Chính Sách Nghiên Cứu Và Phát Triển ( R&d).

thường cứ sau 2 năm, sản phẩm được cải tiến nâng cấp một lần và sau 5 năm sẽ ra mắt một đời xe mới.

Để có được những chiếc xe hơi chất lượng cao, TMV đã triển khai thành công hệ thống sản xuất Lean- hệ thống sản xuất tối ưu, 5S- công cụ quản lý nhà xưởng, JIT- đúng lúc/kịp thời (just in time) và phương pháp sản xuất Kaizen- cải tiến không ngừng.

Toyota với Lean- mô hình sản xuất tiết kiệm tối ưu- tạo ra bộ máy tiết kiệm năng suất. Với mục tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc không tăng thêm giá trị, TMV đã áp dụng hệ thống sản xuất Lean. Lean giúp doanh nghiệp loại bỏ 7 lãng phí và giúp tiết kiệm thời gian, hàng tồn kho, lao động, hàng hư hỏng và chi phí sản xuất. Theo Lean có 7 dạng lãng phí, đó là sản xuất thừa, lãng phí hàng tồn kho, sản phẩm sai lỗi, lãng phí thời gian chờ đợi, lãng phí nhân lực, lãng phí thiết bị và lãng phí cho đi lại. Lean cho rằng nếu áp dụng thành công hệ thống này thì doanh nghiệp có thể đạt được những lợi ích như sau:

- giảm lãng phí đi 80%

- giảm chi phí sản xuất đi 50%

- giảm lao động đi 50% trong khi vẫn đảm bảo tăng năng suất

- giảm hàng tồn kho đi 90%

- năng suất tăng 25% hàng năm

- chất lượng cao hơn 50% mỗi năm

- tăng không gian làm việc 50% [19].

Có thể bạn quan tâm!

Xem toàn bộ 121 trang tài liệu này.

Lãng phí sẽ tác động trực tiếp lên chi phí. Việc loại bỏ lãng phí giúp giảm chi phí, giảm chu trình sản xuất, tăng thoả mãn của khách hàng, tăng lợi nhuận và hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ tăng lên.

5S: tiền đề thực hiện Lean

5S là một công cụ quản lý nhà xưởng hữu hiệu theo phong cách Nhật Bản. 5S là chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật: seiri (sàng lọc), seiton (sắp xếp), seiso (sạch sẽ), seiketsu (săn sóc) và shitsuke (sẵn sàng).

- sàng lọc: nhân viên lọc ra những gì không cần thiết tại nơi làm việc. Không gian làm việc có thể được giải phóng bằng cách dọn sạch những đống lộn xộn bao gồm: các linh kiện, công việc đang làm dở, sản phẩm hỏng, các loại tài liệu… Cần lọc ra những gì cần thiết để đáp ứng mục tiêu sản xuất và những gì là không cần thiết để giải phóng không gian làm việc

- sắp xếp: cần sắp xếp các vật dụng theo vị trí hợp lý thuận tiện cho công việc và giảm thiểu việc di chuyển. Vị trí này cần được sắp xếp rõ ràng để cho mọi người ai cũng có thể tìm thấy vào bất kỳ lúc nào và dễ dàng cho việc phát hiện những gì nằm ngoài tiêu chuẩn.

- sạch sẽ: kiểm tra vệ sinh thiết bị, máy móc, khu vực xung quanh. Khi các công nhân viên thực hiện việc lau dọn, cũng nên kiểm tra điều kiện máy móc để có những cảnh báo sớm về dấu hiệu hang hóc.

- săn sóc ( hay tiêu chuẩn hoá): lập chính sách về thời gian cải tiến 5s, xác định rõ trách nhiệm từng người và thời gian thực hiện, lập yêu cầu tập trung hoá đối với các bước của 5S.

- sẵn sàng ( hay duy trì): có sự tham gia của mọi người ở mọi cấp độ để 5s trở thành một hoạt động thường ngày của doanh nghiệp [19].

