Các Chỉ Tiêu Đánh Giá Năng Lực Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp

- Tính hiệu quả của sản xuất lớn: Đây là ưu thế về chi phí của các doanh nghiệp có quy mô lớn. Ưu thế này có được nhờ: giảm được chi phí thông qua sản xuất hàng loạt, giảm giá đầu vào do mua với khối lượng lớn, sự phân bổ đều chi phí cố định cho một khối lượng sản xuất lớn, tính hiệu quả trong quảng cáo… Nếu các doanh nghiệp trong ngành có lợi thế này sẽ khiến các doanh nghiệp muốn thâm nhập vào ngành gặp khó khăn về chi phí lớn và quy mô sản xuất nhỏ.[12, trang 31]

2.3. Mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các doanh nghiệp trong những ngành khác nhưng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng giống như sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành. Những sản phẩm thay thế này cũng là một trong những lực lượng tạo nên sức ép cạnh tranh lớn đối với các doanh nghiệp trong ngành. Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế trên thị trường là mối đe dọa trực tiếp đến khả năng phát triển, khả năng cạnh tranh và mức lợi nhuận của các doanh nghiệp. Mức độ sẵn có của các sản phẩm thay thế sẽ xác định giới hạn chặn trên của mức giá bán sản phẩm của doanh nghiệp. Khi giá bán sản phẩm của doanh nghiệp vượt quá giới hạn đó khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế, do đó làm ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ, doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Đặc biệt những sản phẩm có xu hướng thay thế hoàn toàn sản phẩm của doanh nghiệp đang kinh doanh thì khi đó doanh nghiệp còn đứng trước nguy cơ đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp. Việc phải đối mặt với các sản phẩm thay thế trở thành vấn đề chung của toàn ngành.

2.4. Sức ép của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức mua sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng bao gồm: người tiêu dùng trực tiếp, các trung gian phân phối (các nhà bán sỉ, bán lẻ và các đại lý), khách hàng công nghiệp, khách hàng cơ quan. Mối tương quan giữa khả năng mặc cả, trả giá của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp chính là mối tương quan giữa khả năng mua của khách hàng với khả năng bán của doanh nghiệp. Nếu khách hàng là người mua với khối lượng lớn so với doanh thu của toàn bộ ngành, họ sẽ có quyền ép giá nhất định. Nếu sản phẩm của doanh nghiệp cung cấp chiếm một tỷ trọng lớn và quyết định đến

thu nhập, tổng chi phí của khách hàng thì họ cũng sẽ tìm cách gây sức ép đối với doanh nghiệp để được lợi. Nếu khách hàng không bị ràng buộc và có thể chuyển sang mua sản phẩm của các doanh nghiệp khác với giá rẻ hơn một cách dễ dàng khi đó các doanh nghiệp trong ngành tìm cách đối phó với nhau và buộc phải giảm giá hàng loạt. Nếu khách hàng có thu nhập thấp thường tạo áp lực buộc các doanh nghiệp sản xuất cung cấp với giá rẻ hơn. Khách hàng càng có đủ thông tin về nhu cầu, về giá cả trên thị trường thì họ càng có khả năng ép giá đối với doanh nghiệp.

2.5. Sức ép của người cung cấp

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 129 trang tài liệu này.

Nhà cung cấp là chỉ những cá nhân hay tổ chức cung ứng các loại yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: nguyên liệu, vật liệu, bán thành phẩm, lao động, máy móc thiết bị kỹ thuật, tiền vốn... Giữa các nhà cung cấp và doanh nghiệp thường diễn ra các cuộc thương lượng về giá cả, chất lượng và thời hạn giao hàng. Khả năng thương lượng về giá cả của các nhà cung cấp tùy thuộc vào mức lãi gộp và chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ dự định cung ứng cho doanh nghiệp. Các nhà cung cấp sẽ có thế lực mạnh với doanh nghiệp nếu: nhà cung cấp độc quyền cung ứng một loại vật tư thiết yếu cho doanh nghiệp, doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp, loại vật tư của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng quyết định rất lớn đến chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp.

Thông qua việc phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành, ta có thể tập hợp những sức ép cạnh tranh đối với một doanh nghiệp trong mô hình như sau:

Hình 1.2: Mô hình các áp lực cạnh tranh.

