Một số đặc điểm tâm lý và đạo đức trong kinh doanh ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

http://vietbao.vn/Kinh-te/Di-tim-hinh-anh-cua-CEO-trong-the-gioi- phang/20617142/87/

[46]. Ngọc Quang. “ Khi doanh nghiệp vi phạm hợp đồng”21/11/2008 http://www.doanhnhan360.vn/Desktop.aspx/Kien-thuc-360/Tu-van- 360/Khi_DN_vi_pham_hop_dong/

[47]. Thanh Lê. “ 81 doanh nghiệp vi phạm quy định của bộ luật Lao động”. 2008 http://www.dongnai.gov.vn/cong-dan/tin_vanhoa-xahoi/20090202.223?b_start:int=90 [48]. “Năm căn bệnh tâm lý thường gặp ở công chức”-2007 http://web.datviet.com/blogs/forums//archive/index.php/t-151771.html

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1 : MỘT SỐ BỆNH TÂM LÝ THƯỜNG GẶP Ở CÁN BỘ CÔNG CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM [48].

Một chuyên gia kinh tế Châu Âu khi làm việc cho dự án ở VN nêu nhận xét như sau: “VN tuy đang phát triển GDP với tốc độ 8,5%/năm, song, tư duy của người VN, nhất là công chức, chưa theo kịp tốc độ phát triển này”.Theo tác giả, nguyên nhân của tình trạng tư duy của công chức và người lao động chưa theo kịp tốc độ phát triển là “công chức Việt Nam hiện còn vướng mắc đều nằm ở cơ chế, đó là: động lực, cơ chế ngạch, bậc chuyên viên, và cơ chế lãnh đạo tập thể”.

Bệnh sợ biết nhiều

Xuất phát từ thực tế do hoàn cảnh chiến tranh, cán bộ lãnh đạo không được đào tạo một cách chính quy nên việc tiếp cận với các phương tiện khoa học kỹ thuật, đặc biệt là tin học rất hạn chế. Từ đó sinh ra quan điểm: Lãnh đạo là không cần biết nhiều, mọi việc đã có cấp dưới làm thay, trình ký. Việc “chuyên môn hóa” hay biết làm nhiều việc sẽ cột chặt người công chức đó vào một vị trí đó, không “lên” được.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 126 trang tài liệu này.

Nhiều công chức còn xem máy vi tính hữu dụng chủ yếu để đánh văn bản Cá nhân người nghiên cứu được chứng kiến nhiều công chức có bằng cấp vi tính hẳn hoi làm việc rất “thủ công”: thực hiện nghiệp vụ quản lý bằng hàng núi hồ sơ, giấy tờ, soạn thảo văn bản bằng cách viết tay, sau đó đưa cho nhân viên vi tính đánh máy, in ra, sửa chữa, in lại, trình lãnh đạo duyệt (đương nhiên lãnh đạo sẽ có sửa chữa), in lại và phát hành; trải qua nhiều công đoạn lôi thôi và nhiêu khê, mất nhiều thời gian và hao tốn giấy mực. Hỏi tại sao không soạn thảo trực tiếp trên máy, tôi được câu trả lời “té ngửa”: “Làm vậy cho giống lãnh đạo”

Bệnh lý lịch

Tuy không nói ra một cách công khai, việc xét tuyển, bổ nhiệm vào một chức vụ nào đó không phải chỉ đơn giản căn cứ vào năng lực công tác mà còn xoay qua lật lại

xem có phải “lý lịch” hay không. Đây là tâm lý chung không chỉ của lãnh đạo các doanh nghiệp mà còn là tâm lý chung của cán bộ công chức cũng như người lao động Việt Nam. Một

Bệnh bánh ít đi bánh qui lại

Đó là tình trạng “gởi gắm” giữa các quan chức với nhau. Ông A nhận vào cơ quan mình con cháu ông B thì ông B cũng nhận lại con cháu ông A. Hoặc là cùng nhau “gởi” xoay vòng, quanh đi quẩn lại, cơ quan nào cũng có công chức học hành lôm côm, làm việc không có chất lượng, yếu kém năng lực nhưng lại là diện 5C (con cháu các cụ cả) nên không thể bỏ đi đâu được cả.

Ví dụ rõ nhất của bệnh này là vụ án tiêu cực ở Bộ Thương mại, vụ PMU18, đùng một cái “cháy nhà” bàn dân thiên hạ mới biết hóa ra một số “cán bộ cấp Bộ” toàn là diện 5C học hành lôm côm, dở dang được “các cụ” ấn vào.

