Khái Quát Chung Về Năng Lực Của Nhà Lãnh Đạo Việt Nam

Trong thời kỳ quan liêu bao cấp, phong cách lãnh đạo đặc trưng trong các DN là phong cách chỉ huy mệnh lệnh theo kiểu quân đội. Bởi vì, các giám đốc DN phần nhiều được trải qua môi trường quân đội, là các sỹ quan quân đội chuyển ngành. Phong cách tập trung dân chủ, quần chúng được đề cao, lợi ích tập thể được đặt lên cao hơn lợi ích cá nhân. Nhưng đôi khi phong cách quan liêu gia trưởng theo kiểu phong kiến vẫn còn tồn tại.

Sang thời kỳ đổi mới, phong cách lãnh đạo cũng được đổi mới, trong đó phong cách quyết đoán được kết hợp với dân chủ tỏ ra có hiệu quả hơn và được coi trọng. Phong cách quản lý khoa học, thiết thực cũng dần dần được hình thành và chú ý phát huy. Trí tuệ cá nhân và trí tuệ tập thể được phát huy trong đó trí tuệ cá nhân người giám đốc là có vai trò quyết định. Trong các DN VN hiện nay đang nghiên cứu và vận dụng phong cách lãnh đạo kiểu Nhật Bản, Trung Quốc, trong đó có tính đến các yếu tố văn hóa phương Đông trong quản lý. Cách ứng xử giữa người với người mang tính thực dụng hơn song cũng vẫn giữ gìn được nét văn hóa ứng xử truyền thống vừa có tình vừa có nghĩa hay nói cách khác trong giải quyết các vấn đề có xem xét sao cho vừa có lý, vừa có tình, vừa có hiệu quả. Quan điểm giải quyết hài hòa các lợi ích của các bên liên quan đã và đang được vận dụng trong các DN VN. ở VN, trong các DNNN xã hội chủ nghĩa, phong cách lãnh đạo của người giám đốc DN chịu sự chi phối của hệ thống quan điểm và nguyên tắc hoạt động của Đảng cộng sản và luật DNNN, luật lao động, luật công đoàn. Nên phong cách lãnh đạo của giám đốc DNNN thường có đặc trưng là quyết đoán, dân chủ, khoa học, thiết thực, các sáng kiến và lợi ích tập thể được đề cao.

Trong các DN tư nhân, tư bản, những DN tư nhân không có tổ chức Đảng hoạt động, thì phong cách lãnh đạo của nhà quản trị DN lại chịu sự ảnh hưởng của luật DN, luật lao động, ít chịu ảnh hưởng của những quan điểm, nguyên tắc của Đảng. Phong cách lãnh đạo của chủ doanh nghiệp trong trường hợp này rõ ràng là được quy định bởi cá tính và môi trường. Nó mang tính cá nhân nhiều hơn. Cụ thể :

Phong cách lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước:

- Quyền lãnh đạo phân tán: giữa giám đốc và phó giám đốc, Đảng, Công đoàn.

- Theo nguyên tắc tập thể: Cùng chịu trách nhiệm, dẫn đến có khuyết điểm cũng của tập thể nên khó sửa chữa.

- Khó phát huy được năng lực lãnh đạo.

Phong cách lãnh đạo DN tư nhân:

- Phong cách độc quyền + độc quyền dân chủ.

- Phụ thuộc vào Giám đốc điều hành.

Người viết xin đưa ra một số đánh giá về phong cách lãnh đạo của các DNVN Những mặt tích cực:

Trước hết, quyền lực tập trung chủ yếu vào tay Giám đốc do đó việc ra quyết định là nhanh chóng. Vì việc lãnh đạo sẽ thống nhất trên cơ sở một đầu mối đó là giám đốc. Mô hình lãnh đạo này phù hợp với loại hình doanh nghiệp vừa và nhỏ ví dụ: doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn quy mô nhỏ, loại hình doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay chiếm khoảng 95% tổng số doanh nghiệp nên mô hình quản lý này phổ biến ở Việt Nam hiện nay.

Bên cạnh đó, sự quen biết, thường là người trong một nhà cùng làm việc trong một công ty sẽ tạo ra sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên (đây chỉ là tin tưởng trên cơ sở quan hệ tình cảm, không có nghĩa là tin tưởng về mặt năng lực, trình độ). Đối với nhân viên còn ít kinh nghiệm, việc thực hiện theo ý kiến chỉ đạo của giám đốc sẽ làm giảm tỷ lệ sai sót khi chưa làm quen được với công việc.

