Chiến Lược, Chiến Thuật Và Kỹ Thuật Sử Dụng Trong Đàm Phán Trực Tiếp

của đoàn đàm phán là 2 người, thông thường là 4 đến 5 người, trong một số trường hợp có thể đông hơn (trên 7 người). Rất khó có thể đưa ra một số lượng thành viên tối ưu cho mọi cuộc đàm phán trong thương mại quốc tế, tuy nhiên, các thương nhân cần cơ cấu số lượng thành viên đoàn đàm phán ở mức phù hợp sao cho vừa tiết kiệm chi phí đàm phán vừa đủ số người với các chuyên môn và phẩm chất cần thiết để quá trình đàm phán được tiến hành hiệu quả.

1.2.5. Các phẩm chất của một nhà đàm phán giỏi

Như đã đề cập trong phần trước, phương thức đàm phán trực tiếp là một phương thức khó và phức tạp, vì thế nó đòi hỏi ở người tham gia đàm phán những năng lực, phẩm chất, và kỹ năng rất cao. Tuy nhiên, khó có thể đưa ra một danh sách được coi là “chuẩn mực” những kỹ năng phẩm chất mà một cá nhân cần phải có khi tham gia đàm phán trực tiếp trong thương mại quốc tế. Hơn nữa, do tính chất phức tạp của đàm phán trực tiếp nên các thương nhân cũng thường tổ chức “đoàn đàm phán” trong đó mỗi thành viên nắm chắc chuyên môn về một khía cạnh nào đó của vấn đề được đàm phán ( tài chính, pháp luật, thanh toán quốc tế, vận tải giao nhận,…), vì thế những đòi hỏi về hiểu biết chuyên môn đối với người trưởng nhóm đàm phán, cũng đồng thời là người chủ trì cuộc đàm phán và ra các quyết định quan trọng, sẽ ít hơn trước. Tuy nhiên, người trưởng đoàn đàm phán không thể chỉ trông chờ vào một nhóm các thành viên trong đoàn trợ giúp về chuyên môn trong quá trình ra quyết định, mà còn phải hội đủ những phẩm chất cần thiết của một nhà đàm phán giỏi. Vậy những phẩm chất ấy là gì?

Theo George Holmes và Stan Glaser (Business to business negotiation-Butterworth Hêinmann- trang 106), một nhà đàm phán giỏi tối thiểu phải có đủ 4 tố chất sau: kiên nhẫn (patience), tỉnh táo (impersonality), khách quan ( objectivity), và sáng tạo ( creativity). Sau đây là những phân tích cụ thể về từng tố chất trên:

Một là kiên nhẫn

Để đàm phán thành công, người đàm phán cần phải kiên nhẫn vì diễn biến quá trình đàm phán có thể không diễn ra nhanh chóng và suôn sẻ theo đúng hướng như mong đợi. Thời gian thương lượng có thể bị kéo dài vì nhiều nguyên nhân. Nguyên nhân

đầu tiên là sự khác biệt trong văn hoá của mỗi quốc gia. Các thương nhân Mỹ, Anh… rất có ý thức về vai trò của thời gian và áp lực về thời hạn. Văn hoá phương Tây đề cao tính hiệu quả của tốc độ công việc, vì thế đối với người phương Tây, quá trình thương lượng kéo dài, các bên nói vòng vo không đi thẳng vào vấn đề, tốn kém cho việc tiếp đón chiêu đãi tặng quà và các nghi thức rườm rà khác là điều khó chấp nhận. Trong khi đó, nhiều thương nhân Trung Quốc, Nhật Bản, Việt Nam,… lại có phong thái đủng đỉnh, rông dài, không bị áp lực về thời gian quá nặng nề như người phương Tây, họ quan niệm đàm phán là quá trình tiếp xúc tìm hiểu để đi đến xây dựng lòng tin, và tinh thần hợp tác giữa các bên với nhau, một khi không thể thiết lập được lòng tin, chắc chắn sẽ không có hợp đồng mua bán. Tuy vậy, quá trình này thường diễn ra khá lâu và liên quan đến nhiều thủ tục ngoài bàn đàm phán hơn là quá trình trực tiếp đàm phán. Sự “đụng độ” giữa những nền văn hoá có quan niệm khác nhau về vai trò của thời gian như vậy có thể cản trở quá trình đàm phán. Vì thế, trong đàm phán thương mại quốc tế , người đàm phán cần hết sức kiên nhẫn. Nguyên nhân thứ hai là nguyên nhân “chiến thuật thời gian”, nhiều nhà đàm phán sử dụng thời gian như 1 chiến thuật hữu ích để đẩy đối tác có tâm lý nóng vội đi tới các nhượng bộ có lợi cho mình. Để đối phó với kiểu chiến thuật này đòi hỏi người đàm phán phải kiên nhẫn, hoặc giả như mình không hề bị áp lực về thời gian.

