Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Nhtmcp Ngoại Thương Việt Nam‌

Mô hình hồi quy đã thể hiện yếu tố làm cho năng lực cạnh tranh của VCB ảnh huởng nhiều nhất là năng lực marketing. Ðiều này cũng đúng trong giai đoạn hiện nay, khi mà môi truờng cạnh tranh càng gay gắt thì đòi hỏi các ngân hàng phải năng động hơn trong phục vụ khách hàng, không ngồi yên một chỗ đợi khách hàng đến như truớc mà phải tìm kiếm, đưa ra nhiều chính sách khuyến mãi hấp dẫn hợp lý cũng như chăm sóc khách hàng để thu hút nhiều khách hàng hơn.

Nhân tố tiếp theo cũng ảnh huởng lớn đến năng lực cạnh tranh của Vietcombank là nguồn nhân lực. Trong lĩnh vực ngân hàng, các sản phẩm, dịch vụ gần như không có nhiều khác biệt thì một nhân tố cũng góp phần không kém trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh là nhân tố con nguời, điều này thể hiện qua trình độ, tác phong phục vụ, thái độ phục vụ của nhân viên, cách thức truyền tải các sản phẩm dịch vụ của nhân viên đến với khách hàng. Đặc biệt trong một ngành kinh tế phát triển nhờ quy mô và tri thức như ngân hàng thì nguồn nhân lực chất lượng cao lại càng có vai trò quan trọng.

Thương hiệu, đối với một ngân hàng thương hiệu có giá trị lớn hơn mọi lĩnh vực khác bởi vì ngân hàng hoạt động dựa trên uy tín và tiềm tin của khách hàng. Một khi ngân hàng xây dựng được thương hiệu mạnh sẽ đem đến cho khách hàng sự tin tưởng và hài lòng khi giao dịch, nhờ đó góp phần tăng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.

Năng lực tài chính là sức mạnh của một ngân hàng thể hiện thông qua khả năng tạo lập và sử dụng nguồn vốn, năng lực tài chính tốt sẽ giúp khách hàng vững tin hơn và giao dịch với ngân hàng.

Chất lượng dịch vụ, thực tế cho thấy chất lượng dịch vụ cao có thể tạo ra lợi nhuận cao và tăng thị phần cho ngân hàng. Chất lượng dịch vụ thể hiện qua các thủ tục của ngân hàng, cũng như chất lượng về chuyên môn và cung cách phục vụ của nhân viên. Một ngân hàng cung cấp chất lượng dịch vụ tốt sẽ làm hài lòng khách hàng góp phần tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Sản phẩm, ngân hàng càng có nhiều sản phẩm dịch vụ đa dạng thì khách hàng càng có nhiều cơ hội được lựa chọn hơn, cung cấp các sản phẩm phù hợp cho từng đối tượng khách góp phần nâng cao năng lực cạnh, thu hút khách hàng tìm đến với ngân hàng.

Năng lực công nghệ, ngân hàng là lĩnh vực đòi hỏi hàm lượng trí tuệ và công nghệ cao nên không thể phủ nhận công nghệ hiện đại là một trong những yếu tố quan trọng đến tính cạnh tranh của một ngân hàng.

2.5. Phân tích ma trận SWOT của Vietcombank.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 119 trang tài liệu này.

2.5.1. Điểm mạnh

Thương hiệu ngân hàng mạnh và tin cậy: Vietcombank đã hoạt động hơn 50 năm, ra đời từ khi hệ thống tín dụng tại Việt Nam mới đuợc hình thành với chức năng chính là phục vụ hoạt động kinh doanh đối ngoại. Tới nay, kinh doanh ngoại tệ và thanh toán xuất nhập khẩu vẫn là lĩnh vực nổi bật của ngân hàng bên cạnh sự phát triển của nhiều dịch vụ ngân hàng khác như thẻ, tín dụng, đầu tư, …

Quy mô tài sản và nguồn vốn lớn: Vietcombank có quy mô tài sản và nguồn vốn lớn trong hệ thống ngân hàng thương mại, sau Agribank, BIDV và Vietinbank.

Hỗ trợ từ Chính phủ: là một ngân hàng lớn và quan trọng trong hệ thống, VCB có khả năng nhận được hỗ trợ từ Chính phủ cả về mặt tài chính nếu cần thiết.

