Giải Pháp Cho Hoạt Động M&a Của Các Nhtm Việt Nam‌

thành mục tiêu tái cơ cấu ngân hàng, cụ thể, PGS.TS Ngô Trí Long (2014) trả lời phỏng vấn trong buổi diễn đàn kinh tế mùa thu 2014 cho rằng [16]: “các ngân hàng sau hợp nhất, sáp nhập, mặc dù đã có sự tăng lên đáng kể về quy mô vốn và tài sản nhưng các thương vụ sáp nhập, hợp nhất thời gian qua (2011-2014) mới chỉ là sự sáp nhập, hợp nhất về mặt cơ học, chứ chưa có sự cải thiện đáng kể về mặt tài chính và quản trị”. Điều này có thể được chứng minh rò ràng qua tình hình hoạt động của 7/9 ngân hàng yếu kém sau 3 năm tái cơ cấu, cụ thể: SCB (hợp nhất 3 ngân hàng:

SCB, Ficombank và Tín Nghĩa Bank) vẫn loay hoay tập trung vào vấn đề xử lý nợ xấu nhưng vẫn chưa có kết quả (nếu tính luôn số nợ xấu đang tồn đọng chưa xử lý được trong VAMC thì nợ xấu SCB luôn ở mức trên 7%), kết quả kinh doanh rất thấp (chỉ số ROA, ROE gần như bằng 0); Ngân hàng Đại Tín (đổi thành VNCB) và GPBank bị NHNN mua lại với giá 0 đồng; Navibank (đổi thành NCB), ngân hàng Phương Tây (đổi thành Pvcombank) đều có kết quả hoạt động kinh doanh luôn ở mức rất thấp (chỉ số ROA, ROE xấp xỉ bằng 0) (Ngân hàng Tiên Phong do không thu thập được số liệu do không công bố các thông tin nên được loại trừ). Riêng Habubank (sáp nhập vào SHB) có kết quả khả quan khi tính đến thời điểm hiện tại thì SHB đã trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu trong toàn bộ hệ thống ngân hàng Việt Nam.

Qua kết quả của 8/9 ngân hàng yếu kém sau 3 năm tái cơ cấu, người viết rút ra kết quả sau đây: Các ngân hàng yếu kém muốn tái cơ cấu thành công thì không thể tự tái cơ cấu bằng nội lực hoặc bằng việc hợp nhất với nhau, mà phải chấp nhận tiến hành sáp nhập một cách tự nguyện vào ngân hàng khác lớn hơn, có tình hình tài chính lành mạnh, khả năng quản trị tốt, để nhờ đó ngân hàng mạnh có thể giúp ngân hàng yếu xử lý được dứt điểm các vấn đề đang tồn đọng (chủ yếu là nợ xấu) một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất, điển hình, PGS.TS Ngô Trí Long (2014) [17]

cho rằng: “Tái cơ cấu chỉ có hiệu quả sau khi việc mua bán, sát nhập tạo ra một sắc

16Bình luận của PGS.TS.Ngô Trí Long trong cuộc phỏng vấn của tờ báo Bộ Thông Tin và Truyền Thông năm 2014 về việc thực hiện tái cơ cấu ngân hàng của đề án 254.

17Bình luận của PGS.TS.Ngô Trí Long trong cuộc phỏng vấn của tờ báo Bộ Thông Tin và Truyền Thông năm 2014 về việc thực hiện tái cơ cấu ngân hàng của đề án 254.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 166 trang tài liệu này.

diện mới cho chủ thể cũ. Hiện nay, tái cơ cấu mới chỉ dừng lại ở "bình mới rượu cũ", chưa có sự thay đổi mạnh mẽ cả về chất lẫn lượng, cũng như phương thức hoạt động”.

 Những rào cản kiềm hãm sự phát triển hoạt động M&A của các NHTM Việt Nam giai đoạn 2011-2015:

o Thứ nhất, sự thiếu minh bạch trong hoạt động của các ngân hàng. Để thương vụ M&A thành công là không hề dễ dàng mà rất khó khăn nên việc thiếu minh bạch trong hoạt động của các NHTM là điều tối kị nhất và rào cản lớn nhất khiến các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài khimuốn đầu tư vào.

o Thứ hai, nợ xấu cao. Nợ xấu của các NHTM Việt Nam, nhất là các ngân hàng nhỏ quá cao tạo thành rào cản rất lớn cho các nhà đầu tư muốn góp vốn hoặc các ngân hàng khác khi muốn tiến hành M&A vì các ngân hàng khác rất e ngại khi phải ôm thêm gánh nặng nợ xấu quá cao gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết quả kinh doanh của ngân hàng họ.