Hai là tỉnh táo

Một người đàm phán giỏi cũng là một người tỉnh táo. Việc bị mất bình tĩnh, hoặc bị kích động về tâm lý, hoặc bị sa vào công kích đối phương vì những động cơ hiềm khích cá nhân thay vì giải quyết trực tiếp vấn đề một cách khách quan, hay nói cách khác là không tách biệt được “con người” ra khỏi vấn đề đàm phán, chính là những dấu hiệu của “ khả năng tự chủ kém” ( poor self-discipline). Từ chỗ tự chủ kém, sẽ dẫn tới ra những quyết định thiếu khôn ngoan, và cuối cùng là kết quả của đàm phán không được như mục tiêu đặt ra ban đầu.

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 117 trang tài liệu này.

Ba là khách quan

Một người đàm phán giỏi cũng phải là một người khách quan. Đàm phán thương mại thường liên quan đến nhiều vấn đề như: phẩm chất hàng, giá cả, thanh toán, luật áp dụng, thời hạn giao hàng,… cho nên khi tiến hành thương lượng cùng lúc nhiều

vấn đề như vậy, người đàm phán cần phải tính toán và phân tích kỹ lưỡng mối liên hệ giữa chúng và hiệu quả kinh tế mang lại dựa trên những cơ sở khách quan, thực tế. Trong quá trình đàm phán, sẽ không tránh khỏi những thời điểm mà người bán và người mua phải đưa ra những nhượng bộ, qua đó phải điều chỉnh về mục tiêu, nâng cao hoặc hạ thấp những lợi ích theo đuổi ban đầu, mỗi một nhượng bộ như vậy sẽ làm thay đổi cơ cấu về chi phí và lợi nhuận của mỗi bên, vì thế đòi hỏi người đàm phán phải cân nhắc một cách kỹ lưỡng và khách quan cho từng phương án thoả thuận, từng nhượng bộ cụ thể. Việc đặt những phân tích và cân nhắc như vậy trên những cơ sở khách quan, trong một số trường hợp có thể quy ra những con số cụ thể, sẽ giúp cho người đàm phán ra những quyết định sáng suốt và khôn ngoan.

Bốn là sáng tạo‌

Một nhà đàm phán sáng tạo là một người có khả năng giải quyết tốt vấn đề (a good problem-solver). Trong đàm phán nguyên tắc, tính sáng tạo thể hiện ở khả năng xây dựng, lựa chọn các phương án nhằm dung hoà những lợi ích chung và những lợi ích đối lập giữa các bên, ở năng lực trao đổi và khai thác thông tin trong quá trình thương lượng, từ đó hiểu và xác định được những mối quan tâm thực sự của đối tác, ở khả năng giải quyết một cách khéo léo các tình huống thuộc vấn đề con người, tách biệt con người ra khỏi vấn đề được đàm phán, mềm mỏng với con người nhưng cứng rắn với vấn đề. Còn trong đàm phán cạnh tranh, tính sáng tạo thể hiện ở khả năng vận dụng các chiến thuật một cách linh hoạt nhằm giành được thế chủ động, dồn ép được đối tác đưa ra những nhượng bộ có lợi cho mình, khả năng khai thác thông tin từ đối tác nhưng vẫn giữ bí mật các thông tin về bản thân…

1.3. Chiến lược, chiến thuật và kỹ thuật sử dụng trong đàm phán trực tiếp

1.3.1. Chiến lược

Trong đàm phán thương mại quốc tế, hoạch định chiến lược đàm phán là khâu công việc quan trọng và không thể thiếu đối với bất cứ một thương nhân nào, kể cả với những thương nhân đàm phán giỏi và kinh nghiệm. Nắm trong tay chiến lược đàm phán phù hợp chính là một chìa khoá dẫn cuộc thương lượng đi theo hướng có lợi cho nhà đàm phán và đem về những thoả thuận đáp ứng tốt nhất các mục tiêu nhà

đàm phán đã đề ra. Do đó, có thể hiểu việc xây dựng chiến lược đàm phán chính là việc xây dựng kế hoạch tổng thể cùng với những phương pháp chung sử dụng trong quá trình thương lượng nhằm giành lợi thế cho nhà đàm phán trước đối tác cũng như đạt được các mục tiêu đàm phán đã đề ra.

