chiến lược của Công ty đang thực hiện. Minh chứng là sản lượng sản xuất, tiêu thụ và doanh thu của công ty tăng trưởng đều và khá cao trong những năm gần đây so với các đối thủ cạnh tranh trong Ngành; Giá thành sản phẩm thấp hơn so với các sản phẩm cùng loại nhập ngoại; Sản phẩm “hợp gu” được khách hàng ưa thích; Hệ thống đại lý phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng nhiều và phủ rộng, đặc biệt là từ Quảng Trị trở ra.
Nhưng để sứ mệnh thực sự gắn kết với quá trình thực thi chiến lược cũng như giúp cho công ty luôn phát triển ổn định và bền vững thì HABECO cần phải chú trọng thêm việc quảng bá thương hiệu, quảng cáo sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm và xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Đây là những vấn đề quan trọng đối với một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường nhưng ở HABECO hiện đang bị xem nhẹ.
Do đó, có thể nói sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược
ở HABECO chưa thật sự đầy đủ và chưa đạt hiệu quả như mong muốn.
II. Tính hiệu quả của chiến lược hiện tại với môi trường bên trong và bên ngoài của HABECO:
Chiến lược kinh doanh hiệu quả là một chiến lược kết hợp được các yếu tố môi trường bên trong và các yếu tố môi trường bên ngoài giúp cho doanh nghiệp có khả năng thích nghi tốt nhất trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động và thay đổi.
Đối với HABECO, việc kết hợp các yếu tố môi trường bên trong và các yếu tố môi trường bên ngoài đã được các nhà quản trị gắn kết và thực thi khá thành công trong chiến lược hiện tại, đặc biệt là ở “mặt trận” sản phẩm và kênh phân phối nhưng cũng còn một số vấn đề cần phải khắc phục.
1. Về sản lượng, kênh phân phối và thị phần:
Về sản lượng: HABECO cùng với Tổng Công ty cổ phần bia - rượu - nước giải khát Sài Gòn (SABECO) và Công ty bia Việt Nam (VBL) đã chiếm trên 50% sản lượng sản xuất bia của cả nước. Riêng HABECO trong năm 2010, tổng sản lượng bia tiêu thụ các loại đạt 403,894 triệu lít, đạt 102,87% kế hoạch, tăng 32,55% so với năm 2009.
Về kênh phân phối: HABECO chủ trương xem kênh phân phối là phương thức tốt nhất để mở rộng thị phần chính vì vậy HABECO đã phát triển hệ thống đại lý bán sản phẩm với trên 470 đại lý phân phối trong cả nước và 03 chi nhánh là Phố Nối, Nghệ An, Nam Định cùng hai công ty thương mại là HABECO Trading và Công ty cổ phần Bia-Rượu-NGK Hà Nội-Quảng Ninh. Thị trường tiêu thụ mở rộng, không chỉ ở trong nước mà còn xuất khẩu sang nhiều quốc gia như: Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc, Nga, Lào…với tổng kim ngạch xuất khẩu thực hiện được trong năm 2010 trên 2,5 triệu USD, tăng gần gấp 2,3 lần so với năm 2009.
Về thị phần: Thị trường bia ở Việt Nam được chia làm các loại: Siêu cao cấp (là các sản phẩm nhập ngoại), Cao cấp (như Heneken), Trung cao cấp (như Tiger), Trung cấp (như HABECO, SABECO), Bình dân (là các sản phẩm bia địa phương). Trong đó chiếm chủ yếu tại Việt Nam là thị trường bia trung cấp, tại thị trường này HABECO cùng với SABECO và HUDA (Huế) chiếm lĩnh 64% thị phần. Riêng HABECO có thị phần đứng thứ 2 và chiếm lĩnh thị trường và thị phần chủ yếu từ Quảng Trị trở ra.
2. Về doanh thu và lợi nhuận:
HABECO luôn giữ được tốc độ tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây là 20%. Doanh thu bình quân tăng mỗi năm 30%. Nộp ngân sách cho Nhà nước bình quân tăng hơn 20%. Lợi nhuận tăng bình quân mỗi năm 12%.
