Giải Pháp Cho Hoạt Động M&a Của Các Nhtm Việt Nam Trong Thời Gian Tới‌

ngân hàng với quy mô nhỏ khi tiến hảnh M&A sẽ không tạo ra ảnh hưởng tiêu cực lớn đối với các ngân hàng lớn có quy mô gấp 5-10 lần khi tiến hành M&A. Do đó, các ngân hàng lớn sẽ không phải quá e ngại tình hình hậu M&A ngân hàng có nhiều biến động gây tổn hại đến hoạt động của ngân hàng, ngược lại, ngân hàng hậu M&A sẽ có được sự gia tăng không nhỏ về mạng lưới hoạt động và mạng lưới khách hàng. Ngoài ra, việc các ngân hàng nhỏ đã có sự minh bạch hơn về hoạt động ngân hàng, vấn đề sở hữu chéo cơ bản đã được giải quyết, nợ xấu cũng có xu hướng giảm sẽ tạo động lực cho các ngân hàng đẩy mạnh hoạt động M&A với nhau hơn trong tương lai.

5.3 Giải pháp cho hoạt động M&A của các NHTM Việt Nam trong thời giantới‌

5.3.1 Các vấn đề gây cản trở cho hoạt động M&A của các NHTM Việt Nam trong thời gian tới

Có nhiều nguyên nhân gây cản trở cho hoạt động M&A của các NHTM Việt Nam nhưng dưới đây là những nguyên nhân chính yếu nhất khiến kiềm hãm sự phát triển hoạt động M&A ngân hàng tại Việt Nam:

 Thứ nhất, sự thiếu minh bạch trong hoạt động kinh doanh của các NHTM Việt Nam, bao gồmsố lượng công bố thông tin về tình hình hoạt động ngân hàng ít (nhất là các ngân hàng chưa niêm yết), chất lượng thông tin kém, thiếu thông tin về tình hình sở hữu cổ phần của cổ đông.

 Thứ hai, nợ xấu cao. Điều này tạo ra một rào cản lớn đối với các ngân hàng nhận M&A vì có thể phải chịu rủi ro quá cao trong việc xử lý vấn đề này hoặc nếu xử lý được thì cũng tốn kém rất nhiều chi phí và thời gian.

 Thứ ba, thiếu cơ chế hỗ trợ chuyên biệt cho hoạt động M&A ngân hàng. Việc thiếu văn bản pháp lý hướng dẫn cụ thể về hoạt động M&A chuyên biệt cho ngành ngân hàng cũng làm cho các ngân hàng khó khăn hơn trong việc tiến hành M&A với nhau.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 166 trang tài liệu này.

 Thứ tư, sự ổn định và khả năng nắm quyền chủ đạo trong điều hành hệ thống ngân hàng của Chính Phủ và NHNN. Do đó, để có thể nắm được sự điều tiết đối với lĩnh vực mạch máu của nền kinh tế Việt Nam, Chính Phủ và NHNN đã hạn chế trong việc nắm giữ cổ phần của các nhà đầu tư nước ngoài tại mỗi ngân hàng để tránh cú sốc như khủng hoảng tài chính Châu Á tại Thái Lan năm 1997 khi luồng vốn nước ngoài bất ngờ ồ ạt chảy ra ngoài.

5.3.2 Giải pháp cho hoạt động M&A của các NHTM Việt Nam trong thời gian tới

Giải pháp cho hoạt động M&A của các NHTM Việt Nam tập trung vào 2 mục tiêu: Thứ nhất là giải pháp đem lại hiệu quả cho ngân hàng giai đoạn hậu M&A (tập trung chính vào nội tại của các NHTM), thứ hai là giải pháp giúp thúc đẩy hoạt động M&A của các NHTM Việt Nam pháp triển hơn (tập trung vào vai trò của Chính Phủ và NHNN).

