Mô Hình Loại Bỏ - Cắt Giảm - Gia Tăng

Tất nhiên, sau đó một thời gian, nhiều cửa hàng giống Phở 24 đã ra đời, nhưng Phở 24 đã tập trung vào leading market (thị trường dẫn đầu) và tập trung xây dựng thương hiệu. Thương hiệu Phở 24 được tạo dựng dựa trên ý tưởng về 24 vị trung hòa trong một tô phở, có thể hợp khẩu vị của nhiều vùng miền. Giá của một tô phở cũng từ 24.000 đồng lúc ban đầu để phù hợp với mọi thực khách. Chính những sự mới lạ này đã làm nên một Phở 24 thành công trên thị trường.

4.4. Vinagame

Được thành lập vào ngày 9/9/2004, VinaGame là một trong những doanh nghiệp đầu tiên chuyên kinh doanh loại hình Trò chơi Trực tuyến (TCTT).

VinaGame tự hào sở hữu nhiều tài năng mang tầm vóc quốc tế và thấu hiểu thị trường bản địa.

Mang đến cho khách hàng hệ thống mạng không ngừng nâng cấp, chất lượng dịch vụ khách hàng chu đáo, phương thức thanh toán tiện lợi, nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn và mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước, VinaGame mong muốn trở thành nhà cung cấp dịch vụ giải trí và giao lưu cộng đồng trực tuyến hàng đầu Việt Nam.

Sau khi được VinaGame chính thức phát hành vào tháng 6 năm 2005, Võ Lâm Truyền Kỳ nhanh chóng trở thành TCTT phổ biến nhất tại Việt Nam. Tháng 5 năm 2006, VinaGame tiếp tục ra mắt game Ragnarok với cốt truyện thần thoại Bắc Âu và game võ hiệp đồ họa 3D đẹp mắt Cửu Long Tranh Bá. Trong tháng 2 và tháng 4 năm 2007, VinaGame lần lượt trình làng game nhập vai chiến thuật trực tuyến Phong Thần và game casual Boom Online.

Sức mạnh của VinaGame trên lĩnh vực TCTT được khẳng định ở vị thế nhà phát hành game số 1 Việt Nam với 3/4 thị phần nắm giữ. Ba trong số bốn game online thịnh hành nhất ở Việt Nam đang được VinaGame phát hành độc quyền.

Bên cạnh đó, VinaGame còn cung cấp phần mềm quản lý phòng máy CSM từ tháng 6 năm 2006 và chính thức bắt đầu hoạt động thương mại điện tử với Siêu thị Trực tuyến 123mua! tại website www.123mua.com.vn từ tháng 7 năm 2006. Đồng thời, VinaGame còn hợp tác với LiquidLine cho ra mắt mạng cộng đồng thuần Việt đầu tiên tại Việt Nam dành cho các bạn trẻ yêu thích và quen thuộc với trào lưu trực tuyến tại địa chỉ www.yobanbe.com.vn.

Có thể nói, vào giai đoạn Vinagame được thành lập, thị trường game online ở Việt Nam vẫn còn rất manh mún và không có quản lý rõ ràng. Các trò chơi trực tuyến được biết tới và cung cấp đa số đều qua các máy chủ không có bản quyền (lậu) được đặt tại nước ngoài. Đặc điểm của các trò chơi này là không ổn định, thường gây khó chịu do tốc độ đường truyền không cao, và không có gì đảm bảo về tính bảo mật và tài sản của người chơi.

Việc quyết định thành lập Vinagame là hoàn toàn hợp lý và đúng đắn trong bối cảnh như vậy. Đây chính là một Đại dương Xanh thực sự, mà trong đó, nhu cầu từ phía khách hàng là rất lớn. Và để tiếp tục chiến lược của mình, trong giai đoạn gần đây, Vinagame đang tiến hành xây dựng và phát triển game online đầu tiên của Việt Nam : dự án game T812. Sản phẩm này được tung ra thị trường trong Quý I năm 2009 sau hơn hai năm chuẩn bị.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 106 trang tài liệu này.

