Khác Biệt Giữa Tổ Chức Cơ Học Và Tổ Chức Hữu Cơ

Ai Cập. Nghiên cứu dựa trên các nghiên cứu: Chen và cộng sự (2017), Hu và cộng sự (2017). Khảo sát giai đoạn 2007-2010, Họ đã phát hiện được rằng tính độc lập của hội đồng quản trị có liên quan tích cực và đáng kể đến chất lượng KSNB theo cơ cấu lãnh đạo tách biệt giữa Giám đốc và HĐQT và nó có tiêu cực đáng kể việc kiêm nhiệm giữa các chức vụ này. Những phát hiện này có thể có ý nghĩa chính sách đối với các nhà xây dựng tiêu chuẩn của Ai Cập, liên quan đến việc ban hành một quy định như SOX áp đặt việc tiết lộ điểm yếu của KSNB trong báo cáo hàng năm ở Ai Cập và các nền kinh tế mới nổi khác.

2.1.2.3. Chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng trong các tài liệu theo nhiều cách khác nhau. Chiến lược kinh doanh là phác thảo hình ảnh tương lai của DN trong khu vực hoạt động trên cơ sở khai thác các lợi thế cạnh tranh; chiến lược kinh doanh đề cập đến các mục tiêu cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định trong thời kỳ chiến lược (Dent, 1990). Chenhall (2003) lựa chọn chiến lược làm biến ngẫu nhiên và cho rằng biến chiến lược thì khác biệt với các biến ngẫu nhiên khác. Chiến lược không chỉ là một thành phần riêng, mà nó là phương tiện của các nhà quản lý có thể ảnh hưởng đến bản chất của môi trường bên ngoài, công nghệ của tổ chức, cấu trúc của tổ chức và văn hóa kiểm soát. Vai trò của chiến lược là quan trọng vì nó giải quyết những lời chỉ trích rằng nghiên cứu cơ sở ngẫu nhiên giả định rằng hệ thống kiểm soát quản lý của một tổ chức được xác định bởi bối cảnh và các nhà quản lý luôn nắm bắt được tình hình hoạt động của mình. Nghiên cứu cho thấy bằng chứng về các tổ chức, với các chiến lược khác nhau thì hệ thống kiểm soát được thiết kế theo các cách khác nhau. Từ đó gợi mở cho các nhà nghiên cứu theo hướng định lượng để xem xét tác động của biến chiến lược đến KSNB ở mức độ khác nhau gắn với yếu tố bối cảnh cụ thể. Chiến lược có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau. Một trong những loại chiến lược được sử dụng và thử nghiệm rộng rãi nhất được giới thiệu bởi Miles and Snow (1978). Miles and Snow (1978) phân loại chiến lược dựa theo mức độ các tổ chức thay đổi cơ cấu thị trường và sản phẩm của họ, bao gồm 4 dạng chiến lược: Chiến lược tấn công, chiến lược phòng thủ, chiến lược phân tích và chiến lược phản ứng. Chiến lược tấn công: đây là dạng chiến lược mà tổ chức luôn tìm kiếm sự thay đổi, luôn theo đuổi và tìm kiếm các thị trường và cơ hội mới. Tổ chức theo chiến lược này thường cung cấp đa dạng các sản phẩm và có thị trường tiêu thụ đa dạng. Chiến lược tấn công luôn linh động, sáng tạo và đi đầu trong sự tương tác với môi trường của nó. Điểm mạnh của chiến lược này là khả năng tìm tòi và khai thác một phạm vi rộng những điều kiện, xu hướng và tình huống thay đổi nhanh của môi trường và tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới phù