Trong hoạt động thực tế, việc thiếu tính tổ chức trong các nhà xưởng thường gây mất thời gian và đôi khi còn ảnh hưởng đến tâm lý làm việc và môi trường sản xuất kinh doanh. Việc đề ra một hệ thống các hành động phòng ngừa có thể giải quyết vấn đề này, góp phần tổ chức lại hệ thống nhà xưởng và có thể thúc đẩy hoạt động kinh doanh. 5S là hướng tiếp cận đối với Lean. Nó giúp giảm thiểu về nhân lực, không gian, vốn và thời gian để tạo ra sản phẩm ít lỗi hơn. Nó tạo ra một môi trường làm việc có kỷ luật, sạch sẽ và có trật tự. Toyota chính là đơn vị điển hình áp dụng mô hình này. Kết quả áp

dụng cho thấy những hạn chế, ách tắc trong việc vận hành công việc được giảm thiểu trông thấy và những vấn đề phát sinh đều được phát hiện sớm và được giải quyết. 5S được thực hiện đúng cách giúp TMV tạo ra một nhà máy thông thoáng cho phép lãnh đạo có thể ra quyết định một cách nhanh chóng về nơi làm việc. Chỉ nhìn qua là các giám đốc phân xưởng hay quản đốc có thể nhìn thấy cái gì không đúng trật tự, quá trình sản xuất nào bị đình trệ hay tắc nghẽn hoặc quy trình công việc nào không nằm đúng vị trí. Việc tổ chức nơi làm việc tốt giúp giảm thiểu lỗi cho quá trình đến 50%, điều đó lý giải vì sao 5S lại quan trọng. Nó đặt nền tảng cho toàn bộ hệ thống sản xuất tiết kiệm tối ưu.

Lợi ích khi thực hiện 5s hàng ngày: giúp hạn chế việc tìm kiếm, giảm thời gian đi lại hay di chuyển để lấy tài liệu hay công cụ làm việc, giảm thiểu thời gian máy móc hỏng hóc, các mối nguy về an toàn, cải thiện quy trình công việc giảm lỗi và tối ưu hoá không gian làm việc. Những lợi ích hàng ngày thu nhận được sẽ góp phần vào những cải tiến tổng thể về năng suất, chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, an toàn và cả đạo đức nơi làm việc.

Toyota với JIT (just-in-time)

Xe của Toyota được biết đến với chất lượng vượt trội và đáng tin cậy. Danh tiếng này có được do công ty sử dụng các linh kiện tốt nhất, quy trình sản xuất luôn được cải tiến và đội ngũ nhân lực giỏi. Với mô hình đa sản xuất (multi model), mỗi thành viên trong quy trình sản xuất đều có thể thực hiện công việc ở nhiều vị trí khác nhau. Chính vì vậy, mỗi khi gặp phải một sự cố thì dây chuyền sẽ được ngừng và khắc phục ngay lập tức. Quy trình này đã cho phép TMV áp dụng phương pháp sản xuất “Just in time”- JIT, nghĩa là đúng lúc kịp thời. Đây là một trong những đặc trưng của “Hệ thống sản xuất Toyota”. Khẩu hiệu chính của hệ thống “just in time” là: kho chứa là tiến vứt qua cửa sổ, là không gian vô tích sự, là chiếm cứ vô lý mặt bằng sản xuất [9]. Do đó tại cơ sở sản xuất của TMV, vật tư dự trữ chỉ luôn luôn được dự trữ đủ

dùng từ một tháng sản xuất trở lên. Đây là một hệ thống quan trọng được TMV áp dụng nhằm giảm tối thiểu tính không hiệu quả với việc cung cấp chính xác những chi tiết cần thiết cho mỗi công đoạn sản xuất đồng thời giảm lãng phí bao gồm giảm nguyên vật liệu, trang thiết bị, và giảm thời gian làm việc của công nhân xuống mức thấp nhất trong khi vần duy trì việc sản xuất những sản phẩm chất lượng cao. Nhờ đó TMV có thể lắp ráp những chiếc ô tô với kiểu dáng và màu sắc khác nhau trên cùng một dây chuyền sản xuất.

Tất cả các phương pháp trên đều được áp dụng rất thành công nên sản phẩm của Toyota đã nhanh chóng chiếm được vị trí hàng đầu trên thị trường Việt Nam.