Bằng việc xác định các giá trị mà các game online hiện có đang đáp ứng cho người chơi, Vinagame đã tạo dựng được cho mình một chiến lược tốt dựa trên khuôn khổ hành động sau:

Hình 26 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của VinaGame

Hình 27 - Sơ đồ chiến lược của VinaGame

5. Đánh giá hiệu quả áp dụng của các doanh nghiệp Việt Nam

Chiến lược Đại dương Xanh không phải là vấn đề hoàn toàn mới. Không phải chỉ có bắt đầu từ năm 2005 khi hai tác giả Kim và Maubourge xuất bản cuốn sách vế chiến lược này các doanh nghiệp mới tìm kiếm cho mình các Đại dương Xanh. Thực chất, các doanh nghiệp đã bắt đầu áp dụng từ rất lâu, nhưng chưa thực sự quy chuẩn và chưa có thuật ngữ để gọi.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng thành công chiến lược này. Thành công chỉ là một phần nhỏ, thất bại mới là một số lớn. Đó là những gì mà các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang thực hiện mô hình chiến lược Đại dương Xanh.

5.1. Khía cạnh tích cực.

Trong giai đoạn gần đây, các doanh nghiệp đã dần định hướng được cho mình một hướng đi đúng đắn hơn, nhận ra tính tất yếu của việc cần phải thay đổi chiến lược sao cho phù hợp với thực trạng cạnh tranh của thị trường nội địa hiện nay.

Đã có rất nhiều doanh nghiệp chuyển hướng kinh doanh một cách thành công, từ đối đầu trực tiếp trong Đại dương Đỏ chuyển sang khai thác các lĩnh vực mới và tạo dựng cho mình một Đại dương Xanh hoàn toàn mới. Tuy chưa thực sự nắm rõ được toàn bộ các bước đi chiến lược, nhưng về bản chất, các doanh nghiệp đã thực hiện được những nguyên tắc quan trọng nhất trong việc áp dụng chiến lược Đại dương Xanh. Đây là một tín hiệu tốt cho sự phát triển hoàn thiện hơn trong tương lai.

Việc thực hiện thành công chiến lược Đại dương Xanh của các doanh nghiệp Việt Nam gần đây đã tạo nên tâm lý an tâm hơn về hàng trong nước từ phía khách hàng. Điều này đã thu hút người tiêu dùng quay trở lại với hàng trong nước. Mặc dù kết quả vẫn chưa đạt được như mong đợi, nhưng những thành công ban đầu này sẽ tạo nền tảng để các doanh nghiệp Việt Nam học hỏi và xây dựng cho mình những thương hiệu Việt thành công.

5.2. Khía cạnh tiêu cực.

Về phía doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp còn có tâm lý ỷ lại, nằm chờ, không nỗ lực sáng tạo và đổi mới:

- Hiệu quả của công tác nghiên cứu thị trường còn thấp, nhiều thị trường tiềm năng chưa được khai thác, nhiều doanh nghiệp đã phải chịu thua lỗ lớn và mất thị trường do không đi sâu nghiên cứu thị trường.

- Công tác tiếp thị, xúc tiến thị trường cũng còn rất nhiều hạn chế, ít được đầu tư và nhìn nhận đúng vai trò.

- Trình độ khoa học công nghệ đều lạc hậu nhiều thế hệ so với trình độ tiên tiến trên thế giới, do đó hạn chế đáng kể khả năng sản xuất những sản phẩm, dịch vụ có tính ưu việt và chất lượng cao.