Bệnh bè phái

Thực tế cho thấy, việc xét tuyển, bổ nhiệm cán bộ lâu nay, bên cạnh những mặt tốt, vẫn còn một số tồn tại.Việc xét tuyển, bổ nhiệm vào một chức vụ còn bị gánh nặng của 'lý lịch'. Cụ thể là tình trạng bí mật xây dựng quy hoạch cán bộ nhằm phục vụ cho những ý định không đúng đắn của một cá nhân hay một nhóm nhỏ cá nhân. Số người này họ cũng tiến hành xây dựng quy hoạch cán bộ khá công phu. Nhưng thực chất, đó là quá trình tìm kiếm, lựa chọn những người "ăn cánh" với mình để bố trí nắm giữ các cương vị chủ chốt trong hệ thống tổ chức bộ máy mà họ đang điều hành. Thực chất, đó không phải là xây dựng một ê kíp với đúng nghĩa chân chính của từ này mà là sự tạo dựng một cánh hậu để bảo vệ nhau, cùng nhau thực hiện những mưu đồ xấu.

Quy hoạch cán bộ theo kiểu này đương nhiên là họ phải hết sức bí mật, không dám công khai và thường gây ra những hệ quả xấu. Đó là tình trạng cán bộ không đủ tiêu chuẩn cả về phẩm chất lẫn năng lực, không đồng bộ, không phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ chính trị, nhiệm vụ tổ chức, gây mất đoàn kết nội bộ, làm cho quần chúng không tin vào đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý.

Bệnh địa phương cục bộ

nhờ”.

Thực tế cho thấy, đã và đang có tình trạng “Một người làm quan cả họ được

Khi một người trong gia đình làm một công việc ở đâu đó, thì rất nhiều khả

năng sẽ kéo theo con cháu của mình vào làm cùng cơ quan. Như thế, dù không đủ tiêu chuẩn làm việc, nhưng họ vẫn được nhận vào làm. Đôi khi vẫn còn tồn tại tâm lý ưu tiên những người đồng hương, ví như cùng xin vào làm việc ở một doanh nghiệp nhưng bạn A nhà cùng quê với sếp, bạn B lại ở nơi xa thì ưu thế có thể nghiêng hẳn về phía bạn A mà chưa hề xét đến năng lực của hai người. Một ví dụ thực tế nữa là một số nơi nhân viên muốn được nhận vào làm trong một số cơ quan ở Hà Nội là phải thỏa mãn việc nhà có hộ khẩu Hà Nội. Như vậy, những lao động ngoại tỉnh hoàn toàn không đủ tiêu chuẩn để nộp hồ sơ chứ chưa nói đến khả năng làm việc của ai cao hơn.

Công chức được xem là thành phần trí thức trong xã hội, đối với giới trí thức điều quan trọng không phải là tiền, là quyền, mà là một môi trường làm việc phù hợp có thể phát huy năng lực của mình và họ đòi hỏi rất cao sự công bằng. Môi trường làm việc luôn bất bình đẳng và triệt tiêu động lực phấn đấu nếu không có “liều thuốc đặc trị” dứt bỏ những “căn bệnh” trầm kha nói trên.

PHỤ LỤC 2 : TRẮC NGHIỆM CHẨN ĐOÁN NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP [3,TR.218]

(Biên soạn dựa trên trắc nghiệm nghiên cứu những tính tốt của người quản trị kinh doanh hiện đại của R. Papin)

Bạn hãy đọc các câu hỏi sau đây và lựa chọn một trong ba cách trả lời tương ứng phù hợp với suy nghĩ và khả năng của bạn bằng cách đánh dấu X vào các ô tương ứng : Câu 1: Bạn có khuynh hướng luôn đi trước hay là chờ người khác hướng dẫn bạn cách ứng xử trong mỗi tình huống quản trị kinh doanh ?

a. Vô ích, đừng chỉ cho tôi phải làm gì. Tôi luôn hành động sáng tạo

b. Tôi có khả năng đưa ra sáng kiến, nếu ai đó chỉ ra đúng hướng hoặc gợi ý cho tôi phải làm gì ?

c. Tôi là người giỏi tổ chức thực hiện và chỉ đề ra sáng kiến nếu không còn cách làm nào khác

Câu 2: Bạn có khả năng ra quyết định rất nhanh ngay cả khi còn thiếu thông tin không? (hay bạn thích hoạt động trong môi trường đã quen thuộc?)

a. Khi có thời cơ, ít khi tôi để cho người khác khai thác ?

b. Hầu như tôi luôn từ chối việc ra quyết định “ngay lập tức”. Tôi cần có thời gian để thu thập và xử lý các thông tin cần thiết để cân nhắc mọi vấn đề.

c. Trong bất cứ hoàn cảnh nào tôi cũng từ chối quyết định khi chưa hội đủ các thông tin để giúp tôi loại trừ mọi rủi ro thất bại.