Những mặt hạn chế:

Thứ nhất, là tầm nhìn của các trưởng bộ phận không theo kịp tầm nhìn của giám đốc để có thể đóng góp ý kiến và phụ giúp giám đốc đắc lực, nếu có thì cũng không nhiều. Người lãnh đạo (giám đốc) quán xuyến rất nhiều công việc, Khi người lãnh đạo không trực tiếp chỉ đạo, ví dụ: đi công tác thì hoạt động công ty đình trệ. Giám đốc dù có uy quyền thì nhiều khi vẫn phải đích thân kiểm soát. Khi ra quyết định nhiều vấn đề các bộ phận phải xin ý kiến giám đốc (do không có sự quyết đoán và sợ trách nhiệm)

do đó, trong nhiều trường hợp việc chờ giám đốc ra quyết định sẽ dẫn đến lỡ thời cơ kinh doanh.

Thứ hai, việc lãnh đạo như trên không phù hợp với DN quy mô lớn vì giám đốc không thể quán xuyến hết mọi việc, do đó giám đốc lúc nào cũng tất bật nhưng công ty hoạt động vẫn không hiệu quả. Việc gì mà giám đốc không quan tâm thì vẫn nằm nguyên.

Thứ ba, giám đốc phải luôn thay đổi tổ chức DN nhằm đáp ứng với những thách thức và áp lực mà cá nhân mình phải đương đầu. Hậu quả là ông phải ra chỉ thị nhiều hơn và cưỡng chế thi hành chúng bằng cách sa thải người. Họp nhiều và thay người liên tục là hiện tượng thường thấy ở những công ty tư nhân đang trên con đường mở rộng thị trường. Tuy nhiên, những biện pháp kia ít thành công vì họp nhiều thì nhân viên sẽ phải vất vả hơn vì họ không thể trì hoãn công việc hàng ngày. Sa thải nhiều thì nhân sự chủ chốt càng mất sáng kiến. Thải nhiều người cũ thì phải tuyển người mới và phải giải quyết nhiều vấn đề kèm theo. Khi tình hình nhân sự lâm vào tình trạng này thì triển vọng phát triển của DN không còn cao.

Thứ tư, một số DN (chủ yếu là DNNN) tuy cố gắng thực hiện việc lãnh đạo theo hướng dân chủ (thể hiện ở chỗ ra quyết định trên cơ sở lấy ý kiến tập thể) nhưng thực tế trước khi lấy ý kiến, giám đốc đã đưa ra ý kiến mẫu để thực hiện theo (có thể vì chưa hoàn toàn tin tưởng vào năng lực nhân viên) vì vậy thực chất đây cũng là quyết định của Giám đốc mà thôi. Nhưng khi chịu trách nhiệm thì đó lại là trách nhiệm tập thể.

Thứ năm, người lãnh đạo thường đưa những người thân quen, đặc biệt là người trong gia đình vào làm việc mà không quan tâm nhiều đến năng lực của người lao động sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Thứ sáu, cấp dưới thực hiện công việc trên cơ sở “nghe lệnh” của Giám đốc nên không có nhiều sáng tạo trong công việc và cũng không có động lực học tập nâng cao trình độ. Những người có năng lực thì cũng không muốn và ít có điều kiện thể hiện.

Thứ bảy, các nhà lãnh đạo có năng lực thực sự chưa nhiều, họ cũng không muốn thay đổi phong cách lãnh đạo hoặc kết hợp nhiều phong cách để có hiệu quả lãnh đạo cao nhất do tâm lý sợ thay đổi.

Như vậy, có thể thấy phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn nhiều mặt hạn chế cũng như thiếu sót và phong cách lãnh đạo ảnh hưởng không nhỏ đến tâm lý của mỗi người lãnh đạo trong việc quản lý kinh doanh cũng như tạo mối quan hệ với nhân viên của mình.

1.2.2. Năng lực của nhà lãnh đạo Việt Nam

1.2.2.1. Khái quát chung về năng lực của nhà lãnh đạo Việt Nam

Các nhà quản lý của Việt Nam ngày nay đã bắt đầu nhận thức được tầm quan trọng của việc ứng dụng nghiên cứu tâm lý và đạo đức kinh doanh trong doanh nghiệp. Họ cũng đã biết chú trọng tới môi trường làm việc cho người lao động. Chẳng hạn như tại các công sở đều đã có lắp điều hòa nhiệt độ, thậm chí trong một số nhà máy cũng được trang bị máy điều hòa, máy lọc nước uống, quạt thông gió, khu nhà ăn đảm bảo vệ sinh. Các nhà quản lý cũng quan tâm hơn tới việc tổ chức các hoạt động giải trí như: thể thao, văn nghệ, giao lưu với các công ty khác, nghỉ mát. Theo kết quả điều tra tháng 3/2009 của người nghiên cứu thì có đến 40% các doanh nghiệp tổ chức hoạt động tập thể cho công ty hàng tuần, 30% tổ chức hàng tháng, 15% tổ chức hàng quý, chỉ có 10% tổ chức hàng năm và 5% các doanh nghiệp là không có hoạt động tập thể.