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sức ép từ khách hàng

Các công ty trong ngành

Chính trị

Sản phẩm thay thế

Xã hội

Sức ép từ nhà cung cấp

Kinh tế

Công nghệ

Môi trường vĩ mô

(Nguồn: Marketing thương mại điện tử của Nguyễn Bách Khoa, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội)

3. Các nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp

Giá trị do một công ty sáng tạo ra được đo bằng mức doanh thu của họ. Đó là giá trị mà người mua sẵn sàng trả đối với hàng hoá và dịch vụ do công ty cung cấp. Một công ty hoạt động có lãi khi doanh thu của họ lớn hơn chi phí tiến hành hoạt động tạo ra giá trị. Để có lợi thế cạnh tranh công ty phải thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn các đối thủ của nó, hoặc tiêu thụ sản phẩm với giá cao hơn bằng cách tạo ra sự khác biệt của sản phẩm. Quá trình tạo ra sản phẩm được trình bày dưới dạng chuỗi giá trị theo cách mô tả của giáo sư Michael Porter (trường quản trị kinh doanh Harvard).

Hình 1.3: Sơ đồ mô tả chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Hoạt động bổ trợ

Cơ sở hạ tầng

Hệ thống thông tin

Giá trị

Nguồn nhân lực

Nghiên cứu-phát triển

Tài chính

Đầu vào

Dịch vụ

Đầu ra

Cung ứng bên ngoài

Sản xuất

Cung ứng nội bộ

Marketing và bán hàng

Các hoạt động chính

(Nguồn: Marketing thương mại điện tử của Nguyễn Bách Khoa, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội)

3.1. Các hoạt động chính

3.1.1. Sản xuất

Sản xuất là quá trình biến đổi đầu vào thành sản phẩm hàng hoá và dịch vụ đầu ra. Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chiếm tỷ lệ rất lớn trong tổng chi phí vì vậy vũ khí cạnh tranh trong chiến lược của công ty thường là dựa vào chức năng sản xuất. Những vấn đề chính liên quan đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp mà ta cần quan tâm là: quyết định sản xuất, sắp xếp, bố trí và phân công các bộ phận sản xuất, công suất sản phẩm, chất lượng sản phẩm và dịch vụ, chi phí liên quan đến hoạt động sản xuất, tiến độ sản xuất…

3.1.2. Marketing, bán hàng và dịch vụ

Marketing là một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Việc phân tích hoạt động Marketing thường bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên

cứu thị trường, mua và bán hàng hoá. Việc phân tích chức năng Marketing và bán hàng cần quan tâm đến một số vấn đề sau: mặt hàng sản phẩm có đáp ứng mục tiêu đề ra hay không? Thái độ của người tiêu dùng về giá cả, nhãn hiệu, kiểu dáng, chất lượng sản phẩm? Hiệu quả của các kênh phân phối? Lực lượng bán hàng có đủ để đạt được mục tiêu đề ra hay không? Các hoạt động bán hàng và sau bán hàng ra sao? Hiệu quả của công tác quảng cáo?...

3.1.3 Phân phối

Phân phối được quan niệm là sự kết hợp hữu cơ giữa nhà sản xuất với các trung gian để đưa hàng hóa tới tay người tiêu dùng cuối cùng, là sự tổ chức sắp xếp các mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu phân phối.

Trong điều kiện hội nhập, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ ở vị trí bất lợi trong cạnh tranh so với các đối thủ nước ngoài trên phương diện chất lượng, giá cả hay trên một vài phương diện khác của Marketing (quảng cáo, sức mạnh thương hiệu, xúc tiến bán…) nhưng các doanh nghiệp Việt Nam có thể tìm kiếm lợi thế cạnh tranh thông qua việc phát triển hệ thống kênh phân phối vì chúng ta đang kinh doanh tại sân nhà: sân nhà sẽ cho phép tạo dựng trước những mối quan hệ bền chặt giữa các đối tác Việt Nam để tạo nên một hệ thống kênh phân phối bền vững trước khi các doanh nghiệp nước ngoài xâm nhập vào trên cơ sở hiểu biết và đồng cảm về văn hóa tập quán và lợi ích của nhau. Khi các doanh nghiệp phát triển được một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả gồm nhiều thành viên tốt, có uy tín và vị thế thì hình ảnh của doanh nghiệp cũng sẽ được nâng cao.

3.2. Các hoạt động bổ trợ

3.2.1. Quản lý nguyên vật liệu

Chức năng quản lý nguyên vật liệu được coi là phương pháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều công ty do nó có thể giúp công ty giảm được chi phí so với đối thủ cạnh tranh. Đối với một số doanh nghiệp vừa và nhỏ, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chi phí về nguyên vật liệu và vận chuyển thường chiếm tới gần 60% trong doanh thu tiêu thụ hàng hoá. Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách hiệu quả có thể giảm lượng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máy móc thiết bị.

