Khả Năng Sản Xuất, Nghiên Cứu Và Phát Triển (R&d)

1.3.3.3 Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D)

Khả năng sản xuất của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất thường tập trung vào qui mô sản xuất, cơ cấu, trình độ kỹ thuật, hiệu suất, năng suất và hình thức tổ chức sản xuất …

Các nhà quản trị sản xuất phải thấy được mức độ hợp lý trong bố trí máy móc, nó liên quan đến vận chuyển, lưu trữ, tính nhịp nhàng của hệ thống, tính đồng bộ của máy móc thiết bị… Mức độ hợp lý cao góp phần vào nâng cao hiệu suất và năng suất lao động. Thiết bị của doanh nghiệp được thiết kế tốt cũng là yếu tố cơ bản góp phần giảm chi phí sản xuất thông qua việc tăng công suất máy và hiệu suất sử dụng máy móc, tận dụng công suất thiết kế.

Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao trong ngành bằng cách sản xuất ra những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường, khác biệt hoá sản phẩm, ứng dụng có hiệu quả những đổi mới về công nghệ. Việc nghiên cứu phát triển giúp cho doanh nghiệp nhận thấy có nguy cơ bị tụt hậu trong ngành hay không và giúp doanh nghiệp học hỏi trong việc tìm ra phương hướng trong nghiên cứu phát triển.

1.3.3.4 Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính của doanh nghiệp đòi hỏi phải được phản ánh một cách trung thực, chính xác. Mức độ chính xác của các chỉ tiêu ảnh hưởng lớn đến quá trình ra các quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho … cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó. Hệ số tính thanh khoản, đòn cân nợ của công ty là tăng hay giảm? Hệ số này có cao hơn con số tương ứng của các đối thủ cạnh tranh hay mức trung bình ngành hay không. Nếu công tác tài chính không tính toán tốt, đưa ra những cảnh báo kịp thời có thể dẫn tới tình trạng mất khả năng thanh toán của công ty.

Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào những vấn đề chủ yếu sau: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn,

hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của doanh nghiệp, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp

đánh giá vị thế tài chính của doanh nghiệp.

1.3.3.5 Hoạt động Marketing

Hệ thống Marketing phải đảm bảo đem lại những thông tin chính xác, kịp thời về thị trường. Đặt cách nhìn về phía khách hàng, xem xét triển vọng, đánh giá những người phân phối, các bạn hàng, các đối thủ cạnh tranh, những nhà cung ứng và những nhân tố liên quan khác. Để phân tích đánh giá công tác Marketing, doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối …

Mục tiêu của Marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và trong doanh nghiệp. Đảm bảo cung cấp sản phẩm dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp cạnh tranh được trên thị trường, thu được lợi nhuận cao.

1.3.3.6 Yếu tố hệ thống thông tin

Thông tin đưa ra cho các nhà quản trị phải kịp thời, đáp ứng đầy đủ các mặt hoạt động của doanh nghiệp và độ tin cậy của thông tin phải chính xác. Để có một hệ thống thông tin phát triển đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ tập trung trong quản lý thì doanh nghiệp cần phải có người đảm trách nhiệm vụ của bộ phận này.

Hệ thống thông tin phải thường xuyên được cập nhật, thông tin phải đầy đủ, chính xác và phong phú. Ngoài ra tính bảo mật trong hệ thống thông tin cũng rất quan trọng. Doanh nghiệp phải có biện pháp ngăn cản những người không có thẩm quyền sử dụng thông tin nội bộ.

1.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến lược và đánh giá các yếu tố về môi trường bên ngoài cũng như các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình chiến lược để xây dựng chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và những giải pháp thực hiện các chiến lược đó. Xin được đề cập tới một số mô hình đang được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực quản trị chiến lược của doanh nghiệp.

1.4.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG:

Đây là một mô hình cổ điển nhằm phân tích danh mục vốn đầu tư (portfolio) được biểu diễn dưới dạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng thị trường. Mô hình BCG (Boston Consulting Group) được phát triển từ lý thuyết đường cong kinh nghiệm, nhằm phân tích năng lực từng lĩnh vực hoạt động của một công ty đa ngành so với các ngành khác trong tổ chức từ đó rút ra các chiến lược phù hợp, còn gọi là ma trận thị phần/tăng trưởng. Định vị các đơn vị chiến lược kinh doanh (Stratergic Business Unit: SBU) trong ma trận giúp ta ra các quyết định phân bổ nguồn lực cơ bản và xem xét sự dịch chuyển của các SBU trong từng thời điểm.

- Trục hoành: thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (doanh số của công ty/doanh số của đơn vị đứng đầu ngành).

- Trục tung: phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường.

- Vòng tròn: biểu thị vị trí tăng trưởng/ thị phần của đơn vị đó, kích thước vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu sản phẩm.