o Thứ ba, tình trạng sở hữu chéo phức tạp trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Vấn đề sở hữu chéo đã gây nên một số tác động tiêu cực đến hoạt động quản trị, điều hành, tính minh bạch trong hoạt động của một số tổ chức tín dụng gây ra những cản trở nhất định đến quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng.

o Thứ tư, sự chống đối của nhóm các cổ đông lớn, nhất là trong vấn đề thương thảo giá mua – bán giữa các ngân hàng với nhau. Quá trình M&A ngân hàng chắc chắn sẽ tạo ra ảnh hưởng không tốt đối với một nhóm cổ đông nào đó nên nhóm này sẽ tìm cách phá rối để thương vụ M&A không được thành công. Đặc biệt dễ nhận thấy nhất là trong các trường hợp M&A ngân hàng bắt buộc dưới sự chỉ đạo của NHNN.

o Thứ năm, thiếu cơ chế hỗ trợ cho hoạt động M&A ngân hàng. Hoạt động M&A ngân hàng vẫn còn mới mẻ đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam nên việc không có một văn bản pháp lý chuyên biệt nào hướng dẫn các ngân hàng khi muốn tiến hành M&A với ngân hàng khác, phương pháp xử lý các vấn đề tranh cãi trong quá trình tiến hành M&A cũng là một trong những rào cản khiến cho hoạt động M&A ngân hàng không phát triển được.

 Những khó khăn nhất mà các ngân hàng Việt Nam phải đối mặt khi tiến hành M&A ngân hàng:

o Thứ nhất, vấn đề giải quyết nợ xấu hậu M&A. Việc M&A với các ngân hàng có nợ xấu cao sẽ tạo áp lực lớn cho ban quản trị ngân hàng sau M&A phải tập trung nhiều nguồn lực vào vấn đề xử lý nợ xấu, qua đó, ảnh hưởng lớn đến tình hình kinh doanh của ngân hàng (điển hình là thương vụ SCB qua 3 năm hợp nhất vẫn phải loay hoay bài toán xử lý nợ xấu).

o Thứ hai, vấn đề nhân sự trong ban điều hành hậu M&A. Việc chọn lựa ra ban quản trị và ban điều hành mới của ngân hàng sau M&A là một vấn đề then chốt giúp ngân hàng sau M&A có thành công hay không. Muốn tận dụng được các lợi ích nhờ M&A như tăng quy mô vốn điều lệ, mạng lưới, khách hàng thì cần phải có một người cầm lái thật tốt, nếu không chỉ mang lại tác động ngược và gây hại thêm cho ngân hàng.

o Thứ ba, bất ổn định trong tình hình của nhân viên và khách hàng hậu M&A. Mỗi ngân hàng có một chiến lược kinh doanh riêng và một văn hóa doanh nghiệp riêng nên vấn đề giữ chân được các khách hàng và nhân viên của ngân hàng cũ sau M&A là một vấn đề không hề dễ dàng đối với các ngân hàng, đặc biệt là những khách hàng gửi tiền đã quen được hưởng lãi suất ngầm cao tại ngân hàng cũ.

o Thứ tư, khác biệt về năng lực nghiệp vụ về nhân sự giữa các bên. Đây là một trong những khó khăn lớn đối với ngân hàng hậu M&A, nhất là khi chênh lệch lớn về trình độ và kĩ năng nghề nghiệp của nhân viên của các bên. Do đó, để xử lý vấn đề này, các ngân hàng hậu M&A thường sẽ tổ chức nhiều đợt kiểm tra để kiểm tra lại trình độ nghiệp vụ của các nhân viên và tiến hành lọc bỏ những nhân viên không đạt chỉ tiêu.

o Thứ năm, tích hợp hệ thống công nghệ. Việc tích hợp hệ thống công nghệ của các bên vào một thể thống nhất để lưu trữ hồ sơ khách hàng cũng như vận hành công nghệ toàn ngân hàng được thông suốt cũng là vấn đề hết sức quan trọng mà các ngân hàng phải nghiên cứu trước khi tiến hành M&A.