3.2. Chính sách nghiên cứu và phát triển ( R&D).

Với đòi hỏi ngày một cao của khách hàng và trước sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, ngay từ khi mới thành lập TMV luôn đặc biệt chú trọng đến công tác nghiên cứu và phát triển công nghệ, sản phẩm mới, xem đây là nhiệm vụ không chỉ của riêng bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) mà còn là trách nhiệm của Ban giám đốc Công ty. Hàng năm TMV đã đầu tư một khoản tiền rất lớn khoảng 4% doanh số cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty được tiến hành khá đa dạng bao gồm: nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; nghiên cứu biện pháp cải tiến các sản phẩm hiện có về chất lượng, thiết kế, mẫu mã; nghiên cứu các nghiệp vụ và công nghệ mới; xây dựng hệ thống, quy trình tốt về lập kế hoạch, kiểm soát thực hiện, đánh giá hoàn thành công việc…

Một số công việc nhằm thực hiện tốt hoạt động nghiên cứu và phát triển

Đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển thì việc lập kế hoạch là rất quan trọng. Kế hoạch ở TMV tuân theo chu trình PDCA.

P- (Planning)- lập kế hoạch: quá trình văn bản hoá mọi công việc theo kế hoạch một cách chi tiết để thực hiện đạt kết quả cao nhất.

D- (Do)- thực hiện kế hoạch: người thực hiện phải biết mục tiêu và được đào tạo để thực hiện kế hoạch.

C- (Check)- kiểm tra: kiểm tra xem kết quả có phù hợp kế hoạch không, kế hoạch có xác thực không.

A- (Action)- hành động khắc phục phòng ngừa.

Hình 2.3. Chu trình PDCA

Nguồn: Công ty Toyota Việt Nam

Dựa trên dự đoán về thị trường mục tiêu tiềm năng, kế hoạch được xây dựng trong đó có doanh số bán hàng dự kiến, mục tiêu kinh doanh. Ngoài ra kế hoạch còn phải phù hợp với chính sách của ban giám đốc được đưa ra bởi cả TMV và TMC và là định hướng cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của TMV. Thông qua những thông tin thu thập được từ quá trình nghiên cứu, TMV phải đánh giá được thị trường mục tiêu về nhu cầu và thái độ khách hàng tiềm năng. Nhiệm vụ của phòng là đưa ra kế hoạch thông qua sự kết hợp của những đánh giá về thị trường mục tiêu và chính sách marketing hỗn hợp để xác định xem thị trường cần loại xe gì, chiến lược khuyến mại nào cần được áp dụng để truyền tải thông tin về sản phẩm tới khách hàng, nên có đại lý ở đâu để phục vụ khách hàng tốt nhất. ở TMV kế hoạch không chỉ liên quan đến thị trường mà nó còn bao gồm các thông tin về phân đoạn thị trường, chiến lược của đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh doanh, các mục tiêu và nguồn lực của công ty.

Lập kế hoạch

Để đưa ra một kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể, TMV đã sử dụng hiệu quả các nhân tố phát triển trong dự đoán như: tổng sản phẩm quốc nội GDP, sản lượng công nghiệp ước tính, ước lượng số xe lưu hành. Đồng thời TMV cũng sử dụng tất cả các nguồn thông tin trong phân tích thị trường về các nhân tố có ảnh hưởng đến sản phẩm dịch vụ của TMV như luật pháp, kinh tế, xã hội, kỹ thuật…

Thông qua những nghiên cứu thị trường này, TMV nắm bắt được những phản ứng của khách hàng đối với các mẫu xe của mình đang lưu hành cũng như sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, những thay đổi về thị hiếu của khách hàng để từ đó có những thay đổi thích hợp, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Để khách hàng không chỉ mua sản phẩm của Toyota một lần, TMV cũng thu thập những thông tin về những mẫu xe làm khách hàng hài lòng nhất. Cuối cùng khi mà khách hàng vẫn luôn muốn trung thành với thương hiệu, không muốn nhận được sản phẩm dịch vụ kém chất lượng, và khi các đối thủ cạnh tranh hay có những lỗi sản xuất, thì ở TMV sự hoàn thiện cũng trở thành hàng hoá.

Kế hoạch sản xuất kinh doanh ở TMV được xây dựng một cách rất cụ thể và có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả kinh doanh hàng năm. Nó cũng tạo ra một khung làm việc cho việc thực hiện và quản lý tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh chung của TMV và đại lý. Để đưa ra được một kế hoạch hiệu quả, cả TMV và đại lý đều phải tích cực trong thu thập số liệu và tiên phong trong việc lập kế hoạch.