Có mạng luới khách hàng rộng khắp, đặc biệt là các Tổng công ty, DNNN lớn: là một trong những ngân hàng lớn, cộng với lợi thế trong kinh doanh và thanh toán quốc tế, Vietcombank có một hệ thống khách hàng gồm nhiều doanh nghiệp lớn, đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động liên quan đến xuất nhập khẩu. Ðiều này giúp VCB kiếm được một nguồn tương đối tốt từ kinh doanh ngoại tệ

Có quan hệ đại lý rộng khắp: cũng nhờ vào việc thanh toán xuất nhập khẩu, Vietcombank là ngân hàng đầu tiên xây dựng mối quan hệ đại lý với các ngân hàng nuớc ngoài và tới nay duy trì đuợc một mạng luới rộng. Ðây là cơ sở rất thuận lợi để VCB phát triển các dịch vụ thu phí của mình thông qua việc cung cấp các dịch vụ như thanh toán quốc tế, chuyển tiền, thanh toán thẻ quốc tế, mua bán ngoại tệ,…

Vị trí kinh doanh thuận lợi: hầu hết các chi nhánh, phòng giao dịch của VCB đều nằm ở những vị trí thuận lợi cho kinh doanh. Mạng luới kinh doanh của VCB ngày càng được mở rộng.

Quản trị kinh doanh hiệu quả: ban lãnh đạo có năng lực và kinh nghiệm làm việc lâu năm trong ngành. Một số thành viên của ban lãnh đạo đã tốt nghiệp các truờng đại học ở nuớc ngoài nên có tác phong làm việc và quản trị hiện đại.

Nền tảng công nghệ tốt: là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam hoàn thành hệ thống lõi vào năm 1999, VCB có thuận lợi hơn các ngân hàng khác về hệ thống quản lý dữ liệu tập trung và phát triển sản phẩm.

Lãi suất cho vay cạnh tranh: lãi suất của VCB tương đối thấp so với các ngân hàng khác, đặc biệt hiện nay VCB có các gói cho vay ưu đãi đối với các doanh nghiệp tốt với lãi suất thấp nâng cao khả năng cạnh tranh của VCB.

Có lợi thế trong hoạt động thanh toán: hầu hết mỗi tổ chức tài chính tại Việt Nam đều mở tài khoản tại VCB, cộng với lợi thế về hệ thống công nghệ thông tin và corebanking đã giúp VCB rút ngắn thời gian thanh toán, chuyển tiền… và nâng cao chất luợng dịch vụ.

Hệ thống nhân sự có chất luợng: Tới 31/12/2012, VCB có tất cả 13.637 nhân viên trong 76% có trình độ đại học, 7% trình độ trên đại học. Hơn 70% nguời lao động duới 35 tuổi. Ðây là điều kiện tốt để ngân hàng có thể phát triển theo mô hình hiện đại hơn.

2.5.2. Điểm yếu

Dư nợ tập trung vào khối doanh nghiệp quốc doanh, mảng ngân hàng bán lẻ vẫn chưa phát triển: hiện nay tỷ trọng cho vay cá nhân mới chỉ chiếm khoảng 12% tổng dư nợ cho vay của Vietcombank, tỷ trọng cho vay doanh nghiệp cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn thấp. Như vậy để phát triển theo tập đoàn tài chính đa năng Vietcombank sẽ cần một sự điều chỉnh khá lớn.

Tỷ lệ nợ xấu cao: cùng điều kiện kinh tế khó khăn như hiện nay, tỷ lệ nợ xấu có xu hướng gia tăng tại các ngân hàng, và VCB cũng không phải là trường hợp ngoại lệ.

Ðối tuợng khách hàng vừa và nhỏ và khách hàng cá nhân khó tiếp cận ngân hàng do lịch sử của VCB chủ yếu tập trung phục vụ khách hàng lớn. Do vậy VCB sẽ không thuận lợi khi muốn phát triển mảng hoạt động liên quan tới các đối tuợng này trong khi đây lại là khu vực kinh tế đang phát triển mạnh.

Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng phong phú cũng làm hạn chế thu nhập từ hoạt động dịch vụ.

Hiện nay khoảng 70% lợi nhuận của VCB đến từ hoạt động cho vay, lợi nhuận từ hoạt động dịch vụ chiếm tỷ trọng thấp. Cùng với tình hình kinh tế khó khăn như hiện nay nợ xấu gia tăng, với cơ cấu lợi nhuận như hiện nay làm giảm hiệu quả hoạt động của VCB do khả năng sinh lời thấp.

2.5.3. Cơ hội

Việt Nam có dân số hơn 90 triệu nguời, trong đó mới chỉ có khoảng 22% trong số đó sở hữu tài khoản ngân hàng. Các dịch vụ ngân hàng với nhiều nguời dân vẫn còn xa lạ, đặc biệt ở các vùng nông thôn. Do vậy Việt nam vẫn là thị truờng tiềm năng về dài hạn để các ngân hàng thương mại khai thác.