 Hướng đi mới cho hoạt động M&A ngân hàng.

o Xây dựng một số ngân hàng lớn đẳng cấp khu vực (Quy mô vốn điều lệ từ 4 -5 tỷ USD). Việc phải xây dựng được ít nhất 1-2 ngân hàng Việt Nam đủ lớn mang đẳng cấp khu vực là một trong những vấn đề trọng tâm được các chuyên gia trong nước và nước ngoài nêu ra trong các buổi hội thảo chuyên ngành trong năm 2015 về hướng đi của ngành ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2016-2020.

o Đổi mới chiến lược M&A, tập trung kết hợp các ngân hàng quy mô nhỏ vào các NHTM có vốn nhà nước như Vietcombank, VietinBank, BIDV. Với quy mô vốn điều lệ lớn và đội ngũ nhân sự hùng hậu của mình thì việc sáp nhập thêm các ngân hàng nhỏ có số vốn điều lệ chỉ khoảng 3.000-4.000 tỷ đồng (khoảng 10-20% vốn của các những NHTM Nhà nước) sẽ không ảnh hưởng nhiều đến quá trình vận hành của các NHTM này.

o NHNN cần mạnh mẽ xử lý các ngân hàng yếu kém còn lại (mua lại giá 0 đồng), sau khi tái cơ cấu thành công các ngân hàng này thì có thể tiến hành tìm đối tác để M&A hoặc tiến hành đấu giá công khai.

Riêng với các ngân hàng hoạt động kinh doanh ổn định nhưng có quy mô nhỏ cũng nên khuyến khích các ngân hàng này tự tìm đối tác M&A hoặc nếu không sẽ bị cưỡng chế M&A nhằm thu hẹp số lượng NHTM Việt Nam về 15-17 ngân hàng trong năm 2020.

o Phân chia các ngân hàng theo từng lĩnh vực chuyên biệt (trừ các ngân hàng lớn thành tập đoàn tài chính). Việc phân khúc thị trường rò ràng hơn sẽ giúp cho các ngân hàng quy mô trung bình có thể nâng cao sức mạnh cạnh tranh của mình trong địa bàn riêng so với các ngân hàng lớn, tránh dồn sức dàn trải quá rộng nhưng thiếu hiệu quả như giai đoạn 2011-2015.

Kết luận chương

Qua việc thu thập ý kiến của các chuyên gia kinh tế- tài chính, nhà quản lý các cấp cũng như nhân viên ngân hàng, chúng ta có thể thấy được hoạt động M&A ngân hàng muốn thành công không hề đơn giản mà rất khó khăn và cần nhiều sự chuẩn bị cả về nhân lực và tài lực trong suốt quá trình M&A, phải có sự đồng thuận hợp tác giữa các bên,những lợi ích của hoạt động M&A mang lại chỉ có tác dụng khi ban quản trị ngân hàng sau M&A có được năng lực, trình độ quản trị tốt, có sự chuẩn bị đầy đủ để xử lý nhanh chóng và theo trình tự các vấn đề khó khăn hậu M&A để có thể tận dụng những lợi thế này, nếu không chỉ mang lại tác động tiêu cực như việc chuyển từ chạy xe đạp điện sang chạy xe tay ga, nếu anh chưa có kĩ thuật lái xe tốt thì việc chuyển từ xe tốc độ thấp lên xe có tốc độ nhanh hơn sẽ chỉ làm tăng nguy cơ gây tai nạn giao thông cho anh vì không kiểm soát được tốc độ xe hoặc lãng phí tài nguyên khi anh sợ tai nạn và vẫn chạy tốc độ như khi đi xe cũ, hoặc khi một người lao động phổ thông bất ngờ có một số lượng tiền khủng lồ do trúng vé số độc đắc thì đa phần họ sẽ chi tiêu hoang phí trong một thời gian ngắn do sự tự mãn và chi tiêu hoang phí do không có kế hoạch để sử dụng tiền tốt.

Nói tóm lại, khi ngân hàng đã có sự chuẩn bị kĩ lưỡng về nhân lực và tài lực, có sự đánh giá đầy đủ về các mặt, các vấn đề liên quan đến thương vụ M&A thì hoạt động M&A luôn mang lại giá trị tích cực nhiều hơn tiêu cực (nhất là trong bối

cảnh các NHTM Việt Nam còn rất yếu kém so với ngân hàng trong khu vực). Do đó, các NHTM Việt Nam nên chủ động tăng cường tìm hiểu lẫn nhau để tìm được tiếng nói chung trong hoạt động M&A, qua đó, giúp cho các bên ngân hàng đều cùng có lợi, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng.

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP CHO HOẠT ĐỘNG M&A CỦA CÁC NHTM VIỆT NAM‌

5.1 Giới thiệu chung

Sau khi đã phân tích xong phần thực trạng hoạt động M&A của các NHTM ở chương 3 và phần kết quả nghiên cứu về hoạt động M&A sau khi tổng hợp ý kiến chuyên gia ở chương 4 thì trong chương 5 này, người viết sẽ trình bày khái quát về hướng đi của ngành ngân hàng và hướng phát triển hoạt động M&A của các NHTM trong thời gian tới- giai đoạn 2016-2020. Từ đó, người viết sẽ đưa ra một số giải pháp cho hoạt động M&A của các NHTM Việt Nam nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho các ngân hàng tham gia.