5.3.2.1 Đối với các NHTM Việt Nam

Nhà lãnh đạo của các ngân hàng trong các thương vụ M&A ngân hàng tại Việt Nam trong thời gian qua đã có sự nhầm lẫn trong vấn đề nhận thức về sự thành công hay hiệu quả của thương vụ M&A do thiếu kiến thức chuyên môn hoặc do cố tình nhận thức sai để trấn an dư luận hoặc tự huyễn hoặc bản thân mình khi nhấn mạnh nhiều lần ở việc gia tăng quy mô vốn, mạng lưới hoạt động, mạng lưới khách hàng hay gia tăng về số lượng nhân viên thời kì hậu M&A là sự thành công của thương vụ. Những điều này là sự gia tăng hiển nhiên có được khi tiến hành thương vụ M&A chứkhông phảilà mục tiêu khi tiến hành thương vụ M&A. Yếu tố đánh giá thương vụ M&A thành công là sự gia tăng về sức mạnh cạnh tranh của ngân hànggiai đoạn hậu M&A từ việc tận dụng các lợi ích có được khi tiến hành M&A. Vì vậy, để thương vụ M&A ngân hàng đạt được thành công, ngân hàng hậu M&A

bắt buộc phải giải quyết được 4 rủi ro tiềm tàng sau: Thứ nhất, rủi ro hoạt động; thứ hai, rủi ro về nhân sự; Thứ ba, rủi ro công nghệ; thứ tư, truyền thông hậu M&A [18].

 Giải pháp cho vấn đề rủi ro hoạt động.

o Ổn định ban điều hành.

Việc kết hợp bộ máy điều hành của các bên ngân hàng tham gia M&A giai đoạn hậu M&A là vấn đề sống còn và là yếu tố quan trọng nhất quyết định thương vụ M&A có thành công hay không. Các cổ đông giai đoạn hậu M&A sẽ cạnh tranh với nhau để đưa người của mình vào nắm những vị trí quan trọng trong ban điều hành mới của ngân hàng hậu M&A vàsự bất ổn trong bộ máy điều hành của ngân hàng khi các nhóm cổ đông lớn cạnh tranh với nhau là một trong những yếu tố lớn trong những thất bại của các thương vụ M&A. Do đó, ngân hàng hậu M&A muốn thành công thì trước tiên phải ổn định được bộ máy điều hành ngân hàng, nhanh chóng ổn định quá trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Một trong những biện pháp giải quyết triệt để nhất là loại bỏ toàn bộ ban điều hành của ngân hàng yếu, giữ lại toàn bộ ban điều hành cũ của ngân hàng lớn giai đoạn hậu M&A, ít nhất là cho đến khi ngân hàng hậu M&A đi vào ổn định (điển hình trong thương vụ M&A giữa Habubank và SHB khi SHB sử dụng toàn bộ thành viên trong ban điều hành của mình và loại tất cả các thành viên trong ban điều hành cũ của Habubank).

o Cải thiện tình hình hoạt động kinh doanh.

Đầu tiên, vấn đề nợ xấu. Giải quyết tình trạng nợ xấu cao tại các NHTM Việt Nam giai đoạn hậu M&A là một trong những nhiệm vụ trọng tâm đối với các ngân hàng. Việc cải thiện được chỉ số nợ xấu sẽ giúp ngân hàng cải thiện được kết quả hoạt động kinh doanh do việc giảm trích lập dự phòng và gia tăng thêm được nguồn vốn mới cho quá trình hoạt động. Một số giải pháp để giảm được nợ xấu đó là ngân hàng phải cơ cấu lại danh mục các khoản nợ xấu, phân loại khách hàng thành những nhóm riêng biệt như nhóm có khả năng thu hồi, nhóm không có khả năng thu hồi. Ở nhóm khách hàng có khả năng thu hồi thì ngân hàng tiến hành các hoạt động tiếp

18Bình luận của Ông Hubert Knapp - Giám đốc phụ trách Dịch vụ tư vấn Tài chính ngân hàng, Công ty Ernst & Young Việt Nam trên báo Kinh Tế & Đô Thị với tựa đề: “Không dễ hái trái ngọt” năm 2015.

xúc, tìm hiểu, chia sẻ những khó khăn, vướng mắc của khách hàng để có thể đưa ra giải pháp xử lý tốt nhất, điển hình là việc có thể cấp thêm nguồn vốn mới cho khách hàng nếu thấy được khách hàng có kế hoạch kinh doanh tốt nhưng do khó khăn thị trường nên tạm thời chưa trả được nợ cho ngân hàng. Còn đối với nhóm khách hàng không có khả năng thu hồi thì nhanh chóng tiến hành việc xử lý tài sản đảm bảo hoặc bán nợ cho công ty VAMC.