- Tổ chức lao động ở nhiều doanh nghiệp chưa hợp lý và khoa học, biên chế quá lớn (đặc biệt là đội ngũ gián tiếp), chức năng và nhiệm vụ không rõ ràng, kỷ luật lao động chưa nghiêm, tỷ lệ đào tạo chính quy thấp, mức độ thuần thục kém … làm cho năng suất lao động chưa cao. Tất cả những hạn chế này khiến cho một khi ý tưởng về chiến lược đã ra đời thì cũng khó lòng được thực thi hiệu quả khi hầu hết các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh yếu kém, nguồn lực rất hạn chế và mức độ cam kết của các nhân viên trong công ty không cao.

Các nguyên nhân khách quan có thể kể đến bao gồm: việc thực thi quyền sở hữu trí tuệ có nhiều hạn chế; chưa có một chính sách hỗ trợ đổi mới toàn diện từ phía Nhà nước; sự yếu kém về cơ sở hạ tầng, công nghệ, luật pháp; thu nhập còn hạn chế của người dân… Chính những trở ngại này có thể khiến cho một ý tưởng tuy rất có tiềm năng thành công song lại khó trở thành hiện thực do điều kiện cơ sở hạ tầng (đặc biệt là công nghệ thông tin) không cho phép hoặc ý tưởng bị bắt chước quá nhanh chóng do luật pháp chưa bảo vệ hiệu quả cho doanh nghiệp.

CHƯƠNG III‌

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC “ĐẠI DƯƠNG XANH” TẠI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI

I - PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI.

Tiến trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới của Việt Nam đang diễn ra một cách nhanh chóng. Hội nhập và toàn cầu hoá đã và đang mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam, tuy nhiên nó cũng mang đến nhiều đe doạ và thách thức. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau - giữa doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài, giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau - ngày càng khốc liệt.

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu, Việt Nam đang vươn mình ra Thế giới, thị trường cho các doanh nghiệp Việt Nam có triển vọng ngày càng mở rộng nhưng đồng thời cũng bị thu hẹp và rút ngắn lại. Cạnh tranh ngày một khốc liệt hơn : các công ty hàng đầu đến Việt nam với lợi thế về vốn, công nghệ, phương pháp quản lý đã buộc phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam phải chọn chiến lược “được quyền thua” ngay trên sân nhà để tồn tại.

Tuy nhiên, với cách nghĩ cho rằng cạnh tranh là tìm mọi cách hạ bệ lẫn nhau bằng mọi thủ đoạn sẽ đưa ra sự thất bại cho cả hai bên. Như vậy, cạnh tranh không phải là các doanh nghiệp chà đạp lẫn nhau, mà làm sao để mang lại giá trị gia tăng lớn nhất cho thị trường và khách hàng. Từ góc độ này, ngay cả những doanh nghiệp cạnh tranh với nhau cũng không được xem là kẻ thù mà phải là chiến hữu. Suy nghĩ như vậy mới có thể giúp các doanh nghiệp tập trung sức lực vào việc nghĩ ra phương pháp mang lại giá trị gia tăng lớn nhất cho khách hàng của mình.

Trong thời gian tới đây, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải có sự đối mới trong chiến lược của mình, nên chuyển hướng tới những mảng thị trường còn tiềm ẩn. Bằng việc thực hiên các nguyên tắc của chiến lược Đại dương Xanh, các doanh nghiệp sẽ có thể phần nào thực hiện được việc vạch ra cho mình một phân đoạn thị trường mới, để tránh khỏi sự cạnh tranh quá mạnh mẽ từ các doanh nghiệp nước ngoài.‌

Các mô hình liên doanh, liên kết giữa các doanh nghiệp trong nước cũng cần được thúc đẩy, đặc biệt là trong mảng thị trường bán lẻ. Hình thành nên các nhóm chiến lược, và tập trung sáng tạo để đáp ứng nhu cầu chưa được thỏa mãn của những nhóm khách hàng khác nhau sẽ giúp cho các doanh nghiệp thành công hơn trong thời gian tới.

II - GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC “ĐẠI DƯƠNG XANH” TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI.