Việc đẩy mạnh thanh toán không dùng tiền mặt cũng góp phần gia tăng tỷ trọng người sử dụng các dịch vụ ngân hàng, tạo điều kiện cho các ngân hàng phát triển mở rộng.

Quá trình hội nhập quốc tế dẫn đến việc nền kinh tế Việt Nam không ngừng phát triển. Các doanh nghiệp Việt Nam có nhiều cơ hội tiếp cận với thị truờng hàng hóa quốc tế, đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu. Ðồng thời, các nhà đầu tư, các doanh nghiệp nuớc ngoài cũng có nhiều cơ hội thâm nhập và xuất khẩu hàng hóa vào thị truờng Việt Nam nên các luồng vốn chu chuyển thông qua hệ thống tài chính ngân hàng cũng gia tăng. Do đó, nhu cầu về các dịch vụ về tài chính, ngân hàng không ngừng tăng lên, đặc biệt là các nhu cầu về dịch vụ ngân hàng.

2.5.4. Thách thức

Cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng gay gắt dẫn tới thị phần huy động và cho vay đang giảm dần: cùng với việc sáp nhập các ngân hàng nhỏ làm cho các hoạt động cốt lõi như huy động vốn, cho vay và dịch vụ ngân hàng… cạnh tranh nội bộ

ngày càng gay gắt. Mặt khác, sau khi gia nhập WTO, tới nay nhiều cam kết đã được thực hiện khiến cho cạnh tranh không chỉ giữa các ngân hàng nội mà cả các ngân hàng 100% vốn nuớc ngoài tại Việt Nam. Các ngân hàng nuớc ngoài có lợi thế về vốn, công nghệ và dịch vụ chuyên nghiệp trong khi đây vốn là điểm bất lợi của ngân hàng Việt Nam.

Quản trị rủi ro của hệ thống ngân hàng vẫn còn thô sơ do những bất cập về kiến thức và công nghệ.

Tác động từ các yếu tố vi mô như kinh tế, chính trị và chính sách quản lý ngành ngân hàng, những tác động này lên VCB là khó tránh khỏi và sâu sắc hơn với các NHTM cổ phần khác.

Hoạt động tín dụng chưa thực sự hiệu quả khi việc tiếp cận thông tin về khách hàng còn nhiều khó khăn. Hoạt động của ngành ngân hàng còn thiếu những chế tài xử lý phù hợp khi khách hàng vi phạm hợp đồng tín dụng, gây thiệt hại cho ngân hàng. Mặt khác, doanh nghiệp nhà nuớc đang chiếm lớn trong tổng dư nợ tín dụng của ngân hàng. Ðây là khối doanh nghiệp hoạt động thuờng kém hiệu quả hơn doanh nghiệp tư nhân và việc xử lý các vấn đề phát sinh khi có nợ quá hạn, nợ xấu thuờng phức tạp hơn.

Sau cổ phần hóa, VCB phải cạnh tranh bình đẳng với các ngân hàng khác. Cuộc cạnh tranh này sẽ không dễ dàng đối với VCB khi phải chuyển cả một hệ thống lớn từ cách thức quản trị, điều hành của một Ngân hàng nhà nuớc sang hoạt động theo quy luật kinh tế thị truờng, giữ vững được thị phần. Cơ cấu cổ đông và nhân sự chưa thực sự mang tính thị trường.

Thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán của nguời dân.

2.6. Những tồn tại hạn chế và nguyên nhân

2.6.1. Những tồn tại hạn chế

Cơ chế hoạt động của VCB chưa linh hoạt do tỷ lệ vốn nhà nước còn chiếm khá lớn nên VCB mặc dù đã cổ phần hóa nhưng vẫn được xem là NHTMNN.

Hiện nay phần lớn nguồn thu của VCB vẫn ở mảng bán buôn còn mảng dịch vụ bán lẻ chưa phát triển mạnh.

Là ngân hàng dẫn đầu về thị phần thẻ tại Việt Nam, tuy nhiên hệ thống máy ATM không đủ đáp ứng nhu cầu sử dụng cho khách hàng đặc biệt vào các dịp lễ tết. Việc phát hành thẻ tín dụng tại VCB vẫn chưa thực sự thu hút khách hàng và thúc đẩy sử dụng thẻ tín dụng như một phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt. Đó là các quy định chặt chẽ trong ký quỹ, trong thanh toán đã biến thẻ tín dụng thành thẻ ghi nợ vì vậy không có tính chất khuyến khích người dân sử dụng thẻ.