hợp với môi trường mới. Vì vậy, chiến lược này sẽ có được một lợi thế cạnh tranh rất bền vững nếu họ phát triển được sản phẩm và dịch vụ mà thị trường mong muốn; Chiến lược phòng thủ: Tổ chức theo dạng chiến lược này, cạnh tranh ở những thị trường sản phẩm cố định thông qua giá cả, chất lượng sản phẩm và chất lượng chăm sóc khách hàng. Chiến lược phòng thủ dựa vào việc cải thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm để phát triển hơn là việc đổi mới và mở rộng thị trường. Tổ chức theo dạng chiến lược này thường có các sản phẩm kinh doanh đã tồn tại vững chắc trong quá khứ vì thế họ chỉ cần bảo vệ lợi thế cạnh tranh của mình. Tổ chức theo chiến lược phòng thủ sẽ vẫn thành công trong chừng mực mà công nghệ và chính mặt hàng của họ vẫn còn sức cạnh tranh; Chiến lược phân tích: Tổ chức theo chiến lược này được xem theo đuổi cả chiến lược tấn công và chiến lược phòng thủ. Họ theo đuổi chiến lược tấn công khi cần phát triển nhanh chóng và trở về chiến lược phòng thủ khi đã đi vào giai đoạn ổn định. Hầu hết tất cả các tổ chức đều sử dụng chiến lược phân tích vì họ mong muốn cả việc bảo vệ thị trường sản phẩm hiện tại và có chút sáng tạo trong kinh doanh để mở rộng thị trường mới; Chiến lược phản ứng: tổ chức theo chiến lược này được xem là không theo đuổi chiến lược nào cả. Họ thay đổi theo sự thay đổi của môi trường và chỉ khi sự thay đổi đó thật sự tác động đến họ. Chiến lược phản ứng được đặc trưng bởi sự thiếu kế hoạch và công cụ cạnh tranh rõ ràng. Nó đơn giản chỉ phản ứng lại những biến động, thay đổi của môi trường và điều chỉnh khi bắt buộc phải làm do sức ép của môi trường bên ngoài. Chính vì vậy, tổ chức dạng này thường không đáp ứng kịp sự thay đổi của môi trường và thất bại trong việc cạnh tranh và phát triển so với các tổ chức khác. Rõ ràng, đây không phải là chiến lược được ưa chuộng, hoặc được khuyến khích áp dụng để xây dựng chiến lược cạnh tranh bền vững. Trong số cách phân loại chiến lược của Miler và cộng sự (1978) thì chiến lược phản ứng không được khuyến khích sử dụng vì tổ chức áp dụng chiến lược này trong hoàn cảnh DN đang có nguy cơ phá sản. Nghiên cứu Miles và cộng sự (1978) có điểm rất thú vị là chiến lược tấn công thường tập trung nhiều hơn vào việc tìm vấn đề dẫn đến cấu trúc và qui trình của hệ thống kiểm soát mềm dẻo giúp tổ chức trong việc đáp ứng nhanh chóng những thay đổi của môi trường. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng chiến lược tấn công phát huy thế mạnh của mình trong môi trường kiểm soát mạnh nhằm đảm bảo mọi thành viên trong tổ chức nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động kiểm soát. Cũng theo nghiên cứu trước đây của Simons (1990) phát hiện ra rằng các DN có chiến lược khác nhau thì sử dụng hệ thống KSNB khác nhau và điều này gây ra ảnh hưởng lớn đến hoạt động DN.

Ngoài ra, các nghiên cứu của các học giả khác đều ủng hộ cho quan điểm của Simons (1990) đề xuất rằng hệ thống KSNB được xây dựng theo các cách khác nhau tuỳ

thuộc vào loại hình chiến lược Miller và Friesen (1978), Miles và Snow (1978) và Porter (1980). Mặc dù các nghiên cứu trên đều cho rằng tuỳ vào loại hình chiến lược thì sẽ có những tác động khác nhau đến hệ thống KSNB của DN, tuy nhiên thực nghiệm nghiên cứu tiến hành cho đến nay đã không mang lại bất kỳ kết luận chắc chắn nào về sự tương tác giữa chiến lược và các thành phần của hệ thống kiểm soát của DN (Otley, 1999). Chính vì thế, chúng ta nên thực hiện các nghiên cứu về mối liên hệ giữa chiến lược và các thành phần của hệ thống KSNB (Smith và Langfield-Smith, 2002).

