Hoạt Động Định Hướng Nhân Viên Mới Trong Công Ty

2.3.3.3. Hoạt động định hướng nhân viên mới trong công ty

Bảng 2.14: Thống kê mô tả mẫu về hoạt động định hướng

Tập sự và bố trí công việc (định hướng)

Nhỏ nhất

Lớn nhất

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Chiến lược tập sự được xây dựng cụ thể

cho nhân viên từng bộ phận.

105

3,31

0,738

Người hướng dẫn tập sự tận tình.

105

3,31

0,824

Khả năng thích ứng và làm quen với công

việc nhanh chóng.

105

3,38

0,825

Công ty bố trí công việc phù hợp với năng

lực và trình độ người lao động.

105

3,37

0,835

Công ty tạo mọi điều kiện cho nhân viên tập sự phát huy hết khả năng, năng lực

của mình.

105

3,43

0,886

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 129 trang tài liệu này.

(Nguồn: xử lí từ mềm spss)

Nhìn vào bảng 2.14 ta thấy rằng hoạt động định hướng của công ty, các biến quan sát được những người điều tra đánh giá hầu hết ở trên mức trung bình.Trong đó tiêu chí “Công ty tạo mọi điều kiện cho nhân viên tập sự phát huy hết khả năng, năng lực của mình” có mức trung bình cao nhất (mean=3,43), cho thấy công ty chú trọng đến việc tạo mọi thuận lợi điều kiện cho nhân viên mới vào tổ chức để có thể phát huy hết những khả năng. Những tiêu chí “Khả năng thích ứng và làm quen với công việc nhanh chóng” có mean=3,38, “Công ty bố trí công việc phù hợp với năng lực và trình độ người lao động” có mean=3,37. Trong đó tiêu chí “Chiến lược tập sự được xây dựng cụ thể cho từng bộ phận nhân viên”,“Người hướng dẫn tập sự tận tình” mức trung bình thấp nhất có mean=3,31 điều này cho thấy mặc dù công ty có tạo điều kiện thuận lợi cho các ứng viên phát huy hết khả năng nhưng lại chưa có chiến lược cụ thể hiệu quả cho từng bộ phận.

 Kiểm định One sample T- Test (Phụ lục 4.3) Giả thiết:

Hₒ: Mức độ đánh giá trung bình của những người được khảo sát đối với hoạt

động định hướng của công ty là mức 3.

H1: Mức độ đánh giá trung bình của những người được khảo sát đối với hoạt

động định hướng của công ty là khác mức 3.

Đối với các tiêu chí “Chiến lược tập sự được xây dựng cụ thể cho nhân viên từng bộ phận”,“Người hướng dẫn tập sự tận tình”, “Khả năng thích ứng và làm quen với công việc nhanh chóng”, “Công ty bố trí công việc phù hợp với năng lực và trình độ người lao động”, “Công ty tạo mọi điều kiện cho nhân viên tập sự phát huy hết khả năng, năng lực của mình”, có sig < 0,05 nên có cơ sở để bác bỏ Hₒ hay chấp nhận H1.

Vì các tiêu chí “Chiến lược tập sự được xây dựng cụ thể cho nhân viên từng bộ phận”, “Người hướng dẫn tập sự tận tình”, “Khả năng thích ứng và làm quen với công việc nhanh chóng”, “Công ty bố trí công việc phù hợp với năng lực và trình độ người lao động”, “Công ty tạo mọi điều kiện cho nhân viên tập sự phát huy hết khả năng, năng lực của mình”, có T > 0 nên giá trị trung bình mẫu của các yếu tố trên đều trên mức 3. Tức là với ý nghĩa 0,05 thì mức độ đánh giá trung bình của các đối tượng khảo sát với các tiêu chí “Chiến lược tập sự được xây dựng cụ thể cho nhân viên từng bộ phận”, “Người hướng dẫn tập sự tận tình”, “Khả năng thích ứng và làm quen với công việc nhanh chóng”, “Công ty bố trí công việc phù hợp với năng lực và trình độ người lao động”, “Công ty tạo mọi điều kiện cho nhân viên tập sự phát huy hết khả năng, năng lực của mình” là trên mức 3, chứng tỏ giá trị trung bình mẫu nghiên cứu đạt trên mức trung bình và kết quả đánh giá của những đối tượng khảo sát có thể đại diện cho những đối tượng khác trong công ty.