Các nhà quản lý doanh nghiệp ngày càng đầu tư nhiều hơn cho nguồn nhân lực: tổ chức các cuộc thi sáng tạo, sáng kiến kỹ thuật, các phong trào thi đua lao động. Tổ chức các lớp đào tạo tay nghề cho công nhân viên, các lớp nâng cao nghiệp vụ ngắn hạn cho cán bộ. Hiện nay các doanh nghiệp đã có chính sách tuyển dụng nhân viên có trình độ bằng cách chủ động đến các trường đại học để tuyển dụng sinh viên xuất sắc, hoặc tổ chức những ngày hội việc làm để tạo điều kiện cho người lao động tìm kiếm thêm nhiều cơ hội việc làm phù hợp với năng lực bản thân.

Tác giả đã tham khảo bài nghiên cứu của TS. Lê Văn Thái và các cộng sự (năm 2001) về một số phẩm chất và năng lực cần thiết của người giám đốc DNNN đã cổ

phần hóa. Có một số phẩm chất, năng lực cần thiết của giám đốc DNNN đã CPH được xếp theo thứ hạng về mức độ cần thiết như sau8:

1/ Quyết đoán trong quản lý kinh doanh. 2/ Lấy chữ tín làm đầu.

3/ Trung thành với lợi ích của Nhà nước và người lao động. 4/ Năng lực sáng tạo trong quản lý và kinh doanh.

5/ Có kiến thức và tầm nhìn xa. 6/ Nhạy bén, năng động.

7/ Hiểu mình, hiểu người.

8/ Tự tin trong quản lý kinh doanh.

9/ Có uy tín trong lãnh đạo, quản lý kinh doanh. 10/ Năng lực ra quyết định quản lý.

11/ Năng lực tổ chức, sản xuất kinh doanh. 12/ Năng lực giao tiếp trong kinh doanh 13/ Cần, kiệm, liêm, chính.

14/ Đảm bảo định dướng Xã hội chủ nghĩa. 15/ Kiên cường.

Việc nghiên cứu nhằm xác định những phẩm chất và năng lực cần thiết của nhà quản trị kinh doanh có ý nghĩa lớn đối với công tác tuyển chọn, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý kinh doanh hiện nay ở nước ta. Cũng trên cơ sở nhận thức được các phẩm chất và năng lực cần thiết nhà doanh nghiệp, nhà quản trị kinh doanh có cơ sở để tự bồi dưỡng, rèn luyện để không ngừng củng cố và nâng cao phẩm chất và năng lực của mình, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt động quản lý và kinh doanh trong cơ chế thị trường hiện đại trong phạm vi quốc gia và quốc tế.

Tuy nhiên ở đây người nghiên cứu vẫn tiếp cận vấn đề thực trạng năng lực người lãnh đạo trong các doanh nghiệp Việt Nam theo cách tiếp cận ở chương trước, tức là đi

8 Lê Văn Thái : Nghiên cứu về năng lực ra quyết định quản lý của người giám đốc DNNN trong giai đoạn hiện nay. Luận án tiến sĩ tâm lý học. HN. 2001

vào ba loại năng lực cơ bản của người lãnh đạo: Năng lực tổ chức, năng lực ra quyết định và năng lực chuyên môn.

1.2.2.2. Năng lực người lãnh đạo Việt Nam

a. Năng lực tổ chức

Để lãnh đạo, quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quả, giám đốc không chỉ cần có năng lực ra quyết định quản lý mà còn cần có năng lực tổ chức thực hiện quyết định quản lý. Bởi lẽ, quyết định quản lý đúng là rất cần thiết nhưng chưa đủ. Điều quan trọng hơn là phải chuyển những quyết định đúng đắn của giám đốc thành hiện thực, đem lại sự thành công và phát triển cho DN. Cơ sở tâm lý của năng lực này là sự phản ánh nhanh chóng, chính xác và đầy đủ các đặc tính tâm lý của mọi người, xác định chính xác những diễn biến trạng thái tâm lý của con người trong những tình huống thực tế. Qua đó, giúp họ nhìn thấu suốt và nhận định đúng đắn về những người dưới quyền, xác định sự phù hợp của mỗi ngừơi trong những lĩnh vực hoạt động hay công việc cụ thể, xác định được lợi ích người đó đem lại khi được bố trí vào những công việc phù hợp với năng lực, phẩm chất và hoàn cảnh cá nhân.