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường

Thế đôi ngả

Ngôi sao

Bò sữa

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 126 trang tài liệu này.

20%

Điểm

chết

10%

Thấp Cao

Thị phần tương đối

Hình 1.4: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Vị trí của các vòng tròn ở mỗi ô vuông biểu thị như sau:

- Nhóm “Ngôi sao”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng và thị phần cao, có khả năng đầu tư duy trì hay củng cố vị trí của chúng. Các chiến lược có thể là hội nhập dọc, ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, liên doanh.

- Nhóm “Thế đôi ngả”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần thấp, thường yêu cầu thêm tiền để giữ vững và tăng thị phần, ban lãnh đạo quyết định đầu tư để trở thành ngôi sao hoặc có thể loại bỏ. Chiến lược theo đuổi là các chiến lược tập trung: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.

- Nhóm “Bò sữa”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thấp nhưng thị phần cao tạo ra số dư tiền để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh khác nhất là nhóm “thế đôi ngả” và việc nghiên cứu phát triển. Chiến lược phát triển hay đa dạng hóa sản phẩm được áp dụng khi đơn vị kinh doanh mạnh hoặc cắt giảm chi tiêu đối với các đơn vị kinh doanh yếu.

- Nhóm “Điểm chết”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thị trường rất ít và thị phần chiến giữ không cao vì thế nhóm sản phẩm này không sinh lợi hoặc sinh lợi kém. Các chiến lược cắt giảm chi phí, thanh lý, giải thể.

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu quá khứ của doanh nghiệp và có đưa vào một số các yếu tố dự đoán mức tăng trưởng kỳ vọng trong tương lai. Ma trận BCG có nhược điểm như: không đưa ra chiến lược cụ thể, không áp dụng được với các doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không có cơ hội tăng trưởng thì ma trận BCG hoàn toàn không phù hợp.

1.4.2 Ma trận McKinsey – GE (General Electric)

Ma trận này được xây dựng trên hai chỉ tiêu mang tính tổng hợp hơn đó là sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh, gồm 9 ô: Trục tung biểu thị mức độ hấp dẫn của thị trường, trục hoành biểu thị vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc của từng đơn vị kinh doanh, được chia làm 3 mức độ: mạnh – trung bình – yếu. Các yếu tố đưa vào phân tích gồm: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên,

cường độ cạnh tranh, tính thời vụ, tính chu kỳ. Trục hoành biểu thị sức mạnh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: thị phần tương đối, sức cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thị trường.

- Thị phần tương đối

- Sức cạnh tranh về giá

- Chất lượng sản phẩm

- Sự hiểu biết về thị trường

- Địa bàn hoạt động

Vị thế cạnh tranh

Mạnh Trung bình Yếu

- Quy mô thị trường

- Tỷ lệ tăng trưởng

- Tỷ lệ lợi nhuận

- Cường độ cạnh tranh

- Lợi thế sản xuất quy mô

- Tính thời vụ

Cao

Sức hấp dẫn của ngành

Tr.bình

Hình 1.5: MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CỦA MC.KINSEY – GE

Mỗi vòng tròn biểu thị một đơn vị kinh doanh (doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chỉ có một vòng tròn). Độ lớn của vòng tròn biểu thị quy mô tương đối của ngành, phần gạch chéo trên mỗi vòng tròn là thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU – Stratergic Business Unit).

+ Vùng : là 3 ô ở góc vuông bên trái, các đơn vị kinh doanh ở vị trí này có vị thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn, chiến lược tăng cường đầu tư.

+ Vùng : là 3 ô nằm ở đường chéo, các đơn vị kinh doanh có mức hấp dẫn trung bình, nên thận trọng đầu tư bổ sung có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập, cần giữ vững thị trường hơn là tăng giảm.

+ Vùng : là 3 ô ở góc dưới bên phải, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở vùng này không có vị thế hấp dẫn, cần sử dụng chiến lược thu hoạch, chiến lược suy giảm, rút lui khỏi ngành.

Ma trận McKinsey là để đánh giá mức hấp dẫn của thị trường và sức cạnh tranh hiện tại và triển vọng cho tương lai của doanh nghiệp. Để đánh giá được 2 yếu tố vị trí cạnh tranh và sự hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào nhiều yếu tố, mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố phụ thuộc vào nhận thức và kinh nghiệm của nhà lãnh đạo về tính năng động của cạnh tranh.

1.4.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược:

Mục đích của phân tích Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) với mục đích là để phân tích phối hợp các mặt mạnh, yếu của doanh nghiệp với các cơ hội và nguy cơ nhằm phối hợp một cách hợp lý giữa các yếu tố để đánh giá và xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp doanh nghiệp. Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ theo thứ tự ưu tiên vào các ô tương ứng. Sau đó, so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng với các yếu tố để tạo ra thành những cặp logic.

Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và

qua đó hình thành các phương án chiến lược.