2.3.3.4. Mức độ hài lòng chung

Bảng 2.15: Đánh giá về mức độ hài lòng chung của những đối tượng khảo sát

Mức độ hài lòng chung

Nhỏ nhất

Lớn nhất

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Anh (chị) có hài lòng với hoạt động tuyển mộ của công ty

105

3,47

0,978

Anh (chị) có hài lòng với hoạt động tuyển

105

3,55

1,109

chọn của công ty

Anh (chị) có hài lòng với hoạt động định

hướng của công ty

105

3,39

1,088

(Nguồn:Kết quả xử lí số liệu spss 2020)

Qua bảng đánh giá mức độ hài lòng chung đa số mọi người được khảo sát đều đánh giá trên mức trung bình. Trong đó tiêu chí “Anh (chị) có hài lòng với hoạt động tuyển mộ của công ty” có giá trị trung bình cao nhất ( mean=3,47), “ Anh (chị) có hài lòng với hoạt động tuyển chọn của công ty” có mean=3,55.Và nhận định “ Anh (chị) có hài lòng với hoạt động định hướng của công ty” có mean=3,39. Cho thấy mọi người đều hài lòng với hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng của công ty.

 Kiểm định One sample T- Test (Phụ lục 4.4) Giả thiết:

Hₒ: Mức độ đánh giá trung bình của những người được khảo sát đối với hoạt

động định hướng của công ty là mức 3.

H1: Mức độ đánh giá trung bình của những người được khảo sát đối với hoạt

động định hướng của công ty là khác mức 3.

Đối với các tiêu chí “Anh (chị) có hài lòng với hoạt động tuyển mộ của công ty”, “Anh (chị) có hài lòng với hoạt động tuyển chọn của công ty”, “Anh (chị) có hài lòng với hoạt động định hướng của công ty”, có sig < 0,05 nên ta có cơ sở để bác bỏ Hₒ hay chấp nhận H1.

Vì các tiêu chí “Anh (chị) có hài lòng với hoạt động tuyển mộ của công ty”, “Anh (chị) có hài lòng với hoạt động tuyển chọn của công ty”, “Anh (chị) có hài lòng với hoạt động định hướng của công ty”, có T > 0 nên giá trị trung bình mẫu của các yếu tố trên đều trên mức 3. Tức là ý nghĩa 0,05 thì mức độ đánh giá trung bình của các đối tượng khảo sát với các tiêu chí “Anh (chị) có hài lòng với hoạt động tuyển mộ của công ty”, “Anh (chị) có hài lòng với hoạt động tuyển chọn của công ty”, “Anh (chị) có hài lòng với hoạt động định hướng của công ty” là trên mức 3 chứng tỏ giá trị trung bình mẫu nghiên cứu đạt trên mức trung bình và kết quả đánh giá của những đối tượng được khảo sát có thể đại diện cho các đối tượng khác của công ty.

2.4. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty

2.4.1. Những mặt đạt được trong công tác tuyển dụng tại công ty

Nhìn chung quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế được xây dựng khá chặt chẽ, đơn giản và phù hợp với thực tế, hạn chế áp dụng các bước không cần thiết để tiết kiệm thời gian. Bên cạnh đó việc xác định nhu cầu nhân lực của từng phòng ban giúp cho công ty nắm rò tình hình nhân lực từng bộ phận để phục vụ cho quá trình hoạt động kinh doanh hiệu quả nhất. Đồng thời trong 3 năm qua công ty luôn đảm bảo tiến độ, quá trình tuyển dụng, tuyển đủ số lượng theo yêu cầu đã đặt ra, hoàn thành tốt nhất với hội đồng tuyển dụng là những người có kinh nghiệm trong nghề. Thông qua quá trình toàn bộ tuyển dụng có thể đánh giá được hiệu quả của công tác tuyển dụng với các chỉ tiêu như sau:

- Thông báo tuyển mộ của công ty được bộ phận tuyển dụng truyền đạt khá chi tiết và rò ràng.

- Đảm bảo sự công bằng cho tất cả các cơ hội xin việc. Thông báo tuyển dụng dành cho mọi người xin việc và quy trình tuyển dụng cũng rất chặt chẽ qua bước này. Như vậy cho thấy một phần sự công bằng mà công ty đem lại cho người xin việc. Tuy nhiên thực tế một số vị trí tuyển dụng của công ty thông qua sự giới thiệu của người quen trong công ty nên việc không công bằng với các ứng viên bên ngoài dự tuyển là khó tránh khỏi.