Thực hiện kế hoạch

Tuy nhiên, nếu chỉ có các kế hoạch mà không có nỗ lực để đưa các kế hoạch trở thành hiện thực thì sẽ không có gì đảm bảo rằng sẽ đạt được kết quả như mong muốn và làm hài lòng khách hàng. Kế hoạch của TMV không chỉ là kế hoạch mang tính chiến lược mà còn có chỉ dẫn cho việc thực hiện và quản lý các kế hoạch đó thông qua cái gọi là TQM ( Total Quality Management-

Quản lý chất lượng toàn diện). TMQ ở TMV không chỉ tập trung vào việc giảm thiểu những lỗi sản xuất mà còn được áp dụng cả trong quản lý marketing.

Kiểm tra kế hoạch

TMV yêu cầu tất cả các phòng ban liên quan phải thường xuyên kiểm tra lại kế hoạch thông qua việc phân tích sự khác nhau giữa kế hoạch và kết quả thực tế. Trong trường hợp có sự khác biệt, TMV sẽ xác định vấn đề và từ đó kiểm tra nguyên nhân. Các nguyên nhân thường được chia thành 3 nhóm:

- Môi trường kinh doanh: tình hình phát triển kinh tế, hệ thống thuế, tỷ giá và các quy định của Chính phủ.

- Đối thủ cạnh tranh: việc giới thiệu các loại xe mới, giá mới, chiến dịch khuyến mại.

- Nhân tố chủ quan: phân phối, giá cả, hệ thống bán hàng, chiến dịch…

Kết quả thu được từ việc kiểm tra này là cơ sở cho việc nghiên cứu giới thiệu các loại xe mới, nâng cấp các mẫu xe hiện hành, và có chính sách nghiên cứu phát triển và những thay đổi thích hợp trong sản xuất để không ngừng cải thiện cơ hội kinh doanh, và đưa ra kế hoạch mới cho tương lai.

Hoàn thiện kế hoạch

Cuối cùng, sau khi phân tích kết quả thu được từ việc kiểm tra, TMV sẽ đưa ra các giải pháp để giải quyết triệt để từng vấn đề. Kế hoạch hành động sẽ được đưa ra sau khi xem xét lại toàn bộ kế hoạch, việc thực hiện và thông tin phản hồi.

Các công việc này phải thực hiện thường xuyên chứ không phải theo từng đợt khi nghiên cứu phát triển sản phẩm thì mới làm và đạt kết quả tốt được.

3.3. Chính sách nguồn nhân lực

Sau hơn 10 năm hoạt động cùng với sự nổi tiếng về chất lượng và mẫu mã của sản phẩm mang nhãn hiệu Toyota trên khắp thế giới, sản phẩm mang nhãn hiệu Toyota được lắp ráp tại Việt Nam đã chiếm lĩnh được thị trường ô tô Việt Nam và ngày càng được ưa chuộng. Kết quả là Công ty Toyota Việt Nam đã luôn giữ vị trí hàng đầu trong các công ty liên doanh ô tô đang hoạt động tại Việt Nam với thị phần trung bình đạt 27% - 30%. Để cho các hoạt động được tiến hành suôn sẻ và thành công, Công ty Toyota đã rất chú trọng đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực. Chính nhờ chính sách quản lý nhân sự hợp lý và đào tạo theo hệ thống khoa học nên số lượng nhân viên của Công ty phát triển không ngừng. Chỉ có 9 nhân viên từ những ngày đầu thành lập doanh nghiệp, cho đến nay số nhân viên của TMV đã tăng lên khoảng 900 người tính đến năm 2007. Tại Toyota Việt Nam, nhân viên được đào tạo những kiến thức kỹ thuật theo tiêu chuẩn quốc tế, đồng thời khuyến khích tính sáng tạo cá nhân và đề cao tinh thần tập thể. Ban lãnh đạo Công ty hiểu rằng Công ty sẽ không tồn tại nếu không có sự nỗ lực hết mình của các nhân viên như Tổng giám đốc TMV đã từng nói “ Con người là tài sản lớn nhất của Công ty” vì thế chìa khoá cho sự thành công của Toyota Việt Nam là phát triển nguồn nhân lực. Với quan điểm này, mỗi nhân viên TMV luôn được tạo cơ hội để thể hiện khả năng của mình thông qua những công việc được giao phó. TMV cũng phối hợp với Công ty TMC (Toyota Motor Corporation) tại