3.2.2. Tài chính

Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều cần có nguồn vốn, mà trước hết là nguồn vốn tài chính. Nguồn tài chính của doanh nghiệp có thể huy động bằng nhiều hình thức: nguồn tự có, nguồn vốn vay, ngân sách cấp, trợ cấp, biếu tặng… Nguồn tài chính có ý nghĩa quyết định giúp doanh nghiệp chớp cơ hội đầu tư, mở rộng quy mô sản xuất, tận dụng lợi thế về quy mô và vượt lên trước đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên, năng lực tài chính của doanh nghiệp không chỉ thể hiện ở quy mô vốn kinh doanh. Có những doanh nghiệp quy mô vốn lớn nhưng không mạnh, đó là do cơ cấu tài sản, nguồn vốn không phù hợp với quy mô và đặc thù sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, doanh nghiệp chưa biết cách khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn lực tài chính của mình, không tránh được nguy cơ nợ đọng trong thanh toán. Ngược lại, có những doanh nghiệp quy mô nhỏ nhưng vẫn được coi là mạnh vì doanh nghiệp đã duy trì tình trạng tài chính tốt, biết cách huy động những nguồn tài chính thích hợp để sản xuất - kinh doanh những sản phẩm có sức cạnh tranh phục vụ tốt thị trường mục tiêu.

3.2.3. Nghiên cứu và phát triển

Trong các hoạt động đầu tư thì đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại kết quả rất lớn. Hoạt động nghiên cứu và phát triển thường được chia làm 3 loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có và nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng. Hoạt động nghiên cứu và phát triển thường tạo ra bước đột phá cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời tạo ra lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp trong một khoảng thời gian nhất định. Đặc điểm của sản xuất và khoa học công nghệ là luôn đổi mới và phát triển nên doanh nghiệp muốn tạo được lợi thế kinh doanh lâu dài thì phải đầu tư hợp lý vào hoạt động nghiên cứu và phát triển.

3.2.4. Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực hay quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược. Nếu không có con người thì có khả năng tất cả các chức năng khác trong hoạt động của doanh nghiệp sẽ không thực hiện được bởi vì con người là trung tâm của mọi hoạt động. Mục tiêu của quản trị nhân lực là: dự đoán về nguồn nhân lực mà công ty có nhu cầu trong tương lai, sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực, đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động, xác định biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực. Yêu cầu của quản trị nhân lực là xây dựng được đội ngũ lao động tích cực, có kỹ năng sản xuất, ngày càng tích luỹ được kinh nghiệm và nâng cao tay nghề trong sản xuất, do đó sẽ giúp cho doanh nghiệp có lợi thế cơ bản so với đối thủ cạnh tranh.

3.2.5. Hệ thống thông tin

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị, vì thế nó có thể tạo nên những lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Có rất nhiều cách để có thông tin như: điều tra (điện thoại, phỏng vấn), số liệu thống kê, Internet, thu thập không chính thức… Tuy nhiên ngày nay do sự giảm mạnh trong chi phí của công nghệ tin học, thông tin liên lạc cho phép sử dụng hệ thống máy tính vốn chỉ sử dụng trong văn phòng nay được dùng

trong mọi hoạt động, sử dụng hệ thống này giúp cho doanh nghiệp có được thông tin nhanh, kịp thời và tương đối chính xác. Một hệ thống thông tin hữu hiệu cũng giống như một thư viện thu thập, phân loại và lưu trữ dữ liệu. Đây là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra các mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện đánh giá, kiểm soát chiến lược.‌

3.2.6. Cơ sở hạ tầng

Cơ sở hạ tầng bao gồm các bộ phận: kế hoạch, tài chính kế toán, pháp lý… Nó tạo điều kiện cho các chức năng cơ bản và các chức năng bổ trợ khác hoạt động. Tầm quan trọng của chức năng này là nền tảng để các hoạt động khác được diễn ra thông suốt và vai trò của kế hoạch đã được G.A Steiner đánh giá là: “Không có công ty nào kiếm được một xu lợi nhuận khi lập kế hoạch, nhưng lợi nhuận sẽ đến từ việc thực hiện các kế hoạch”[21].

III. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1. Nhóm chỉ tiêu định lượng.

Là nhóm chỉ tiêu có thể cân đo đong đếm bằng số lượng cụ thể. Nó bao gồm một số chỉ tiêu sau:

1.1. Doanh số bán:

Doanh số bán là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi doanh số bán của doanh nghiệp càng lớn thì thị phần của doanh nghiệp trên thị trường càng cao. Doanh số bán lớn đảm bảo có doanh thu để trang trải các chi phí bỏ ra, mặt khác thu được một phần lợi nhuận và có tích lũy để tái mở rộng sản xuất của doanh nghiệp. Doanh số bán ra càng lớn thì tốc độ chu chuyển hàng hóa và chu chuyển vốn càng nhanh, đẩy nhanh quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Như vậy doanh số bán ra càng lớn thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao.

1.2. Thị phần của doanh nghiệp