Thứ hai, hoạt động huy động vốn. Ngân hàng hậu M&A phải đối mặt với việc tìm cách giữ chân các khách hàng của ngân hàng bị M&A, những người vốn đã quen với việc giao dịch ở ngân hàng cũ và thường được trả lãi suất cao hơn. Do đó, ngân hàng mới phải tìm cách cơ cấu lại mặt bằng lãi suất huy động theo hướng giảm dần lãi suất để giảm chi phí đầu vào trong hoạt động kinh doanh bằng yếu tố con người (thái độ phục vụ của nhân viên tốt, thân thiện, quen thuộc) hoặc bằng việc đa dạng hóa các nguồn vốn khác như huy động trên thị trường chứng khoán, phát hành trái phiếu.

Thứ ba, hoạt động tín dụng. Với quy mô vốn lớn hơn trước, ngân hàng hậu M&A có thể gia tăng khả năng cấp tín dụng của mình cho khách hàng bằng các biện pháp như có điều kiện gia tăng giới hạn vốn cho vay đối với các khách hàng có lịch sử trả nợ tốt với ngân hàng, gia tăng khả năng để cấp vốn cho các dự án lớn mà khi trước do giới hạn vốn nên không đủ khả năng đáp ứng. Ngoài ra, các ngân hàng cũng có điều kiện gia tăng thêm quyền cho các nhà quản lý chi nhánh, phòng giao dịch trong việc tự quyết cho vay đối với khách hàng trong giới hạn vốn cho phép của Hội sở, qua đó, giúp cho các chi nhánh, phòng giao dịch có điều kiện mở rộng mạng lưới khách hàng hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu vốn của khách hàng tại cơ sở. Bên cạnh đó, với việc lãi suất huy động tiềm năng có xu hướng sẽ giảm và việc quản trị tốt hơn sẽ tạo điều kiện giúp giảm lãi suất cho vay, qua đó, giúp tăng khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong việc thu hút khách hàng so với các ngân hàng khác. Thêm nữa, các ngân hàng với các sản phẩm và đối tượng khách hàng khác nhau nên ngân hàng hậu M&A cũng có thể tận dụng nguồn lực này để bán chéo sản phẩm của mình.

Thứ tư, hoạt động dịch vụ. Việc mạng lưới hoạt động được mở rộng hơn so với trước đây tạo điều kiện cho ngân hàng có thể thu hút được khách hàng tốt hơn trước với việc mạng lưới bao phủ nhiều nơi hơn và phí dịch vụ của khách hàng cũng sẽ thấp hơn. Bên cạnh đó, với nguồn vốn và đội ngũ nhân sự lớn hơn trước, ngân hàng hậu M&A cũng có điều kiện phát triển các mảng kinh doanh mà trước đây chưa có điều kiện kinh doanh như hoạt động thanh toán quốc tế, tư vấn tài chính.

 Giải pháp cho vấn đề rủi ro nhân sự.

Có 2 vấn đề về nhân sự mà ngân hàng phải giải quyết đó là ổn đinh nhân sự và tái cơ cấu bộ phận nhân sự. Thứ nhất, ổn định nhân sự. Việc tiến hành các thương vụ M&A tạo ra sự bất an rất lớn đến các nhân viên ngân hàng, đặc biệt là với nhân viên của ngân hàng bị M&A do lo lắng bị sa thải hoặc sự ra đi của các nhân viên do việc lôi kéo từ các ngân hàng khác hoặc nguyên nhân từ việc không thích ứng với văn hóa của ngân hàng mới, bao gồm: áp lực chỉ tiêu, phong cách làm việc … Thứ hai, tái cơ cấu bộ phận nhân sự. Ngân hàng mới phải xử lý các vấn đề về chênh lệch trình độ giữa nhân viên 2 ngân hàng và việc phân bổ nguồn nhân lực mới cho phù hợp như giảm bớt nhân viên tại các bộ phận trùng lặp như bộ phận kế toán, bộ phận atm, bộ phận hỗ trợ tín dụng.