Trong đàm phán trực tiếp, người đàm phán thường xuyên phải đứng trước sự lựa chọn giữa 3 chiến lược đàm phán cơ bản là: chiến lược đàm phán kiểu mềm (yielding hay soft negotiation), chiến lược đàm phán kiểu cứng (contending hay hard negotiation), và chiến lược đàm phán kiểu nguyên tắc (problem-solving hay principled negotiation).

Hai chiến lược đầu tiên được xem là 2 thái cực khác nhau trong đàm phán thương mại quốc tế, đây là 2 chiến lược kiểu “mặc cả lập trường” (positional bargaining) trong đó mỗi bên đưa ra một lập trường nào đó và bảo vệ nó, hoặc nhượng bộ để đi đến thoả thuận. Vói chiến lược đàm phán cứng, nhà đàm phán kiên trì giữ vững lập trường, theo đuổi đến cùng mục tiêu của mình, tìm mọi cách dồn ép đối tác nhượng bộ để giành về mình những thoả thuận có lợi nhất mà không quan tâm tới thiệt hại của phía đối tác. Chiến lược này còn được gọi là chiến lược đàm phán cạnh tranh ( competitive bargaining) hay đàm phán phân bổ ( distributive bargaining). Còn chiến lược đàm phán kiểu mềm thì ngược lại, nhà đàm phán sử dụng chiến lược này quan tâm nhiều hơn tới việc đi tới thoả thuận, ký kết cho được hợp đồng và giữ được mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp với đối tác. Họ có thể chấp nhận từ bỏ một số lợi ích, giảm bớt một số mục tiêu, và đi tới nhượng bộ dễ dàng. Chiến lược này còn được gọi là “chiến lược thích nghi”(accommodation). Còn với chiến lược thứ ba, chiến lược đàm phán nguyên tắc, nhà đàm phán đi tới mục tiêu thoả thuận cuối cùng bằng cách cố gắng điều chỉnh và sử dụng các phương án sao cho hợp đồng mua bán thoả mãn lợi ích của cả người bán lẫn người mua. Đôi khi người ta còn gọi đây là chiến lược đàm phán hợp tác (intergrative bargaining).

Mỗi một chiến lược trong 3 chiến lược đàm phán cơ bản trên đây, do những đặc điểm riêng, cũng như những ưu điểm và nhược điểm của từng loại, mà trong thực tế hoạt động đàm phán trực tiếp, các thương nhân thường kết hợp sử dụng chúng một cách linh hoạt, kết hợp với các chiến thuật và kỹ thuật đa dạng nhằm đạt được mục

tiêu đàm phán đề ra. Việc lựa chọn chiến lược đàm phán như thế nào và sử dụng chúng ra sao thực ra không có một quy tắc hay một chuẩn mực cố định nào ràng buộc, mức độ hiệu quả trong việc lựa chọn và sử dụng chiến lược đàm phán phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: năng lực của người đàm phán, mối quan hệ mua bán giữa các bên, mục tiêu của các bên trong đàm phán, thậm chí cả thế và lực của mỗi bên trên bàn đàm phán

1.3.1.1. Chiến lược đàm phán kiểu mềm

Với chiến lược đàm phán kiểu mềm, người đàm phán cố gắng tránh xung đột, dễ dàng chịu nhượng bộ nhằm đạt được thoả thuận và giữ gìn mối quan hệ giữa đôi bên. Thái độ của người đàm phán thường là mềm mỏng, họ đặt mục tiêu đạt được thoả thuận, ký cho được hợp đồng lên hàng đầu, chứ không nhấn mạnh đến việc phải chiếm ưu thế và giành được nhiều thoả thuận có lợi về mình. Người đàm phán sử dụng chiến lược này không coi đối tác là địch thủ, mà xem họ như bạn bè, thân hữu. Với chiến lược này, quá trình đàm phán diễn ra nhanh chóng và thuận lợi, bầu không khí đàm phán thoải mái, không có căng thẳng, gay cấn, các bên đi đến ký kết hợp đồng nhanh chóng.

Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất của chiến lược đàm phán kiểu mềm là người đàm phán áp dụng chiến lược này thường phải chịu nhượng bộ nhiều hơn, gặp phải đối tác đàm phán kiểu cứng, họ phải lùi bước đi từ nhượng bộ này đến nhượng bộ khác, chịu nhiều thiệt hại về mình, kết quả là đàm phán có đi đến ký kết được hợp đồng thì phía đàm phán mềm chịu rất nhiều thiệt hại, với nhiều điều khoản thoả thuận không bình đẳng, khiến họ gặp khó khăn trong việc thực hiện hợp đồng hoặc thậm chí không thực hiện được. Với chiến lược này, rõ ràng thương vụ không thể thành công và đem lại hiệu quả kinh tế cao trừ khi cả người bán lẫn người mua trước đó đã có mối quan hệ bạn hàng tốt đẹp lâu dài.