Điển hình là năm 2010, theo báo cáo tài chính đã kiểm toán của riêng công ty mẹ, Tổng Công ty cổ phần Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội đạt 4.441 tỷ đồng doanh thu thuần, tăng 1,301 tỷ đồng tương ứng tăng 35,7% so với năm 2009.
Tổng doanh thu và thu nhập đạt 5.438,920 tỷ đồng, đạt 117,83% so với kế hoạch, tăng 29,5% so với năm 2009.
Tổng lợi nhuận trước thuế đạt: 894.782 triệu đồng, đạt 137,66% kế hoạch, bằng 238% so với năm 2009. Phần lợi nhuận tăng cao là do tác động của chính sách giảm thuế tiêu thụ đặc biệt đối với sản phẩm bia chai và bia lon và việc đầu tư mới.
Tổng lợi nhuận sau thuế đạt: 734.406 triệu đồng, đạt 149,2% so với kế hoạch, bằng 250% so với năm 2009.
3. Về quảng bá thương hiệu và marketing:
Mặc dù khá thành công ở hai mặt trận: sản phẩm và kênh phân phối nhưng HABECO lại quá xem nhẹ việc quảng bá thương hiệu của mình. Ngược lại, các Tập đoàn quốc tế lại rất chú trọng lĩnh vực này; các thương hiệu càng nổi tiếng thì họ càng chi mạnh tay cho việc quảng bá, tiếp thị sản phẩm, dẫn chứng là việc Heneken đã không ngần ngại nâng kinh phí marketing thêm 53% mỗi năm để quảng bá thương hiệu.
Thực tế các hoạt động marketing của HABECO đều do phòng kinh doanh đảm nhiệm, công việc phòng kinh doanh đảm nhiệm lại quá nhiều, nhân viên marketing chuyên nghiệp chưa có, do đó hiệu quả công việc thấp. Minh chứng là công tác marketing của HABECO chưa đa dạng, luôn thụ động, diễn ra không liên tục, việc quảng cáo quá ít hoặc vẫn phát đi phát lại các thông điệp đã làm từ 3-4 năm trước.
III. Các khó khăn nảy sinh khi gắn kết việc thực thi chiến lược của HABECO với môi trường cạnh tranh:
Ở Việt Nam có quan niệm: “Thương trường như chiến trường”, “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”, điều này không chỉ phản ánh môi trường cạnh tranh khốc liệt mà còn nhắc nhở các doanh nghiệp nếu muốn thành công, vượt qua đối thủ thì phải luôn chú ý theo dõi các động thái, hành động của đối thủ để hiểu được chiến lược của đối thủ cũng như có thể dự đoán được ý định, hành động sắp tới của đối thủ. Nhưng để làm được điều này là cả một vấn đề đối với các doanh nghiệp.
Thực tế HABECO cũng gặp phải một số khó khăn khi gắn kết việc thực thi chiến lược của mình với môi trường cạnh tranh:
1. Về nguồn lực:
Trong tổng số 697 cán bộ công nhân viên (dự kiến 2011 tăng lên 753 người) của HABECO, trình độ đại học và trên đại học chỉ chiếm 10% tương đương 69 người; trình độ cao đẳng, trung cấp, kỹ thuật dạy nghề chiếm 59% tương đương 411 người; lao động phổ thông chiếm 31% tương đương 216 người; Độ tuổi làm việc trung bình là 38,5 tuổi. Các con số này cho ta thấy nguồn lực hiện tại của HABECO là quá mỏng. Đây chính là một khó khăn lớn của HABECO trong quá trình thực thi chiến lược hiện tại và sẽ là một nguy cơ ảnh
hưởng đến sự phát triển ổn định bền vững của HABECO nếu không sớm được khắc phục.