Để giải quyết 2 vấn đề trên về rủi ro nhân sự, các ngân hàng hậu M&A thường sẽ cam kết giữ lại phần lớn các cán bộ, nhân viên tầng chót của ngân hàng (ít nhất trong ngắn hạn) để ổn định quá trình hoạt động chờ tuyển nhân sự mới cũng như tiết kiệm chi phí do đền bù sa thải hoặc chấm dứt hợp đồng, kết hợp với việc thường xuyên tổ chức các đợt kiểm tra về chuyên môn, gia tăng chỉ tiêu kinh doanh để có thể sàng lọc được các nhân viên kém trình độ.

 Giải pháp cho vấn đề rủi ro công nghệ.

Việc tích hợp hệ thống công nghệ thông tin và dữ liệu khách hàng của các ngân hàng vào ngân hàng mới cũng là một vấn đề không dễ đối với ngân hàng hậu M&A. Hệ thống công nghệ thông tin liên quan đến rất nhiều hoạt động trong ngân hàng cũng như sự khác biệt trong hệ thống công nghệ thông tin giữa các ngân hàng

cũng khiến cho quá trình tích hợp hệ thống công nghệ tiến hành hết sức khó khăn. Bên cạnh đó, bí mật về thông tin ngân hàng trong quá trình tích hợp cũng là một vấn đề khó khăn mà ngân hàng phải giải quyết nếu không muốn bị rò rỉ bí mật kinh doanh hoặc danh sách khách hàng.

Ngoài ra, với quy mô vốn và mạng lưới hoạt động gia tăng mạnh so với trước thì ngân hàng hậu M&A cũng có điều kiện để ứng dụng phần mềm công nghệ hiện đại hơn trước, qua đó, giúp cho quá trình vận hành hoạt động của ngân hàng diễn ra bảo mật hơn, tốc độ xử lý các nghiệp vụ diễn ra nhanh chóng và tiện lợi hơn, có nhiều chức năng hơn, thuận tiện hơn trong việc quản trị ngân hàng.

 Giải pháp cho vấn đề truyền thông hậu M&A.

Bên cạnh các vấn đề về nội tại của ngân hàng thì vấn đề truyền thông hậu M&A ngân hàng đến các khách hàng của ngân hàng cũng rất quan trọng, nhất là đối với thị trường tài chính còn non trẻ như Việt Nam nơi người dân rất dễ bị lung lay bởi những tin đồn. Do đó, nhiệm vụ truyền thông hậu M&A của ngân hàng không chỉ đối với nhân viên ngân hàng mà còn phải đến cả với khách hàng, công chúng để họ hiểu hơn về mục tiêu của hoạt động M&A của ngân hàng, biết ngân hàng đang làm gì, đang hoạt động như thế nào. Nếu thông tin không rò, niềm tin giảm sút, ngân hàng sẽ khó khăn trong duy trì hoạt động.

Tóm lại:

Bên cạnh các giải pháp nhằm giúp ngân hàng hậu M&A đạt được hiệu quả thì yếu tố quan trọng hơn quyết định thương vụ M&A ngân hàng thành công đó là sự chuẩn bị trước khi tiến hành M&A với việc tìm được ngân hàng mục tiêu phù hợp. Bên cạnh đó, nếu thương vụ M&A diễn ra giữa ngân hàng nhỏ và ngân hàng lớn cũng sẽ tạo điều kiện giúp giảm thiểu tối đa các ảnh hưởng tiêu cực và những rủi ro trên đối với ngân hàng hậu M&A khi ngân hàng lớn có thể toàn quyền quyết định về mọi mặt sau M&A.

5.3.2.2 Đối với Chính Phủ

 Thứ nhất, cần tạo ra hành lang pháp lý cho việc xử lý các tài sản bảo đảm của các khoản nợ xấu ngân hàng. Việc chồng chéo trong các luật đối với

việc xử lý các tài sản bảo đảm là một trong những nguyên nhân quan trọng khiến cho quá trình xử lý nợ xấu của các ngân hàng bị chậm. Ngoài ra, các thủ tục, trình tự xử lý đối với tài sản bảo đảm tại Việt Nam lại rất khó khăn và tốn thời gian nên cũng làm cho một bộ phận không nhỏ các khách hàng nợ ngân hàng chây ì trong việc trả nợ.