Agbejule và Jokipii (2009) nghiên cứu mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và hệ thống KSNB. Với việc xem xét 2 yếu tố cấu thành của KSNB là: hoạt động kiểm soát và giám sát. Nghiên cứu đã phát hiện ra hoạt động kiểm soát và giám sát ở mức độ thấp thì ảnh hưởng không đáng kể đến hiệu quả của chiến lược tấn công và chiến lược phân tích, giám sát mức độ cao và hoạt động kiểm soát ở mức độ thấp mặc dù sự ảnh hưởng cũng không đáng kể nhưng hiệu quả của chiến lược tấn công thì cao hơn so với chiến lược phân tích, hoạt động kiểm soát ở mức thấp thì khuyến khích sự sáng tạo và sáng kiến, trong khi đó mức giám sát cao thì đảm bảo các ý tưởng được tạo ra không vượt ra khỏi mục tiêu của tổ chức. Với chiến lược tấn công và chiến lược phòng thủ thì kết quả cũng chỉ ra rằng mức giám sát cao và hoạt động kiểm soát ở mức độ cao, sẽ tạo ra hiệu quả cao hơn cho các chiến lược tấn công. Sau này, Jokipii (2010) nghiên cứu mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và hệ thống KSNB ở các DN Phần Lan. Tác giả cũng dựa trên hướng nghiên cứu trước của Miles và đồng sự (1978). Trong 4 loại chiến lược đã được đề cập của Miles và cộng sự (1978), nghiên cứu này đã loại trừ chiến lược phản ứng vì nó chỉ áp dụng cho các DN đang trên bờ vực phá sản trong nghiên cứu (Sim và Teoh, 1997). Kết quả chỉ ra chiến lược tấn công có ảnh hưởng mạnh hơn đến hệ thống KSNB so với các chiến lược khác. Hạn chế của nghiên cứu chỉ xem xét mối quan hệ giữa chiến lược và hệ thống KSNB, chưa chỉ ra mức độ ảnh hưởng của nó và phạm vi nghiên cứu chỉ ở Phần Lan.

Sim và Teoh (1997) nghiên cứu tác động của chiến lược kinh doanh sẽ tác động như thế nào đến hệ thống kiểm soát quản lý ở các quốc gia: Australia, Sigapore và Malayxia. Tương ứng, đại diện cho nước phát triển, nước có nền công nghiệp mới nổi và nước đang phát triển. Theo như đánh giá về 4 chiến lược trong nghiên cứu của Miles và cộng sự (1978), chiến lược phản ứng chỉ áp dụng cho các tổ chức bên bờ vực phá sản cho nên nhóm tác giả đã lựa chọn 3 chiến lược: chiến lược phòng thủ, chiến lược tấn công và chiến lược phân tích cho mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu đã sử dụng thống kê mô tả và mô hình hồi qui với việc sử dụng SPSS. Kết quả chỉ ra rằng các quốc gia có môi trường khác nhau thì cách lựa chọn chiến lược cũng khác nhau. Môi trường không ổn

định, mong muốn tìm cơ hội kinh doanh, đổi mới sản phẩm thường chiến lược tấn công được lựa chọn cho nên KSNB cần phải linh hoạt nhằm phát huy hệ thống thông tin và truyền thông.

Oyedijo và Akewusola (2012) nghiên cứu chiến lược có ảnh hưởng đến hiệu quả của DN dựa trên phân loại chiến lược của Miles và đồng sự (1978), với mẫu khảo sát 34 doanh nghiệp sơn vừa và nhỏ tại Tây Nam Nigeria. Hai tác giả đã áp dụng cả bốn chiến lược: Chiến lược tấn công, chiến lược phòng thủ, chiến lược phân tích và chiến lược phản ứng của (Miles và đồng sự, 1978). Nghiên cứu kết hợp dữ liệu sơ cấp, thứ cấp, với phương pháp kỹ thuật hồi quy và ma trận tương quan bình phương nhỏ nhất (OLS) để phân tích dữ liệu thời gian ba năm. Kết quả cho thấy, với chiến lược phản ứng có ảnh hưởng rất thấp đến hiệu quả với mức ý nghĩa 5%, chiến lược phòng thủ phát huy thế mạnh với DN nhỏ, chiến lược tấn công được ưu thích với DN lớn hơn. Chiến lược tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc giải thích sự thành công hay thất bại tương đối của các DN vừa và nhỏ.