Tóm lại, chiến lược đàm phán kiểu mềm là 1 chiến lược có thể gây nhiều bất lợi cho nhà đàm phán, tuy hợp đồng chắc chắn được ký kết nhưng không mang lại lợi ích kinh tế cho phía đàm phán mềm đặc biệt là khi họ phải đàm phán với đối tác có lập trường cứng rắn. Trường hợp này thường xảy ra khi thị trường thuộc về phía đàm

phán cứng.Vì thế trong đàm phán thương mại quốc tế, không nên chỉ sử dụng duy nhất chiến lược này trong suốt quá trình đàm phán trừ khi cả người bán lẫn người mua đã có mối quan hệ mua bán tốt đẹp lâu dài từ trước.

1.3.1.2. Chiến lược đàm phán kiểu cứng

Với chiến lược này, người đàm phán đưa ra lập trường hết sức cứng rắn và tìm mọi cách bảo vệ lập trường của mình, cương quyết không chịu nhượng bộ trong bất cứ trường hợp nào, và ngược lại luôn mong muốn đè bẹp được đối phương. Đàm phán cứng còn được gọi là đàm phán cạnh tranh hay đàm phán phân bổ (distributive bargaining). Cẩm nang kinh doanh Harvard 2006 (trang 10) đã định nghĩa “đàm phán phân bổ là kiểu chiến lược đàm phán mà trong đó các bên thi nhau phân bổ một lượng giá trị nhất định”. Trong các cuộc thương lượng kiểu này, 1 bên đạt được lợi ích còn bên kia chịu thiệt hại và phí tổn. Hay nói cách khác, khi bước vào đàm phán, các thương nhân luôn đòi hỏi những lợi ích cao nhất về mình, quá trình đàm phán giống như một cuộc chiến luôn luôn có kẻ thắng người thua. Với người bán, lợi ích đạt được là thoả thuận được 1 mức giá càng cao càng tốt, còn với người mua thì ngược lại. Thêm 1 đồng cho bên này đồng nghĩa với việc bớt đi 1 đồng cho bên kia.

Với những thương vụ mà cả người bán lẫn người mua đều sử dụng chiến lược đàm phán cứng, đương nhiên quá trình đàm phán sẽ diễn ra rất căng thẳng, khó đi đến ký kết được hợp đồng. Trong chiến lược đàm phán kiểu cứng, người đàm phán không mấy quan tâm đến việc tạo dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ bạn hàng lâu dài và tốt đẹp với đối tác. Họ không sẵn sàng đánh đổi lợi ích mà mình theo đuổi để duy trì mối quan hệ kinh doanh với đối tác.

Trong đàm phán cứng, thông tin đóng một vai trò hết sức quan trọng. Người đàm phán càng để cho đối tác biết càng ít thông tin về điểm yếu, thứ tự ưu tiên trong các vấn đề được đàm phán, mối quan tâm thực sự của bản thân, mặt khác lại khai thác được càng nhiều thông tin về đối tác, thì càng có lợi thế trong đàm phán

Chiến lược đàm phán cứng cho phép người đàm phán luôn giữ được những mục tiêu đề ra ban đầu, hơn nữa nếu gặp bạn hàng có kiểu đàm phán mềm thì quá trình

thương lượng diễn ra nhanh chóng, hợp đồng được ký kết với nhiều thoả thuận có lợi cho người đàm phán cứng. Tuy vậy, chiến lược này cũng có nhược điểm rất lớn ở chỗ, hợp đồng dù được ký kết nhưng quá trình thực hiện hợp đồng rất khó khăn cho phía đối tác chịu nhiều nhượng bộ, thậm chí trong nhiều trường hợp không có khả năng thực hiện khiến cho thương vụ không thành công. Hơn nữa, nếu cả người bán và người mua đều cùng áp dụng chiến lược đàm phán kiểu cứng thì quá trình đàm phán sẽ diễn ra rất căng thẳng, kéo dài, khiến cho đàm phán có nguy cơ bị đổ vỡ giữa chừng, hợp đồng không thoả thuận được mà quan hệ mua bán giữa 2 bên cũng bị sứt mẻ. Vì vậy, với những thương nhân sử dụng chiến lược đàm phán cứng, nếu có thu được thắng lợi thì đó chỉ là thắng lợi bề ngoài, không phải là thắng lợi đích thực vì hiệu quả kinh tế không cao do việc thực hiện hợp đồng đối với bên “thua” trở nên vô cùng khó khăn. Còn nếu không thu được thắng lợi, tức là không ký kết được hợp đồng, thì thương vụ bị đổ bể, mối quan hệ bạn hàng giữa các bên cũng bị tổn hại.