 Thứ hai, tăng thêm tính độc lập cho NHNN với tư cách là ngân hàng Trung ương. Khi đó, NHNN sẽ không phải chú tâm nhiều đến hỗ trợ phát triển thì số liệu tăng trưởng sẽ là số liệu thực, và khi đã độc lập tương đối, thì Ngân hàng Nhà nước không còn là cơ quan cấp trên của các tổ chức tín dụng. Khi đó, Thống đốc đương nhiên không phải là thành viên Chính phủ, nên cũng khó có thể hứa là sẽ dành mấy chục ngàn tỷ cho cà phê hay dăm chục ngàn tỷ cho bất động sản được (theo nhận định của Phó chủ nhiệm Ủy ban Kinh tế của Quốc hội, ông Nguyễn Đức Kiên trên trang báo VnEconomy, 26/9/2014).

[19]

 “Khung pháp lý cho vấn đề nợ xấu.

o Thứ nhất, xây dựng quy trình đánh giá doanh nghiệp trước khi công bố trên CIC. Cần phải có quy trình đánh giá toàn diện thực trạng củatừng doanh nghiệp đối với từng khoản vay, từng dự án đầu tư trước khi xác định nhóm nợ của doanh nghiệp trên CIC, tránh gây khó khăn cho những doanh nghiệp gặp rủi ro tạm thời đối với những dự án nhất định.

o Thứ hai, phát triển đồng bộ mô hình xử lý nợ xấu phi tập trung cùng với mô hình tập trung. Mô hình tập trung là mô hình xử lý nợ xấu ngắn hạn trong 5 năm, trong khi đó mô hình phi tập trung là mô hình hoạt động dài hạn cả trong và hậu tái cơ cấu. Vì vậy việc phát triển đồng bộ cả hai mô hình sẽ giúp kết quả quá trình xử lý nợ xấu

19Nghiên cứu về Tái cơ cấu hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong bối cảnh cơ cấu nền kinh tế của TS.Đặng Ngọc Đức và TS.Nguyễn Đức Hiển (2014).

được duy trì và phát huy, ngay cả khi giai đoạn tái cơ cấu 2011- 2015 đã kết thúc.

o Thứ ba, đề xuất cơ chế đặc biệt cho VAMC. VAMC cần có được những quyền hạn đặc biệt như có một đạo luật riêng về xử lý nợ xấu, giúp giảm thiểu các vướng mắc trong việc xử lý nợ xấu và đẩy nhanh tốc độ mua bán nợ.

o Thứ tư, cần có hướng dẫn cụ thể về việc xử lý các khoản nợ xấu đối với NHTM. Trước hết, NHNN cần ban hành các hướng dẫn cụ thể về việc ủy quyền của VAMC cho các NHTM trong việc xử lý nợ xấu. Đồng thời, việc ban hành các hướng dẫn cụ thể về xử lý các khoản nợ xấu (tỷ lệ chiết khấu, thời gian xử lý) cũng sẽ giúp các ngân hàng chủ động hơn trong việc loại bỏ các khoản nợ xấu ra khỏi báo cáo tài chính.

o Thứ năm, xây dựng chính sách thu hút các nhà đầu tư nước ngoài. Theo kinh nghiệm về xử lý nợ xấu thành công của Hàn Quốc và sự thất bại của Nhật Bản, các nhà đầu tư nước ngoài có vai trò rất quan trọng đối với quá trình xử lý nợ xấu. Vì vậy, việc xây dựng các chính sách thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, trong đó có việc điều chỉnh sửa đổi Luật Đất đai và Luật Kinh doanh bất động sản, là rất cần thiết đối với Việt Nam trong thời điểm hiện nay.

o Thứ sáu, xây dựng thị trường mua bán nợ. Một thị trường mua bán nợ thật sự bao gồm cả thị trường sơ cấp và thị trường thứ cấp sẽ giúp huy động đa dạng các nguồn lực trong và ngoài nước tham gia xử lý nợ xấu. Để xây dựng thị trường, cần đồng bộ hóa các thủ tục quy trình mua bán nợ và quốc tế hóa các chuẩn mực kế toán cho thị trường mua bán nợ hoạt động hiệu quả. Việc xác lập mối quan hệ trực tiếp giữa VAMC và AMCs của các NHTM để tạo lập thị trường cũng là yêu cầu cần thiết trong giai đoạn hiện nay.