Jusoh và Parnell (2008) nghiên cứu mối quan hệ giữa chiến lược và hiệu quả của các DN sản xuất ở Malaysian. Hai tác giả dựa trên nghiên cứu của Conant và cộng sự (1990) và cách phân loại chiến lược Miles and Snow (1978). Với 133 cuộc khảo sát được thực hiện, kết quả cho thấy sự cải thiện có ý nghĩa thống kê chỉ tiêu về tăng trưởng doanh số và hiệu suất ROI (tỷ lệ hoàn vốn đầu tư) giữa ba loại chiến lược. Nghiên cứu tập trung nhiều thước đo tài chính hơn là phi tài chính để đánh giá hoạt động của DN. Theo hướng nghiên cứu này, Kiptui (2014) xem xét mối quan hệ này và bổ sung thêm biến văn hóa ở các ngân hàng Kenya. Tác giả cũng dựa trên các nghiên cứu của Hambrick (1983), Conant và cộng sự (1990) và mô hình chiến lược của Miles and Snow (1978). Với việc sử dụng phân tích tương quan và hồi quy, nghiên cứu chỉ ra rằng các chiến lược phân tích, chiến lược phòng thủ và tấn công có mối tương quan tích cực với hiệu quả trong khi chiến lược phản ứng có tương quan nghịch với hiệu quả. Các ngân hàng sẽ thất bại nếu không biết phối hợp chiến lược và văn hóa trong hoạt động kinh doanh.

2.1.2.4. Cấu trúc tổ chức

Cấu trúc tổ chức đề cập đến một mô hình nội bộ về vai trò, giao tiếp, quyền hạn và các mối quan hệ. Chenhall (2003) lưu ý rằng cấu trúc tổ chức vẫn là một yếu tố quan trọng để hiểu được thiết kế của KSNB. Khi áp dụng cấu trúc cụ thể, một số loại giao tiếp và mối quan hệ nào đó được khuyến khích, và các loại khác không được khuyến khích (Emmanuel và cộng sự, 1993). Otley (1980) cho rằng với cấu trúc tổ chức khác nhau thì yêu cầu hệ thống thông tin kiểm soát khác nhau để cho phép tổ chức hoạt động hiệu quả. Với một cấu trúc cơ học (tập trung hơn, phân biệt theo chiều dọc và chính thức hóa hơn