Câu 3: Khi hoạt động trong môi trường mới bạn có cảm thấy thoải mái không ? (hay bạn thích hoạt động trong môi trường đã quen thuộc?)

a. Nếu như hoàn cảnh buộc tôi phải thay đổi cách sống, tôi sẽ ứng phó với các thay đổi ấy với tinh thần lạc quan hơn là lo sợ

b. Tôi chỉ tìm kiếm sự thay đổi khi nào tình hình hiện tại không làm cho tôi vừa lòng nữa

c. Tôi luôn hành động theo phương châm “lội nước đi sau”, đợi cho người khác đổi mới rồi tôi bắt chước theo họ

Câu 4: Trong tình huống khủng hoảng, bạn có khuynh hướng lợi dụng trạng thái bi quan, bị động của đối thủ cạnh tranh để đưa ra các chiến lược mới không ?

a. Tôi cho rằng cơ may thành công của tôi càng lớn, khi mà số người cạnh tranh với tôi càng ít. Khi họ bi quan, tôi tranh thủ cơ hội đề ra các chiến lược hành động để khắc phục tình trạng khủng hoảng có hiệu quả

b. Trong thời kỳ khủng hoảng, tôi thường tránh lao vào những dự án mới, nhưng tôi chuẩn bị sẵn mọi điều kiện để tranh thủ được lợi khi sự phục hồi diễn ra

c. Khi tình hình diễn biến xấu, tôi thích nằm im và chờ khủng hoảng đi qua rồi mới hành động

Câu 5: Trong tình huống gặp khó khăn, có nhiều sức ép từ nhiều phía khi phải ra quyết định, bạn cảm thấy bình thường hay cảm thấy bi quan chán nản ?

a. Trong bất cứ tình huống nào tôi cũng vững vàng như bàn thạch và trong tình huống càng khó khăn toi càng hăng hái, cố gắng để giải quyết khó khăn

b. Tôi luôn phòng tránh các chấn động tâm lý. Để khỏi mất đi khả năng kiểm soát của mình, tôi dành thì giờ suy nghĩ trước khi hành động

c. Thú thật rằng, sau mỗi lần thất bại tôi cần có thời gian để trấn tĩnh lại

Câu 6: Bạn có nghĩ rằng những người cộng sự của bạn có khả năng phát huy sáng kiến hơn bạn? (hay là bạn chỉ tin tưởng vào tài năng của mình)

a. Tôi thích có những cộng sự giỏi hơn tôi tham mưu và giúp việc để doanh nghiệp của tôi phát triển ngày một tốt hơn.

b. Tôi tìm cách để có những người cộng sự tài năng, nhưng tôi đã thất vọng nhận thấy họ không theo kịp nhịp độ phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, trong thời gian tới có thể tôi phải thay thế họ.

c. Một người lãnh đạo thường có tài năng mà các cộng sự của mình không có được. Vì vậy, tốt hơn hết chỉ nên tập hợp quanh mình những người đồng hành đáng tin cậy là đạt yêu cầu.

Câu 7: Bạn có cảm thấy hứng thú khi được trao đổi thông tin với những người làm việc dưới quyền mình (hay là cảm thấy miễn cưỡng khó chịu) ?

a. “Nếu chỉ tin ở tài mình, bạn sẽ không bao giờ là ông chủ lớn”. Vì vậy tôi cảm thấy rất thích thú khi được nghe, hiểu và trao đổi thông tin với các cộng sự của mình.

b. Tôi có quan tâm đến sự cần thiết trao đổi thông tin với các cộng sự của tôi và tôi sẵn sàng nghe họ nói.

c. Tôi chỉ nghĩ rằng luôn có khoảng cách giữa chủ doanh nghiệp và người cộng sự, nên đừng tìm cách thay đổi con người, bạn sẽ mất thì giờ vô ích trong công việc ấy

Câu 8: Bạn cho rằng, muốn ủy quyền cho cấp dưới thì phải biết kiểm tra chu đáo. Vậy có thường xẩy ra những trường hợp cấp dưới đánh lừa bạn, bới họ không thực hiện những điều bạn mong muốn?

a. Tôi không bao giờ ủy quyền cho ai mà không bàn bạc để thỏa thuận với họ về các mục tiêu cần đạt và các chuẩn mực sẽ được áp dụng để kiểm tra. Tôi không bao giờ coi nhẹ công tác kiểm tra việc thực hiện các quyết định quản lý đã được đề ra và đang thực hiện

b. Tôi đã từng thất vọng với các cộng sự mà tôi tín nhiệm, bởi việc làm của họ không đạt kết quả như mong đợi của tôi. Khi ấy buộc tôi phải tách rời với các đương sự ấy.

c. Theo tôi sự kiểm soát thật là đơn giản. Những người làm việc dưới quyền tôi làm những gì tôi bảo họ làm, chỉ có thế thôi.

Câu 9: Bạn có tự cảm thấy mình có khả năng dồi dào và dễ dàng truyền lòng nhiệt tình của mình cho người dưới quyền ngay cả trong tình huống khó khăn ?

a. Tôi luôn nhiệt tình và tìm cách truyền lòng nhiệt tình cho cấp dưới, lòng nhiệt tình của mọi người trong công việc là một trong những bí quyết thành công trong quản trị doanh nghiệp

b. Tôi cũng có lòng nhiệt tình, nhưng đôi khi cảm thấy thiếu tự tin …

c. Trong tình huống khó khăn, đôi khi tôi cảm thấy do dự. Vì vậy, tôi muốn có quanh mình những người thận trọng…

Xem tất cả 126 trang.

Ngày đăng: 06/05/2022