Thị phần tín dụng và thanh toán xuất nhập khẩu của VCB trong thời gian qua có chiều hướng giảm sút.

Thủ tục còn rườm rà, và nhiều nơi nhân viên thiếu niềm nở với khách hàng.

2.6.2 Nguyên nhân của những hạn chế

Do xuất phát từ ngân hàng hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực bán buôn nên VCB còn hạn chế trong việc phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, không có nhiều kinh nghiệm về sản phẩm cũng như mô thức quản lý ngân hàng bán lẻ

Trong những năm gần đây, chính sách phát triển của VCB thiên về chất lượng, hiệu quả, an toàn hoạt động, lợi nhuận và bền vững hơn là chạy theo số lượng. Do đó, VCB không chạy đua về tăng trưởng tín dụng mà ưu tiên quản lý tốt chất lượng tín dụng. Bên cạnh đó, sự phát triển mạnh mẽ của các NHTMCP nên thị phần các mảng hoạt động của VCB có xu hướng giảm trong thời gian qua.

Công tác marketing còn mỏng, chưa bài bản từ hội sở đến chi nhánh, vẫn còn tư tưởng đợi khách hàng đến mà chưa chủ động tìm kiếm khách hàng.

Công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng giao tiếp cho nhân viên còn ít.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 2 đã trình bày cụ thể về tổng quan về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức đến thực trạng năng lực cạnh tranh của Vietcombank trong thời gian qua.

Dựa theo mô hình cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá năng lực cạnh tranh của VCB trên cơ sở so sánh với các NHTM khác ở một số mảng hoạt động.

Đồng thời trên cơ sở lý thuyết của Victor Smith, tác giả đã có mô hình hiệu chỉnh để nghiên cứu định lượng năng lực cạnh tranh của Vietcombank, kết quả là có 7 nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của VCB là năng lực marketing, nguồn nhân lực, thương hiệu, năng lực tài chính, chất lượng dịch vụ, sản phẩm và năng lực công nghệ trong đó năng lực marketing là nhân tố quan trọng nhất.

Trên cơ sở các phân tích và nghiên cứu định lượng, phân tích ma trận SWOT của Vietcombank nêu nêu ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, những tồn tại hạn chế và nguyên nhân để đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VCB ở chương 3.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM‌

3.1. Định hướng chiến lược phát triển Vietcombank

3.1.1. Định hướng chiến lược của Vietcombank đến 2020

VCB xác định tầm nhìn và chiến lược kinh doanh như sau: “Xây dựng NH TMCP Ngoại thương Việt Nam thành Tập đoàn tài chính đa năng trên cơ sở áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất- đưa Tập đoàn tài chính ngân hàng Vietcombank trở thành một trong 70 định chế tài chính hàng đầu Châu Á vào năm 2020, có phạm vi hoạt động quốc tế”.

Tiếp tục khẳng định vị thế đối với mảng hoạt động kinh doanh lõi của Vietcombank là hoạt động Ngân hàng thương mại dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại với nguồn nhân lực chất lượng cao và quản trị theo chuẩn mực quốc tế.

An toàn và hiệu quả trong kinh doanh là mục tiêu hàng đầu; “HƯỚNG TỚI MỘT NGÂN HÀNG XANH, PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG VÌ CỘNG ĐỒNG” là

mục tiêu xuyên suốt.

3.1.2. Định hướng phát triển kinh doanh

Hướng tới Tập đoàn Ngân hàng tài chính đa năng trên cơ sở lấy hoạt động ngân hàng thương mại là cốt lõi, Vietcombank xác định tiếp tục củng cố phát triển bán buôn, đẩy mạnh hoạt động bán lẻ làm cơ sở nền tảng phát triển bền vững. Để duy trì vị thế hàng đầu về các mảng nghiệp vụ, Vietcombank xác định cần tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường hiện có trong nước và phát triển ra thị trường nước ngoài. Vietcombank sẽ tiếp tục đẩy mạnh các sản phẩm bán buôn, bán lẻ, các sản phẩm liên kết trên nền tảng công nghệ hiện đại được cập nhật thường xuyên, nhằm đem đến sự thuận tiện tối đa và đáp ứng tốt nhất nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.

Bên cạnh đó, để mở rộng và đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, ngoài việc củng cố hoạt động lõi là NHTM, Vietcombank sẽ mở rộng và đẩy mạnh một cách phù hợp các lĩnh vực Ngân hàng đầu tư (tư vấn, môi giới, kinh doanh chứng khoán,