so với cấu trúc hữu cơ) có thể tạo điều kiện cho KSNB bằng cách giảm sự thay đổi và tăng khả năng dự đoán của hành vi công việc. Burn và cộng sự (1961) nhấn mạnh đến mức độ phù hợp trong điều kiện cụ thể của mỗi tổ chức riêng lẻ. Các tổ chức thành công phải có cấu trúc tổ chức tương xứng với mức độ phức tạp của môi trường mà nó đang hoạt động. Các tổ chức theo cấu trúc cơ học có mức độ tập trung cao trong nhiệm vụ, cơ chế kiểm soát chặt chẽ từ cao xuống thấp và phù hợp với điều kiện môi trường tương đối ổn định. Ngược lại, tổ chức có cấu trúc hữu cơ linh hoạt phân công công việc, chủ yếu căn cứ vào kết quả hoạt động bằng cách kết hợp các thành viên thực hiện nhiệm vụ. Do đó tổ chức có khả năng thích nghi với những tình huống bất ngờ của thị trường với cơ chế kiểm soát không quá chặt chẽ. Thêm vào đó, một số khía cạnh của cấu trúc đã được thảo luận trong tài liệu: mức độ tập trung, sự khác biệt theo chiều dọc và thủ tục chính thức, cấu trúc tổ chức cơ học có mức độ tập trung, sự khác biệt theo chiều dọc và thủ tục chính thức hơn cấu trúc tổ chức hữu cơ (Gupta và cộng sự, 1997; Gosselin, 1997). Pug và cộng sự (1969) đã phát triển lý thuyết cơ học và hữu cơ về tổ chức của Burn và cộng sự (1961) bằng thực nghiệm về cơ cấu tổ chức. Khía cạnh mức độ tập trung được nghiên cứu nhiều nhất trong cấu trúc tổ chức (Chow và cộng sự, 1995). Khía cạnh mức độ tập trung trong việc ra quyết định của tổ chức trong nghiên cứu (Gupta và cộng sự, 1997; Gosselin, 1997). Nó được đo lường bằng cách xác định cấp ra quyết định được đưa ra (Palmer và cộng sự, 2001). Tập trung hóa có ảnh hưởng đến các hoạt động giám sát và kiểm soát: với cấp ra quyết định càng thấp thì càng cần phải giám sát và kiểm soát nhiều hơn. Nhà quản lý có thể có bằng cách đảm bảo chắc chắn rằng tổ chức đang làm việc hướng tới các mục tiêu đã tuyên bố.

Bằng chứng, Khandwalla (1977) phát hiện ra rằng các DN phi tập trung thì càng cần kiểm soát nhiều hơn. Thông thường, một tổ chức khác biệt theo chiều dọc có vấn đề với truyền thông vì thông tin phải truyền qua các cấp khác nhau của tổ chức (Gosselin, 1997; Hull và Hage, 1982). Chính thức hóa đề cập đến mức độ mà các nhiệm vụ trong một tổ chức được chuẩn hóa bởi các quy tắc, chính sách và thủ tục chính thức. Một quan điểm khác về chính thức hóa là mức độ mà hành vi phù hợp được quy định bằng văn bản (Gosselin, 1997; Hull và Hage, 1982). Một tổ chức được chính thức hóa cao có các hoạt động kiểm soát mạnh mẽ trong cấu trúc KSNB: sự phụ thuộc thấp vào các quy tắc và thủ tục chính thức bao hàm sự quyết định cá nhân lớn hơn và có xu hướng xem xét nhiều tính năng hơn trong giám sát và đánh giá (Whitley, 1999). Tóm lại, cấu trúc cơ học có thể tạo điều kiện cho KSNB bằng cách giảm sự thay đổi và tăng khả năng dự đoán của hành vi công việc. Tuy nhiên, cấu trúc cơ học cũng có thể làm giảm hiệu quả KSNB do vấn đề mất kiểm soát trong nhiều hệ thống phân cấp (Evans, 1975) hoặc do

các vấn đề xao lãng do tập trung hóa (Morris và cộng sự, 1979). Palmer và cộng sự (2001) tập trung xem xét môi trường bên ngoài, cấu trúc tổ chức áp lực trong việc ứng dụng các vấn đề thực tiễn của quản lý vào tổ chức. Ngoài yếu tố môi trường, cấu trúc tổ chức được xem xét trên 2 khía cạnh: chính thức hóa và mức độ tham gia vào quá trình ra quyết định. Nghiên cứu khảo sát 90 DN thuộc khu vực kinh tế nhà nước và 420 DN thuộc khu vực kinh tế tư nhân bằng thang đo Likert 5 điểm. Kết quả cho thấy, các khu vực kinh tế tư nhân và nhà nước đều duy trì vấn đề mức độ tham gia vào quá trình ra quyết định và chính thức hóa với mức độ như nhau trong cơ cấu tổ chức. Bên cạnh đó, nghiên cứu cho thấy khi cho phép nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định sẽ giúp tổ chức phản ứng nhanh với các cơ hội nhưng đôi khi lại gặp rủi ro khi người ra quyết định thiếu kinh nghiệm và điều này đòi hỏi cần hoạt động kiểm soát nhiều hơn. Kết quả này cũng phù hợp với nghiên cứu cho rằng cấu trúc tổ chức có ảnh hưởng đến kiểm soát quản lý với bối cảnh là các bệnh viện công (Abemethy và cộng sự, 2004).