2. Về chi phí:
Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới, tình hình lạm phát tăng cao, biến động phức tạp của giá đôla ở Việt Nam và yêu cầu phải ứng trước ngoại tệ khi mua hàng…của các nhà cung ứng, làm cho chi phí đầu vào của HABECO tăng cao do vẫn phải nhập khẩu các nguyên liệu chính để sản xuất từ nước ngoài như: malt đại mạch, hoa Houblon,…
3. Về sản phẩm:
Mặc dù định vị chiến lược của HABECO là sản phẩm tối ưu; tổng sản lượng năm 2010 bia tiêu thụ các loại đạt 403,894 triệu lít, đạt 102,87% kế hoạch, tăng 32,55% so với năm 2009; nhưng HABECO mới chỉ có 05 sản phẩm bia chính cũng là khá nghèo nàn. Mặt khác cho đến nay HABECO vẫn chưa có sản phẩm Bia cao cấp. Đây là những vấn đề mà HABECO cần sớm khắc phục để phù hợp với chiến lược hướng tới thị trường bia trung cao và cao cấp của mình, cũng như muốn đa dạng hoá sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh cho mình.
CHƯƠNG VI: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY HABECO ĐẾN NĂM 2015
I. Quan điểm đề xuất hoàn thiện chiến lược:
Qua việc tìm hiểu, nghiên cứu và dựa trên những phân tích và đánh giá về chiến lược hiện tại của HABECO, tôi thấy việc công ty định vị chiến lược là sản phẩm tối ưu là phù hợp với sứ mệnh và giá trị cốt lõi của HABECO. Nhưng việc triển khai thực hiện chiến lược hiện tại còn nhiều khó khăn, bất cấp và chưa phù hợp chính vì vậy tôi xin đề xuất một số giải pháp với mong muốn giúp cho HABECO có được chiến lược kinh doanh linh hoạt và hiệu quả hơn đến năm 2015.
II. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược của HABECO
đến năm 2015:
Dựa vào mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược tôi xin đề xuất một số giải pháp sau:
1. Về vị trí cạnh tranh:
HABECO cần tận dụng xu thế mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế mở rộng liên doanh liên kết với các Tập đoàn trong nước và ngoài nước theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi để tăng cường mở rộng thị trường và thị phần. Qua đó đẩy mạnh hơn nữa việc xuất khẩu sản phẩm, đặc biệt là các thị trường mới xuất hiện.
Nâng cao chất lượng hệ thống đại lý phân phối sản phẩm hiện có. Chú trọng tăng cường mở rộng hệ thống đại lý phân phối tới thị trường miền Trung và miền Nam.
2. Về nguồn lực:
Thực tế đã chứng minh cho ta thấy, mọi bí quyết kinh doanh, mọi công nghệ, mẫu mã sản phẩm…đều có thể bị đối thủ cạnh tranh copy, duy có đầu tư vào con người là ngăn chặn được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Kinh nghiệm của nhiều doanh nghiệp cho thấy doanh nghiệp nào chú trọng tới đầu tư cho con người, doanh nghiệp đó sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh. Sự thành công của các công ty của Nhật Bản, Hàn Quốc và Ấn Độ trong những thập niên gần đây đã cho chúng ta thấy việc đầu tư vào yếu tố con người mang lại hiệu quả hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới công nghệ, trang thiết bị cho hoạt động sản xuất kinh doanh.....
Do đó để khắc phục điểm yếu (chỉ có 10% nhân lực có trình độ đại học và trên đại học) này, theo tôi HABECO cần chú trọng:
- Đổi mới chính sách: tuyển dụng, bố trí công việc, tiền lương, phúc lợi…nhằm phát huy tối đa sức sáng tạo, thu hút và giữ chân nhân tài.
- Cử và tạo điều kiện thuận lợi khuyến khích cán bộ, nhân viên ra nước ngoài học tập nâng cao trình độ, kỹ năng.
3. Về marketing và quảng bá thương hiệu:
Cần tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên marketing chuyên nghiệp song song với việc xây dựng kế hoạch marketing hiệu quả.
Cần tách chức năng marketing và quảng bá thương hiệu khỏi chức năng của Phòng kinh doanh. Thành lập Phòng Marketing để triển khai thực hiện các kế hoạch marketing và quảng bá thương hiệu của HABECO.
Cần bố trí một khoản tài chính thoả đáng (khoảng 10% doanh thu) giành cho việc quảng bá thương hiệu và tiếp thị sản phẩm.
4. Về tài chính: