Kinh Nghiệm Lãnh Đạo Trong Khủng Hoảng Của Tập Đoàn Ibm

còn buộc nhiều công ty đang tồn tại phải chuyển sang thực thi chính sách giảm tỷ lệ lợi nhuận trên mỗi đơn vị sản phẩm.

Hiệu suất dựa trên các quyết định về nhân sự: Thông thường khi đối mặt với khủng hoảng, lãnh đạo thường nghĩ được việc cắt giảm tiền thưởng theo kiểu bình quân chủ nghĩa. Trong khi các nhà bán lẻ Macy’s, Bon-Ton Stores và Liz Claiborne đều tuyên bố sa thải hoặc cho nhân viên tạm nghỉ việc thì Wal-Mart cho rằng đây là thời điểm cần chọn lọc và tiếp tục thưởng những nhân viên giỏi nhất. Bất chấp hầu hết doanh nghiệp Mỹ, kể cả các đại gia lừng lẫy thế giới, vẫn đang vật lộn với cuộc suy thoái kinh tế tài chính thì tập đoàn bán lẻ lớn nhất thế giới Wal-Mart của Mỹ vẫn quyết định thưởng gần 2 tỷ USD cho nhân công. Khoản thưởng lớn này được phân phát cho các nhân sự làm việc theo giờ. Đây được xem như phần thưởng khuyến khích về tài chính cho những người đã có đóng góp giúp tập đoàn bán lẻ này làm ăn có lãi và mở rộng thị phần trong thời suy thoái hiện nay.Wal-Mart cũng cho biết đã tạo việc làm cho khoảng 63.000 lao động trên toàn cầu trong năm 2009, trong đó có hơn 33.000 lao động ở Mỹ. Tổng số nhân công của tập đoàn Wal-Mart

tính đến hết tháng 2/2009 là hơn 1,4 triệu người. 20

Những nhà lãnh đạo Wal-Mart đã làm được thành công trong khủng hoảng nhờ việc đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng chú trọng vào việc quản lý theo mục tiêu và đảm bảo hiệu quả trong các quyết định về nhân sự ngay cả trong suy thoái. Thành công và phương thức hoạt động của nhà lãnh đạo Wal- Mart đã vượt xa những gì mà những nhà quản lý khác đã và đang làm và đây là bài học kinh nghiệm quý báu cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu.

3.2. Kinh nghiệm lãnh đạo trong khủng hoảng của tập đoàn IBM

Hàng loạt sự kiện kinh tế - tài chính chấn động đã xảy ra trong giai đoạn 1873-1896. Thị trường giao dịch chứng khoán Vienna sụp đổ. Đạo luật

20 http://vietnamnet.vn/thegioi/2009/03/837515/

tiền đúc năm 1873 ra đời, loại bỏ tiề n bằ ng bạ c khỏ i hệ thố ng lưu thông tiề n

tệ , tiề n và ng trở thà nh loại tiề n tệ duy nhấ t . Một loạt ngân hàng của Mỹ sụp đổ hai lần, gây ra hai cuộc suy thoái, một vào năm 1873 và một vào năm 1893. Trong giai đoạn 23 năm đầy biến động này, IBM đã ra đời dựa trên sự sát nhập của 3 công ty Tabulating Machine Company, International Time Recording Company và Computing Scale Corporation vào năm 1911.

Những kinh nghiệm có được từ thời non trẻ và sự ra đời trong “bão” sau này đã trở thành tài sản vô giá của IBM, để tập đoàn vượt qua nhiều sóng gió khác. IBM quan tâm nhiều nhất tới vấn đề tồn tại, cắt giảm chi tiêu, đẩy nhanh quy trình sản xuất để tối ưu hóa hiệu quả, nhờ đó tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. IBM coi cuộc khủng hoảng kinh tế đang diễn ra trên toàn cầu như là một cơ hội vàng để tiến hành cải tổ một cách có hệ thống và toàn diện nhờ vào việc quản lý định hướng vào tăng trưởng và hiệu suất dựa trên các quyết định về nhân sự.

Thành công của IBM trong khủng hoảng:

Cuối năm 2008, IBM đã sụt giảm doanh số ở khu vực châu Âu khi các khách hàng tại đây phải trải qua những hậu quả nặng nề nhất của khủng hoảng tín dụng. Nhưng thay vì đó họ lại thu được lợi nhuận từ Mỹ và tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ hơn trên mảnh đất của những thị trường mới nổi. Thành quả của IBM thu được từ việc đầu tư vào phần mềm và dịch vụ trong những năm gần đây, cả hai đều thu được lợi nhuận và ổn định hơn trong khủng hoảng so với việc kinh doanh phần cứng truyền thống. Doanh thu quý IV/2008 là 27 tỷ USD, thấp hơn 6% so với cùng kỳ năm 2007 do công việc kinh doanh phần cứng gặp nhiều khó khăn và USD mạnh lên. Sau khi điều chỉnh về tỷ giá, doanh thu giảm 1%. Vì thế, IBM có thể đạt được mức lãi suất ròng cao mà không phải dùng đến kế sách cắt giảm chi phí sâu rộng. Sự tập trung dài hạn vào chi phí đã đẩy hiệu suất lên tới 2% trong quý này. Trong năm vừa qua IBM cũng đã phải đối mặt với những khó khăn như các công ty công nghệ khác. Tuy

nhiên, không phải tất cả các bộ phận của IBM đều rơi vào suy yếu, bộ phận kinh doanh phần cứng đã sụt giảm tới một mức thấp mới là 9% trong tổng doanh thu sụt giảm tới 16% (tính cả hiệu suất ảnh hưởng của tiền tệ). Nhìn chung, doanh thu của IBM sụt giảm 6% còn 2,7 tỷ USD, mức sụt giảm lớn hơn những gì phố Wall dự đoán mặc dù nếu đồng USD mạnh hơn thì họ có thể sẽ chỉ sụt giảm 1%. Tổng thu tăng 12% tới 4,4 tỷ đô la, hay 3,28 USD/cổ phiếu, hơn mức 3,03 USD/cổ phiếu như được kỳ vọng.

Dự đoán mức lợi nhuận trong năm 2009 cao hơn một cách đáng kể so với kỳ vọng của Phố Wall - một dấu hiệu lạc quan đáng ngạc nhiên trong bối cảnh kinh tế u ám như hiện nay. Trái ngược với dự đoán của giới phân tích cho rằng IBM sẽ chịu ảnh hưởng nặng nề bởi đà suy thoái toàn cầu, do chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu hàng năm của hãng chính là những khách hàng đại gia như ngân hàng và doanh nghiệp chỉ đạt được lãi suất là 8,75 USD/cổ phiếu. Mô hình kinh doanh bền vững hơn và linh hoạt hơn này giúp cho một trong những tập đoàn máy tính hàng đầu này tự tin đưa ra một dự báo lạc quan năm 2009 với lãi suất tối thiểu trên mỗi cổ phiếu là 9,20 USD, so với mức 8,20 USD năm 2008 và trên cả mức dự đoán của phố Wall với 8,80 USD. Yếu tố làm nên thành công của IBM là phạm vi hoạt động rộng khắp thế giới và công việc kinh doanh đa đạng; trong đó, 40% doanh thu và 60% lợi nhuận đến từ những hoạt động kinh doanh được cải tiến hàng năm.

Quản lý định hướng vào tăng trưởng: Quản lý định hướng vào tăng trưởng nằm trong kế hoạch lãnh đạo của nhà quản lý IBM. Trong lúc hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới đều tính chuyện giảm sản xuất, đóng cửa nhà máy, sa thải nhân viên, cắt giảm chi phí quảng cáo và nghiên cứu và phát triển (R&D) thì IBM lại đi theo hướng ngược lại. Lãnh đạo IBM đã tiến hành công cuộc cải tổ phương hướng kinh doanh theo những tiến bộ không ngừng của công nghệ. IBM đã thành công trong chiến lược chuyển sang dịch vụ và phần mềm thay cho việc phụ thuộc vào kinh doanh phần cứng vốn chịu ảnh hưởng

nhiều khi kinh tế suy thoái biểu hiện qua sự tăng doanh số của quý IV/2008, trong đó doanh số mảng kinh doanh phần cứng hạ 20%, tuy nhiên doanh số lĩnh vực dịch vụ và phần mềm tăng mạnh. Đồng thời lãnh đạo IBM cho biết đã bán đi những bộ phận có tỷ suất lợi nhuận thấp mà vụ chuyển nhượng bộ phận sản xuất máy tính cá nhân của IBM cho Lenovo của Trung Quốc là vụ gây đình đám nhất.

Mặc dù trong tình hình kinh tế hiện nay, người tiêu dùng có xu hướng giảm mua sắm đồ công nghệ, nhưng mới đây IBM đã thông báo doanh thu quý khá cao, nhờ nhu cầu của thị trường đối với dịch vụ outsourcing. Năm 2008, IBM đạt doanh thu kỷ lục 103,6 tỷ USD. IBM đã nhanh chóng đa dạng hóa mạnh mẽ các lĩnh vực kinh doanh trên thị trường thế giới trong những năm gần đây. Phần lớn ngân sách nghiên cứu và phát triển của IBM, mỗi năm lên tới 6 tỷ đô-la Mỹ, được hướng vào sáng kiến “Hành tinh thông minh” mà trọng tâm là nghiên cứu, chế tạo những bộ cảm biến tinh vi, đưa chúng vào các “mạng lưới”, ví dụ mạng truyền tải điện năng quốc gia, để thu thập dữ liệu chuyển về các trung tâm phân tích trang bị các siêu máy tính và phần mềm đặc thù của IBM.

Hoạt động mua bán, sáp nhập doanh nghiệp (M&A) của IBM mấy năm qua cũng được triển khai theo hướng này. IBM đã mua lại toàn bộ hoặc một phần các tập đoàn Cognos, FileNet, Pricewaterhouse Coopers nhằm tăng cường năng lực – hiện đã rất mạnh – của IBM trong việc thu thập dữ liệu, phân tích và tư vấn cho doanh nghiệp. Những sự đầu tư như vậy cho phép IBM sáng tạo ra nhiều điều kỳ lạ. Chẳng hạn, IBM đã vận hành một hệ thống theo dõi việc phân phối thực phẩm bằng cách gắn những thiết bị thu phát sóng radio nhỏ xíu vào các thùng hàng.

Năm ngoái, IBM bắt đầu vận hành hệ thống xử lý nạn kẹt xe ở thành phố Stockholm, Thụy Điển – giai đoạn thực hiện thí điểm kéo dài bảy tháng của hệ thống này cho thấy nạn kẹt xe giảm 20%, ô nhiễm không khí chung giảm 12%

trong khi việc thải khí độc trong nội thành giảm tới 40%. Hệ thống này do một tập hợp 30 công ty cùng xây dựng, trong đó IBM đóng vai trò chủ đạo. Sắp tới, một hệ thống tương tự sẽ được triển khai tại thủ đô London, Anh.

Trong lĩnh vực năng lượng, IBM cho ra những “điện kế thông minh”, ngoài việc đo lường lượng điện tiêu thụ còn khám phá thói quen sử dụng điện của khách hàng. Bằng cách đưa ra những hướng dẫn cụ thể, chẳng hạn như lúc nào nên bật máy giặt, lúc nào “thấp điểm”, điện có giá rẻ nhất, những điện kế này giúp khách hàng tiết kiệm tiền điện hàng tháng, đồng thời giúp nhà phân phối giảm 15% lượng điện tiêu thụ, và giảm 10% nhu cầu sử dụng điện trong giờ cao điểm.

Tại Ấn Độ, IBM còn vận hành những chương trình giám sát mạng lưới điện rất hữu hiệu. Theo ông Michael Valocchi, phụ trách bộ phận thiết bị thông minh của IBM, bình quân mỗi nhà máy điện ở Ấn Độ bị mất 47% sản lượng điện do “thất thoát” – nghĩa là bị khách hàng, kể cả khách hàng doanh nghiệp, ăn cắp điện qua việc đấu nối bất hợp pháp vào đường dây tải điện. Bằng cách lắp nhiều máy cảm biến trên khắp mạng lưới điện, phát hiện ngay những chỗ rò rỉ, thất thoát điện để xử lý kịp thời, IBM giúp giảm tỷ lệ thất thoát này xuống mức 21%; giúp ngành điện Ấn Độ thay vì đầu tư xây dựng nhà máy mới, tốn kém thì tập trung vào cải tiến các nhà máy đang hoạt động.

IBM với hai mũi nhọn mà IBM nhắm đến lúc này là dịch vụ và gia công phần mềm. Hãng cũng tập trung rất chính xác vào những bản hợp đồng mang lại lợi nhuận cao nhất. Lãi ròng của IBM trong quý IV/2008 đạt 4,4 tỷ USD, tương đương 3,28 USD/cổ phiếu. Như vậy là so với cùng kỳ năm 2007, lợi nhuận của hãng đã tăng 12% (3,95 tỷ USD và 2,8 USD/cổ phiếu).

Doanh thu của khối dịch vụ - khối kinh doanh lớn nhất tại IBM - cũng giảm 4%, song IBM đã ký được nhiều hợp đồng dịch vụ mới trị giá tới 17,2 tỷ USD. Đây là một bằng chứng hùng hồn cho thấy IBM vẫn nổi trội với năng

lực outsourcing và hỗ trợ kỹ thuật. Ở thái cực đối lập, doanh thu phần cứng của hãng giảm 18%, trong khi doanh thu máy chủ cấp thấp giảm tới 32%.21

Nhà lãnh đạo IBM đã gặt hái được nhiều thành công trong công cuộc tiến hành cải tổ tập trung vào thế mạnh cùng với quyết định về mặt nhân sự trái ngược hẳn với chiến lược nhân sự của Walmart. IBM đã thực hiện chính sách cắt giảm nhân công trong bối cảnh kinh tế toàn cầu đang suy yếu như một biện pháp cắt giảm chi phí của mình.

Hiệu suất dựa trên các quyết định về nhân sự:

Trong bối cảnh suy thoái kinh tế, để đảm bảo chi phí duy trì hoạt động, IBM quyết định cắt giảm chi phí dựa trên các quyết định cắt giảm nhân sự. Khác với Intel, AMD hay Microsoft, IBM sẽ không công bố bất cứ một đợt sa thải quy mô lớn nào. Hãng sẽ chỉ cắt bớt nhân sự ở mức hạn chế trong kế hoạch tiết kiệm chi phí đã vạch sẵn từ năm trước. Mỗi năm, IBM vẫn cho vài nghìn nhân viên nghỉ việc, song tổng nguồn nhân lực vẫn tăng lên đều đều. Nguyên do là vì IBM luôn tuyển thêm người cho các khu vực tăng trưởng nhanh hoặc những bộ phận có lãi lớn.

Các bộ phận bán hàng và phần mềm của công ty cũng đang phải triển khai cắt giảm hàng ngàn nhân công. IBM cho biết tập đoàn công nghệ máy tính đa quốc gia IBM có kế hoạch giảm khoảng 5.000 lao động tại Mỹ trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế hiện nay. Việc này phản ánh quyết tâm của IBM trong việc chuyển hoạt động sản xuất tới những khu vực có chi phí thấp hơn như Ấn Độ để duy trì lợi nhuận. Với kinh nghiệm lãnh đạo trong khủng hoảng kể từ khi mới thành lập, IBM đã tỏ ra “cứng cáp” hơn trong việc đảm bảo hiệu suất trên phương diện các quyết định cắt giảm về nhân sự, song chiến lược định hướng vào tăng trưởng đang giúp cho IBM từng bước vượt qua khủng hoảng.