Fauzi và cộng sự (2009) nghiên cứu kiểm soát quản lý với bối cảnh ngành khách sạn ở Indonexia. Nghiên cứu đã khẳng định rằng cấu trúc tổ chức có ảnh hưởng đến kiểm soát quản lý (Chenhall, 2003), ngoài ra còn có các biến ngữ cảnh khác cũng có mối liên hệ như: công nghệ, văn hóa. Kết quả nghiên cứu cũng đồng thuận với nghiên cứu của Batool (2011). Batool (2011) còn chỉ ra trong các tổ chức cơ học, quá trình kiểm soát được quản lý tốt bởi hệ thống kiểm soát quản lý bởi vì các quy tắc, quy định và chính sách đã được giải quyết và nhân viên phải tuân theo các quy tắc và thủ tục này (Herath, 2007). Ngoài ra, tổ chức hữu cơ có sự phân cấp quyền quyết định, giao tiếp không chính thức, ít quy tắc và sự cộng tác ở cả cấp dọc và cấp ngang nên quá trình kiểm soát quản lý trong các tổ chức hữu cơ không quá chặt chẽ (Herath, 2007).

Jokipii (2010) đưa ra nghiên cứu mối quan hệ cấu trúc tổ chức ảnh hưởng đến KSNB ở các DN Phần Lan, nghiên cứu cũng dựa vào lý thuyết cơ học và hữu cơ của Burn và cộng sự (1961) và đưa ra đo lường cấu trúc của tổ chức trên các khía cạnh: mức độ tập trung, thủ tục chính thức hóa và sự khác biệt theo chiều dọc. Khía cạnh tổ chức cơ học được đo lường thông qua: mức độ tập trung cao, sự khác biệt theo chiều dọc lớn và chính thức hóa cao hơn so với cấu trúc hữu cơ. Với việc khảo sát bảng hỏi sử dụng thước đo Likert 5 điểm cho các đối tượng phỏng vấn là nhà quản trị các cấp. Kết quả cho thấy nhân tố cấu trúc tổ chức không tác động đến KSNB. Việc này được giải thích bởi ba khía cạnh đo lường cấu trúc tổ chức có thể đã gây ra các hệ quả xung đột lên các yếu tố cấu thành của KSNB.

Bảng 2.1: Khác biệt giữa tổ chức cơ học và tổ chức hữu cơ

Tổ chức cơ học (Mechanistic Organizations)

Tổ chức hữu cơ (Organic Organizations)

+ Hoạt động theo cơ chế cấp trên quản lý và kiểm soát cấp dưới

+ Cấp trên có trách nhiệm lớn nhất đối với sự thành công trong hoạt động của tổ chức

+ Mỗi cá nhân có nhiệm vụ và vai trò được xác định rõ ràng, chắc chắn;

+ Nhấn mạnh về kỷ luật nghiêm ngặt và trật tự;

+ Được sử dụng khi môi trường ổn định.

+ Cấp trên chỉ có vai trò khuyến khích và hướng dẫn cho cấp dưới hoạt động nhằm nâng cao trách nhiệm của cấp dưới với công việc;

+ Nhiệm vụ và vai trò của cá nhân được thay đổi linh hoạt để phù hợp để phản ứng nhanh với những bất ngờ từ môi trường;

+ Mất nhiều chi phí trong hoạt động vì đòi hỏi quản lý nhiều thời gian, tiền bạc và công sức để được chi phối toàn bộ bộ máy;

+ Chỉ sử dụng khi cần thiết; tức là khi môi trường bên ngoài là không ổn định và thay đổi nhanh chóng.