- Nguồn tuyển dụng công ty đã sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để thu hút nguồn tuyển dụng bên trong cũng như bên ngoài của công ty. Đặc biệt công ty ưu tiên nguồn tuyển dụng bên trong đối với các vị trí cao nhiều kinh nghiệm và nắm bắt tốt tình hình hoạt động của công ty. Ví dụ như các vị trí: Phó tổng giám đốc,trưởng phòng tổ chức hành chính,…. Điều này làm cho thúc đẩy tinh thần làm việc cho nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, với mong muốn được phát triển lên vị trí cao hơn. Bên cạnh nguồn tuyển dụng bên trong thì nguồn tuyển dụng bên ngoài cũng được công ty chú trọng điều này được minh chứng qua số lượng hồ sơ nguồn bên ngoài từ năm 2017 – 2019 giao động từ 93-95% so với tổng nguồn tuyển dụng của công ty và tăng

lên qua từng năm cho thấy rằng công tác chiêu mộ thu hút ứng viên của công ty có hiệu quả.

- Hệ thống quy chế sổ sách được sử dụng trong tuyển dụng: Theo đúng bộ luật lao động của Nhà Nước cũng như những quy định của chính phủ về lao động, việc làm. Điều này cũng giúp cho việc theo dòi, đánh giá ứng cử viên đầy đủ hơn, chính xác hơn và tránh được những lầm lẫn không đáng có.

2.4.2. Những mặt hạn chế trong công tác tuyển dụng của công ty

Bên cạnh những thành công thì có những mặt hạn chế như sau:

- Quy trình tuyển dụng chưa hoàn thiện. Các bước tuyển dụng được dừng lại sau khi ứng viên được nhận vào làm việc mà công ty lại không cho cơ hội hội nhập vào môi trường làm việc dẫn đến nhiều sai sót xảy ra trong quá trình làm việc.

- Các căn cứ cho tuyển dụng chưa được thực hiện tốt. Công ty không thường xuyên lập các kế hoạch tuyển dụng nhân sự, trong nhiều trường hợp khi có công việc phát sinh thì mới tiến hành tuyển dụng gấp điều này dẫn đến tình trạng bị động, làm giảm khả năng thu hút nhân viên giỏi.

- Công ty chưa xây dựng được chiến lược tập sự cụ thể cho từng bộ phận phòng ban làm quá trình tập sự của các ứng viên chưa đạt được hiệu quả tối đa.

- Quá trình tuyển dụng còn sơ sài chỉ tìm hiểu thông qua hồ sơ mà chưa kiểm chứng được thông tin liệu có chính xác hay không và chưa nắm được cơ bản về cá nhân đó, vì quá trình phỏng vấn đã được lược bỏ một vài bước.

- Đối với công ty sức khỏe của người lao động là căn cứ lớn nhất để công ty tuyển chọn, nhưng bước kiểm tra sức khỏe lại bị lược bỏ công ty chỉ căn cứ vào giấy khám sức khỏe trong hồ sơ, nhưng hâu như thông tin trên giấy khám sức khỏe đó chưa chắc đã chính xác nên có rất nhiều lao động không đủ sức khỏe để hoàn thành công việc tốt góp phần làm giảm năng suất.

- Quá trình tuyển dụng công ty vẫn chưa đưa ra các tiêu chuẩn loại bỏ ứng viên hợp lý, công bằng mà minh bạch.

- Hiện công ty chưa có công tác đánh giá sau khi tuyển dụng để rút ra những ưu và nhược điểm để có thể đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng cho những lần sau.

- Các thông báo tuyển mộ vẫn chưa rộng rãi chưa thu hút được nhiều ứng viên ở

các khu vực các tỉnh lân cận.

- Công tác phỏng vấn còn mang tính chủ quan cảm tính chưa có một tỉ lệ hay quy

định nào cụ thể.

2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế

- Công tác tuyển dụng của công ty chưa được đổi mới vẫn sử dụng quy trình trên trong thời gian qua. Mặc dù tuyển đủ số lượng người song chất lượng lại không được đảm bảo ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của công ty.

- Nguồn và phương pháp tuyển mộ chưa được đa dạng, công ty cũng ít chú trọng đầu tư vào công tác tuyển dụng và chủ yếu nguồn tuyển dụng bên trong thông qua những người làm trong công ty vì bị bó hẹp về nguồn kinh phí.

CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN QUẢN LÝ ĐƯỜNG BỘ VÀ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ.