Năng lực tổ chức của giám đốc doanh nghiệp Việt Nam có quan hệ tác động qua lại và chịu ảnh hưởng của các yếu tố tâm lý khác của giám đốc như: Năng lực ra quyết định quản lý, phong cách lãnh đạo, uy tín của người lãnh đạo, tính cách, khí chất và xu hướng cũng như năng lực quản lý của người giám đốc doanh nghiệp. Ngoài ra năng lực tổ chức của chủ doanh nghiệp Việt còn được quy định bởi các yếu tố khách quan như: Trình độ, phẩm chất và năng lực của cấp dưới, trình độ công nghệ, năng lực kĩ thuật và tài chính của doanh nghiệp, sự đoàn kết, thống nhất trong hệ thống tổ chức, quản lý của doanh nghiệp.

b. Năng lực ra quyết định

Ra quyết định là một trong những chức năng cơ bản của người lãnh đạo doanh nghiệp. Đó là vấn đề cốt lõi của quản lý kinh doanh. Nếu giám đốc có năng lực đề ra các quyết định đúng đắn, kịp thời và tổ chức thực hiện có hiệu quả những quyết định đó, sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt được những thành công và phát triển đi lên. Ngược lại nếu quyết định sai và không đúng lúc, sẽ thất bại, nhiều khi đưa đến chỗ thua lỗ,

phá sản và sụp đổ. Vì vậy, đòi hỏi người giám đốc doanh nghiệp phải có năng lực ra quyết định quản lý kinh doanh.

Năng lực ra quyết định cuả người lãnh đạo doanh nghiệp là tổ hợp các thuộc tính tâm lý cá nhân của lãnh đạo, đáp ứng yêu cầu của hoạt động ra quyết định quản lý và đảm bảo cho người lãnh đạo đề ra được những quyết định đúng đắn, kịp thời và có hiệu quả. Dưới góc độ tâm lý, việc ra quyết định là một qúa trình lao động trí óc. Nó thể hiện khả năng tư duy, nhận thức cũng như ý chí của người ra quyết định. Trong tất cả các hình thức của quyết định như mệnh lệnh, chỉ thị, chỉ dẫn ... đều thể hiện trình độ nhận thức và hoạt động tình cảm của người ra quyết định, đó là trình độ văn minh chính trị, sự cởi mở hay trạng thái tâm lý... của họ.

Điều tra của tác giả bằng trắc nghiệm chuẩn đoán một số khả năng là dấu hiệu biểu hiện của tài năng ra quyết định của tài năng ra quyết định của giám đốc doanh nghiệp. Theo kết quả điều tra ở khách thể là 30 giám đốc DN tỉ lệ % người đạt loại giỏi ở các khả năng ra quyết định còn ít (40 %), số giám đốc có trình độ ra quyết định ở mức trung bình còn nhiều (45 %), tỷ lệ % giám đốc yếu chiếm 15%. Như vậy, thực trạng năng lực ra quyết định quản lý của các giám đốc DN hiện nay còn có nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được những yêu cầu ngày càng cao của hoạt động lãnh đạo, quản lý kinh doanh trong cơ chế thị trường, trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và với vai trò chủ đạo của các DN trong nền kinh tế quốc dân.

Khả năng thích nghi là một trong những biểu hiện của phẩm chất thông minh, linh hoạt, sáng tạo trong quản lý, là điều kiện tâm lý để người giám đốc doanh nghiệp có năng lực ra quyết định quản lý. Kết quả khảo sát thực trạng cho thấy đa số các giám đốc DN hiện nay có khả năng thích nghi đạt loại giỏi. Đặc biệt là số giám đốc trẻ (có 100% người có khả năng thích nghi đạt loại giỏi)

Bên cạnh đó năng lực ra quyết định của người lãnh đạo Việt Nam cũng bị ảnh hưởng bởi mức độ quyền uy và quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới trong doanh nghiệp. Nếu mức độ khoảng cách quyền uy càng ít thì càng thuận tiện cho sự trao đổi giữa cấp trên và cấp dưới, thông tin "lên - xuống" sẽ tốt. Trong khi đó, nhà quản lý khi ra quyết định sẽ chú ý tham khảo ý kiến cấp dưới vì vậy thời gian ra quyết định chậm nhưng thi hành lại thuận lợi. Ngược lại khoảng cách quyền uy lớn thì cấp dưới thường thụ động,

nhưng thời gian ra quyết định ngắn, tuy nhiên quyết định của người lãnh đạo đôi khi không được cấp dưới đồng tình thực sự

Bảng 5 : Bảng chỉ số PDI của một số quốc gia

Tên nước

PDI	Tên nước	PDI
Trung Quốc	80	Malaysia	95
Nhật Bản	54	Anh	35
Thái Lan	64	Pháp	68
Indonesia	78	Mỹ	40
Việt Nam	70	Đan Mạch	18
Hàn quốc	60	Nga	93
Phillipines	94	Ba Lan	68