21 http://vietnamnet.vn/cntt/2009/01/825217/

Rõ ràng, quyết định về mặt nhân sự của Walmart và IBM là trái ngược nhau, song trong từng hoàn cảnh, từng chiến lược kinh doanh mà nhà lãnh đạo phải linh hoạt áp dụng trong việc điều hành tập đoàn của mình. Ở đây, người viết không thể nói rằng quyết định nào là đúng hoặc sai mà chỉ đánh giá được hiệu suất trên phương diện các quyết định về nhân sự đóng góp gì cho sự thành công của việc lãnh đạo trong bối cảnh khủng hoảng để có thể áp dụng kinh nghiệm vào việc điều hành doanh nghiệp phù hợp với chiến lược kinh doanh.‌

II. Thực trạng lãnh đạo của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh khủng hoảng toàn cầu

1. Đặc điểm lãnh đạo trong các doanh nghiệp Việt Nam

1.1. Đặc điểm doanh nghiệp Việt Nam

Số liệu mới nhất của Bộ Kế hoạch và Đầu tư cho thấy, hiện cả nước có

349.309 doanh nghiệp có đăng ký kinh doanh, trong đó hơn 95% là các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV). Các doanh nghiệp này chỉ mang lại giá trị GDP 80 tỷ đôla, trong khi đó ở Mỹ riêng Microsoft đã mang lại giá trị 125 tỷ USD và có khoảng 100 công ty mang lại 50 - 70 tỷ USD. Cơ sở vật chất của doanh nghiệp còn nghèo nàn, công nghệ lạc hậu. Hiện tượng các doanh nghiệp thiếu minh bạch tài chính, trốn thuế, hóa đơn giá trị gia tăng dễ dàng mua bán vẫn còn phổ biến. Các doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) chủ yếu chỉ quan hệ tốt với khách hàng còn quan hệ với nhà sản xuất lại không được chú trọng nên hiệu quả sản xuất thấp, dễ xảy ra rủi ro khi một nhà cung cấp gặp trục trặc.

Bảng 2.1. So sánh đặc điểm DNVN và doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Doanh nghiệp cổ điển

(ở Việt Nam hiện nay)

Doanh nghiệp hiện đại

(các nước có nền kinh tế thị trường)

Các vấn đề

phải đối mặt (A)

Đặc điểm

doanh nghiệp (B)

Các vấn đề phải

đối mặt (A’)

Đặc điểm doanh

nghiệp (B’)

1. Đặc điểm thị trường:

- Hạn hẹp, sơ khai

- Dễ tính

- Tự cung tự cấp ít biến động

- Cạnh tranh ít và đơn giản (chủ yếu là về chất lượng về giá)

- Chức năng còn thiếu & yếu

2. Luật pháp chưa đầy đủ đồng bộ

-Hoạt động đơn giản chủ yếu là sản xuất kinh doanh

-Doanh nghiệp tự lo từ A->Z

-Cơ cấu doanh nghiệp còn giản đơn

-Công nghệ thấp

-Quan hệ hạn hẹp

-Thiếu thực tiễn thị trường

-Trách nhiệm xã hội thấp

-Quy mô nhỏ

-Quản lý theo kinh nghiệm

-Hiệu quả thấp

-Thiếu minh bạch

1.Đặc điểm thị trường:

- Thị trường rộng

- Khó tính

- Biến động liên tục

-Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh tranh khắc nghiệt

-Độ rủi ro lớn 2.Luật pháp dần được hoàn thiện

- Có nhiều chức năng *

- Doanh nghiệp tự lo từ A-> H, từ I-> Z đi thuê ngoài

- Cơ cấu doanh nghiệp phức tạp

- Công nghệ cao được cập nhật liên tục

- Quan hệ mở rộng và luôn phát triển

-Trách nhiệm xã hội cao

- Quy mô lớn

- Công nghệ quản lý hiện đại

- Hiệu quả cao

-Tính minh bạch cao