3.1. Định hướng

3.1.1. Định hướng phát triển công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty

- Công tác tuyển dụng nhân sự phải được lãnh đạo quan tâm hơn nữa nhằm tuyển dụng được nguồn nhân lực vừa đảm bảo được số lượng và chất lượng cho công ty, xây dựng được đội ngũ nhân lực phù hợp và đáp ứng yêu cầu bền vững của công ty.

- Ban lãnh đạo nên phổ biến mục tiêu phát triển của công ty đến toàn bộ nhân viên. Giúp họ có thể hiểu rò hơn về hướng phát triển của công ty, cũng như những nhiệm vụ và công việc mà người lao động phải đảm nhận ở vị trí của mình.

- Xây dựng quy trình tuyển dụng phù hợp với tình hình thực tế của công ty để có những biện pháp tuyển dụng nhằm thu hút các ứng viên về số lượng lẫn chất lượng.

- Hoàn thiện các chính sách về lương, thưởng, các ưu đãi và các chế độ phúc lợi nhằm thu hút và giữ chân lực lượng lao động có tài.

- Tạo điều kiện cho người lao động học hỏi, phát triển kỹ năng làm việc và được hướng dẫn nhiệt tình trong quá trình thử việc.

- Cải thiện môi trường làm việc quan hệ giữa các thành viên trong công ty trên cơ sở cùng hợp tác, đoàn kết cùng phát triển giúp các ứng viên có thể hòa nhập tốt và thích nghi môi trường làm việc mới tránh tình trạng nghỉ việc trong quá trình thử việc.

3.1.2. Định hướng phát triển của công ty

Trước những yêu cầu kinh doanh trong tình hình mới, công ty cổ phần quản lý đường bộ và xây dựng công trình Thừa Thiên Huế đã xác định hướng phát triển như sau:

- Phấn đấu ngày càng nâng cao hiệu quản sản xuất kinh doanh với mức tăng trưởng ổn định và hoàn thành các kế hoạch đề ra.

- Trực tiếp đẩy mạnh sản xuất, tìm kiếm các dự án thầu lớn, đảm bảo chất lượng ,

đầu ra cho các dự án.

-Thực hiện các cơ chế quản lý, xây dựng và thực hiên tốt các nội quy trong sản xuất kinh doanh.

- Tiếp tục bồi dưỡng đào tạo nâng cao tay nghề cho lao động công ty, đồng thời cải tiến nâng cao đời sống tinh thần và vật chất cho người lao động để họ có động lực làm việc hiệu quả và năng suất lớn hơn.

- Tăng cường cải tiến máy móc thiết bị để góp phần làm tăng năng suất cũng như

chất lượng của sản phẩm.

3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty

3.2.1. Giải pháp đối với quá trình tuyển mộ

Phân tích công việc

-Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc nào đó trong mối tương quan với công việc khác. Từ đó việc xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng cũng dễ dàng, chính xác hơn. Công ty cần tiến hành phân tích công việc cho các chức danh cụ thể bằng cách xây dựng các văn bản như bản mô tả công việc, bản yêu cầu về năng lực chuyên môn đối với người thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Mặc dù công ty đã xây dựng các bản mô tả công việc nhưng nó cần phải được cải tiến hơn trong quá trình phát triển, các yêu cầu và tiêu chuẩn công việc cũng cần được nâng cao hơn để đáp ứng với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

- Bản mô tả công việc bao gồm: tên công việc, chức danh và quyền hạn, các chế độ chính sách….Bản tiêu chuẩn công việc bao gồm: Trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực, phẩm chất, giới tính, tình trạng sức khỏe, kinh nghiệm… Như vậy sẽ phần nào giúp công tác tuyển mộ hiệu quả hơn. Trước khi đăng tuyển các vị trí tuyển dụng, công ty cần phải làm việc chặt chẽ với các trưởng phòng phụ trách tuyển dụng để viết ra một bản mô tả công việc chi tiết và cụ thể nhất.

Đa dạng hóa nguồn tuyển mộ:Việc tuyển dụng của công ty mới chỉ bó hẹp trong nội bộ đa số những người thân của cán bộ công nhân viên trong công ty giới thiệu và một số nguồn bên ngoài do vậy mà chưa thu hút được đội ngũ nhân sự có chất lượng cao trên thị trường khiến công ty bị bỏ lỡ nhiều cơ hội lựa chọn nhân tài. Để tạo được