SWOT

Cơ hội: (0): 01, 02…

Đe dọa (T): T1, T2…

Điểm mạnh (S) S1, S2…

S/O: Chiến lược tận dụng cơ

hội bằng cách sử dụng điểm mạnh

S/T: chiến lược sử dụng

điểm mạnh để vượt qua đe

dọa

Điểm yếu (W) W1, W2

W/O: Chiến lược tận dụng cơ

hội để khắc phục điểm yếu

W/T: Giảm thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe dọa

Hình 1.6: MA TRẬN SWOT

Kết quả của việc phân tích môi trường dựa trên các phương pháp phân tích vốn đầu tư (Portfolio) trên đây là để tổng hợp tốt nhất các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp và từ đó xác định các chiến lược kinh doanh phù hợp. Biểu thị kết quả

của các phân tích môi trường trên dưới dạng biểu đề như sau: trục hoành biểu hiện sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng thị trường của ngành kinh doanh.

Từ biểu đồ vị thế cạnh tranh này, doanh nghiệp có thể xác định khả năng

Vị thế cạnh tranh mạnh

thành công của các phương án chiến lược được lựa chọn.

Mức tăng trưởng thị trường cao

Mức tăng trưởng thị trường thấp

Vị thế cạnh tranh yếu

Cần có chiến lược thay đổi cách kinh doanh và củng cố sức mạnh của doanh nghiệp

Các chiến lược nhằm vào việc giữ vững doanh nghiệp ở lại ngành

Chiến lược giảm bớt sự tham gia của doanh nghiệp trong ngành

Xem xét chiến lược chuyển doanh nghiệp sang ngành khác

Hình 1.7: CƠ SỞ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.5 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG

1.5.1 Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng

Tiềm năng nhu cầu là yếu tố tác động rất lớn đến bất cứ ngành kinh doanh nào. Phân tích những yếu tố dưới đây có thể cho ta biết được nhu cầu về dịch vụ ngân hàng trong tương lai:

- Sự biến đổi về cơ cấu dân số, sự gia tăng dân số (đặc biệt là khu vực thành thị), sự tăng lên của khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và cá nhân có nhu cầu dịch vụ ngân hàng sẽ tăng lên.

- Thu nhập bình quân của người dân qua các năm. Khi thu nhập được nâng lên thì các dịch vụ về ngân hàng cũng có những bước phát triển tương ứng.

- Các hoạt động kinh doanh với nước ngoài.

- Chỉ số cơ cấu tổng phương tiện thanh toán, chỉ số này phản ánh mức độ sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân.

1.5.2 Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước

Ngân hàng Nhà nước (NHNN) là một cơ quan quản lý nhà nước về tiền tệ. Đây là cơ quan đảm trách việc phát hành tiền tệ, quản lý tiền tệ và tham mưu các chính sách liên quan đến tiền tệ cho Chính phủ như: phát hành tiền tệ, chính sách tỷ giá, chính sách về lãi suất, quản lý dự trữ ngoại tệ, soạn thảo các dự thảo luật về kinh doanh ngân hàng và các tổ chức tính dụng, xem xét việc thành lập các ngân hàng và tổ chức tín dụng, quản lý các ngân hàng thương mại.....

Thực hiện Nghị quyết 11/NQ-CP ngày 24/02/2011 của Chính phủ với mục tiêu kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô bảo đảm an sinh xã hội, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã triển khai một số giải pháp cụ thể sau :

- Để chủ động kiểm soát tín dụng phù hợp với chỉ đạo của Chính phủ, góp phần ổn định thị trường tiền tệ, Ngân hàng Nhà nước đã điều chỉnh tăng lãi suất tái cấp vốn, lãi suất cho vay qua đêm trong thanh toán điện tử liên ngân hàng từ mức 13%/năm lên 14%/năm vàlãi suất tái chiết khấu từ mức 12%/năm lên mức 13%/năm.

- Điều hành linh hoạt nghiệp vụ thị trường mở với khối lượng và lãi suất hợp lý (điều chỉnh tăng lãi suất kỳ hạn 7 ngày từ 13% lên 14%-15%/năm) nhằm kiểm soát và ổn định thị trường tiền tệ.

- Thực hiện chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ, nhằm giảm tình trạng đô la hóa trong nền kinh tế, hạn chế tình trạng đầu cơ góp phần ổn định thị trường ngoại hối, giảm phương tiện thanh toán bằng vàng trong lưu thông, Ngân hàng Nhà nước đã ban hành Thông tư số 11/2011/TT-NHNN ngày 29/4/2011 quy định về chấm dứt huy động và cho vay vốn bằng vàng của tổ chức tín dụng.

1.5.3 Đối thủ cạnh tranh

Căn cứ vào tính chất sở hữu, hệ thống ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh tính đến tháng 06 năm 2011đã có: (nguồn báo cáo kết quả hoạt động kinh