Tóm lại, 2 chiến lược đàm phán cứng và chiến lược đàm phán mềm là những chiến lược cơ bản trong kiểu “mặc cả lập trường”, chúng có những đặc điểm trái ngược nhau, ưu điểm của chiến lược này lại là nhược điểm của chiến lược kia và ngược lại, việc phải lựa chọn 1 trong 2 chiến lược này khiến cho người đàm phán thường rơi vào cảm giác hoặc mệt mỏi, hoặc bất mãn hoặc có ác cảm với phía đối tác, và có thể là cả 3 cảm giác trên. Với nhà đàm phán mềm, do cố giữ lấy hoà khí mà phải chịu nhượng bộ, họ dễ sinh ra cảm giác bị lép vế, bị thiệt thòi thậm chí là bị lợi dụng trước bên kia, còn với nhà đàm phán cứng, do cố bám lấy lập trường mà tạo ra không khí “đấu đá” nhau bên bàn đàm phán nên họ có xu hướng mệt mỏi, căng thẳng, và tệ hơn là làm mất quan hệ bạn hàng. Như vậy, 1 chiến lược đàm phán thực sự hiệu quả phải là chiến lược giúp giải quyết được lợi ích chính đáng cho cả hai bên một cách thoả đáng trong khi vẫn duy trì được mối quan hệ mua bán tốt đẹp giữa các bên và đem lại hiệu quả kinh tế không phải chỉ cho 1 trong 2 bên như kiểu chiến lược mặc cả lập trường đã nói trên mà là cho cả 2 bên, người bán lẫn người mua. Một chiến lược thứ ba đáp ứng được các điều kiện ấy chính là chiến lược đàm phán nguyên tắc.

1.3.1.3. Chiến lược đàm phán kiểu nguyên tắc

Chiến lược đàm phán kiểu nguyên tắc còn được gọi là “thuật đàm phán Harvard”, hay chiến lược đàm phán hợp tác do Roger Fisher và William Ury phát triển, có 4 đặc điểm cơ bản sau:

• Tách “con người” ra khỏi vấn đề được đàm phán

• Tập trung vào lợi ích của các bên, không tập trung vào lập trường

• Tạo ra các phương án khác nhau nhằm đạt được thoả thuận chung ( tức là 2 bên cùng bàn bạc thương lượng nhằm đưa ra các phương án thoả mãn lợi ích cho cả 2 bên)

• Kiên trì sử dụng các tiêu chí khách quan trong đánh giá mỗi một phương án được đề xuất

Một là: tách “con người” ra khỏi vấn đề được đàm phán

Có 1 điều mà thương nhân nào cũng hiểu đó là trong đàm phán trực tiếp, rất khó có thể giải quyết được vấn đề bất đồng nếu như 2 bên không hiểu hoặc hiểu nhầm nhau. Người bán và người mua có thể cảm thấy bất mãn, hoặc thậm chí nổi giận và vì thế họ có xu hướng quyết định các vấn đề được đàm phán một cách cảm tính, hoặc biến cuộc thương lượng giữa đôi bên thành một “cuộc đấu tranh” vì những động cơ hiềm khích cá nhân. Việc thương lượng các vấn đề trong đàm phán trực tiếp sẽ trở nên dễ dàng hơn nếu người bán và người mua hiểu được rằng, đối tác đang đàm phán với họ không phải là 1 công ty, tập đoàn trừu tượng nào, mà là những con người cụ thể bằng xương bằng thịt. Là con người cụ thể, đối tác của họ cũng có những cảm xúc cá nhân, những quan điểm, hệ tư tưởng, và theo đuổi những giá trị riêng cho mình, và vì thế họ cũng có thể vui, buồn, thoả mãn, cáu giận, yêu, ghét,… một cách khó dự đoán.

Đó chính là vấn đề “con người” trong đàm phán trực tiếp.

Trong đàm phán trực tiếp, vấn đề “con người” thường bị lẫn lộn vào nội dung đàm phán. Trong khi những nội dung của đàm phán giữa các bên hoàn toàn mang tính khách quan, nói cách khác “công việc là công việc”, còn mối quan hệ cá nhân giữa những người đàm phán lại mang màu sắc chủ quan và chịu ảnh hưởng bởi cả tính chất của cuộc thương lượng lẫn những yếu tố bên ngoài bàn đàm phán. Những xung