1. Về phía Nhà nước

1.1. Đẩy mạnh việc thực thi quyền sở hữu trí tuệ đối với các doanh nghiệp trong nước.

Mặc dù Việt Nam đã ban hành Luật sở hữu trí tuệ nhưng điểm yếu của VN chính là việc thực thi luật này. Hiện tượng hàng nhái, hàng giả kém chất lượng vẫn chưa được quản lý một cách triệt để. Vẫn còn rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất hàng giả đang hoạt động một cách kín đáo và làm tổn hại rất nhiều đến uy tín cũng như thương hiệu của các doanh nghiệp sản xuất mới.

Điều này một phần do khung pháp lý và hướng dẫn thực hiện chưa rõ ràng. Ngoài ra, cũng do việc thực hiện chưa “tới nơi tới chốn” của các cơ quan có chức năng trong việc dẹp bỏ các doanh nghiệp làm ăn vi phạm như vậy.

Một trong những biện pháp quan trọng có thể làm tăng năng lực cạnh tranh của các DN là việc sử dụng các đối tượng sở hữu trí tuệ để kinh doanh,

nâng cao uy tín DN, sức hấp dẫn của hàng hóa. Trên thị trường Việt Nam hiện nay, người ta có thể biết đến Hãng mỹ phẩm Sài Gòn. Hãng này có rất nhiều kiểu dáng sản phẩm đăng ký bảo hộ tại Cục Sở hữu trí tuệ và họ độc quyền sử dụng những kiểu dáng sản phẩm đã đăng ký đó. Do có nhiều kiểu dáng đẹp, hấp dẫn, bắt mắt và độc quyền sử dụng, mỹ phẩm Sài Gòn đã tiêu thụ được khá nhiều hàng hóa, hiệu quả kinh doanh cũng tăng cao. Người ta cũng có thể nhắc đến Honda (Nhật Bản). Hoạt động tại Việt Nam, Honda đã đăng ký và sử dụng một loạt quyền được bảo hộ về sở hữu trí tuệ như kiểu dáng xe Wave, Future... Đặc biệt, Honda thực hiện bảo hộ mạnh mẽ về nhãn hiệu chủ lực Honda và các nhãn hiệu phụ (nhãn hiệu các dòng xe). Ngoài ra, Honda còn đăng ký bảo hộ hàng trăm sáng chế hữu ích trong xe của họ, chủ yếu là các sáng chế nằm trong các bộ phận của máy, ly hợp, yên xe và một số chi tiết khác nhằm tránh đối thủ cạnh tranh vi phạm quyền sở hữu trí tuệ, bảo vệ uy tín và danh tiếng, chất lượng sản phẩm của mình. Tiếng tăm của họ trên thương trường vì thế đã ăn sâu vào trong tâm thức của một bộ phận không nhỏ người tiêu dùng ở nhiều quốc gia.

Lợi ích từ việc thực hiện bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ thì đã rõ, song số DN Việt Nam làm được như mỹ phẩm Sài Gòn hay Honda thì chưa nhiều. Theo thống kê của Cục Sở hữu trí tuệ, trong tổng số khoảng 150.000 DN Việt Nam đang hoạt động, mới có khoảng 25.000 DN đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa (ở Việt Nam đã có khoảng 110.000 nhãn hiệu hàng hóa đăng ký bảo hộ bao gồm các DN trong nước và đầu tư nước ngoài) và mới chỉ có vài trăm DN đăng ký bảo hộ kiểu dáng công nghiệp, đặc biệt đăng ký bảo hộ sáng chế còn rất ít. Chính vì vậy, một trong những giải pháp khác, liên quan đến quyền sở hữu trí tuệ, đó là các doanh nghiệp cần phải chủ động tự bảo vệ lấy mình, bằng cách đăng ký thương hiệu, tên tuổi, nhãn hiệu,… của mình để tránh tình trạng bị giả mạo dẫn đến mất uy tín.