5.2 Những nhân tố thúc đẩy hoạt động M&A của cácNHTM Việt Nam pháttriển trong thời gian tới

Thứ nhất, định hướng của Chính Phủ và NHNN. Quá trình tái cơ cấu các TCTD giai đoạn 2011-2015 vừa qua của Chính Phủ và NHNN tập trung vào mục tiêu chính là ổn định tình hình hoạt động kinh doanh của các ngân hàng và lành mạnh hóa ngành ngân hàng, nhất là các ngân hàng yếu kém và quy mô nhỏ về các vấn đề như thanh khoản, nợ xấu, tình trạng sở hữu chéo … tạo bước đệm cho sự phát triển hoạt động M&A ngân hàng theo hướng nâng cao năng lực quản trị, năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2016-2020. Mục tiêu trọng tâm của Chính Phủ và NHNN trong giai đoạn 2016-2020 là thanh lọc lại hệ thống ngân hàng Việt Nam, sàng lọc tất cả các NHTM Việt Nam từ khoảng 30 ngân hàng trong năm 2015 xuống còn 15-17 ngân hàng, trong đó ít nhất 1-2 ngân hàng lớn mang đẳng cấp khu vực vào năm 2017. Qua đó, đối với các ngân hàng đang có tình hình kinh doanh yếu kém hay các ngân hàng có quy mô vừa và nhỏ (vốn điều lệ dưới 8.000 tỷ đồng) sẽ phải chủ động tìm kiếm đối tác ngân hàng để tiến hành M&A nếu không muốn bị NHNN cưỡng chế để trở nên lớn mạnh hơn, còn các NHTM cổ phần Nhà nước sẽ phải tìm kiếm đối tác chiến lược hoặc tiến hành M&A để hình thành nên các ngân

hàng đầu tàu mang đẳng cấp khu vực (Quy mô vốn điều lệ ít nhất khoảng 4-5 tỷ USD).

Thứ hai, quá trình hội nhập quốc tế. Việc chính thức thành lập Cộng Đồng Kinh Tế ASEAN và việc ký kết thỏa thuận Hiệp định Đối Tác Kinh Tế Chiến Lược Xuyên Thái Bình Dương (TPP) trong năm 2015, vừa là cơ hội cũng là thách thức rất lớn đối với cả nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng nói riêng. Qua đó, các ngân hàng Việt Nam để không bị đào thải thì bắt buộc phải từng bước nhanh chóng áp dụng các chuẩn mực quốc tế vào trong hoạt động kinh doanh, gia tăng quy mô vốn, nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể cạnh tranh lại với các ngân hàng khác trong khu vực và thế giới khi Việt Nam mở cửa hoàn toàn vào năm 2020.

Thứ ba, xu hướng M&A ngân hàng. Các ngân hàng ở Việt Nam, nhất là các ngân hàng nhỏ đã có ý thức hơn về định hướng phát triển của ngành ngân hàng trong tương lai với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, hệ thống pháp luật về hoạt động ngân hàng ngày càng chặt chẽ theo chuẩn mực quốc tế, không còn tình trạng NHNN luôn cứu giúp các ngân hàng nhỏ hay những ngân hàng đang có vấn đề về hoạt động (Ngân hàng hoạt động không hiệu quả sẽ bị NHNN kiểm soát đặc biệt hoặc mua lại) cũng như việc khách hàng Việt Nam ngày càng có hiểu biết hơn về tình hình các ngân hàng nên các ngân hàng nhỏ sẽ rất ít có khả năng cạnh tranh được với các ngân hàng lớn khi lãi suất cho vay của các ngân hàng nhỏ này thường ít nhất cao hơn 1-2% so với các ngân hàng lớn do lãi suất huy động cao. Do đó, các ngân hàng nhỏ đã tự ý thức được rằng nếu muốn tồn tại thì bắt buộc phải tái cấu trúc, cụ thể hơn là phải tìm kiếm đối tác để tiến hành M&A. Khi có một nhóm ngân hàng nào đó M&A với nhau thì sẽ tạo ra áp lực mạnh hơn đến những ngân hàng còn lại, nhất là những ngân hàng nhỏ chưa tái cơ cấu, từ đó sẽ tạo ra làn sóng mới cho hoạt động M&A ngân hàng trong tương lai.

Thứ tư, quy mô của các ngân hàng Việt Nam nhỏ. Việc còn tới hơn 10 ngân hàng có quy mô nhỏ (dưới 5.000 tỷ đồng, phần nhiều là khoảng 3.000 tỷ đồng) cũng giúp cho hoạt động M&A ngân hàng trong thời gian tới phát triển hơn bởi vìcác

Xem tất cả 166 trang.

Ngày đăng: 07/06/2022